［案例七］ 佳宝：冒险的代价
佳宝的故事讲的是一个衣衫褴缕的穷人如何变成一个富翁的传奇经历。佳宝出生于加拿大安大略省萨德伯里市一个出产矿石的小镇上。这个虔诚的基督教家庭共有13个孩子，佳宝排行第八，父亲是一名汽车修理工。由于家境贫困，佳宝不得不在14岁时就退学挑起了养家的担子。他最初的工作是为当地的矿物公司清扫车库地板。
1949年，罗伯特·佳宝当了某工厂的监工，他用空闲时间在渥太华为妻子、孩子建了一所房子。但最后他们自己并没有搬进去住，而是以两倍于成本的价格把房子卖了出去，由此赚了3000美元。正是这3000美元大大鼓舞了佳宝，他在这一年又连续盖了，40所房子，开始向财富进军。在上个世纪50年代和60年代，佳宝不仅获得了大量财富，而且还拥有了建筑大师的美誉。他在沃太华周围修建了两万幢别墅，并且是在多伦多湖前修建别墅的第一个人。现在这片地区已成为渥太华市最豪华昂贵的别墅区。佳宝很快成为加拿大政府的主要地产开发者，他与皮尔·特鲁都结为好友，两人经常结伴滑雪。
佳宝野心勃勃。他曾在加拿大尝试过几次收购行动，包括收购当时美国最有资历且资本极为雄厚的信托公司一一皇家信托公司，但这些尝试都失败了。他把失败归因于大不列颠血统的投资家对于他这一加拿大籍法国人的偏见。不久他将视线又转移到了南方。
收购联盟百货以后，佳宝已拥有382家商店，而此时他的私人生活印一塌糊涂。由于公司的权力争斗，他起诉自己的大儿子，与妻子离了婚，又马上娶了自己的情妇。在此之前他已与情妇生了两个孩子，而家里人却毫不知晓。
罗伯特·佳宝是个什么样的人呢？有人说他怪僻、自我为主、爱激动，也有人说他性格狡诈。总之，他不是一个容易合作的人。罗伯特·摩斯盖为有限百货商店的前副董事长，在他手下只忍受了两个月，就因再也无法和他相处而离去。据说佳宝曾在凌晨3点召集所有的雇员开会。他公开责骂经理，甚至朝他们尖声大骂。他以前的朋友还批评过他在高尔夫球场上作弊。一个曾为佳宝工作过几天的经理曾把他形容为恐怖的伊万斯管理模式。很显然，在这种管理环境中，佳宝无法留住那些真正有才能的管理者。
在加拿大的收购尝试失败以后，佳宝于1986年带着一颗复仇的心将注意力转向了美国。在一次收购尝试中，他结识了高价收购第一波士顿公司的专家兼投资银行家布鲁斯·韦斯特恩及纽约法律事务公司的合伙人艾伦·菲克森。他们发现佳宝是一个不顾债务缠身和性情急躁的冒险家。
虽然佳宝对零售业一窍不通，但他却在1986年12月以34亿美元的价格收买了联盟百货公司。接着又历时10周于1988年5月，在引人注目的联邦百货及其布洛明戴尔斯分部的收购竞标争斗中获胜，最高标价为66亿美元。佳宝此举耗资巨大，其中由前联邦百货公司官员手中收购“金伞”等股票花费1．67亿美元。对投资银行业务及法律等其它费用耗资超过2亿美元。还有1．5亿美元用于临时贷款费用，以支付第一波士顿公司及其它两家银行的利息。
对于那些敢于承担巨额债务的收购者来讲，他们惯用的作法就是出售自己的部分财产，其中包括出售收购来的公司的一些部门，用以偿还部分债务。这样，他们就可以解决剩余债务的利率问题。佳宝也不例外。
1988年，佳宝通过出售联盟及联邦公司的一些部门将债务减少了60亿美元。他出售布鲁克斯兄弟商店、安·泰勒商店等一些分公司，筹集了12亿美元。佳宝试图保留住乔丹·马斯和马斯兄弟两个部门，因为在收购以前这两个部门的利润占了联盟公司的2／3。佳宝想留下的联邦商业公司主要商店有：布洛明戴尔斯、拉扎洛斯、伯丁等。佳宝通过削减雇员把联盟公司的经营费用削减了1．25亿美元，把联邦公司的费用削减了2．5亿美元。仅联邦公司就有5000人丢了饭碗。到1989年初，联邦百货公司的专营和折价商店的收入预计可以将债务减少到56亿美元。这样两个商业公司的总流动资金将达到12亿美元，是贷款利率的两倍。看来，前景非常乐观。
佳宝另外还有一个计划，他认为联盟与联邦商业公司的管理经营可以合二为一，从而大大提高办公效率。他认识到房地产业务与零售经营的协同作用。为了实现这一协同作用，佳宝计划与爱德华·迪巴特罗合作，每年开设三至五家购物中心。爱德华·迪巴特罗是经营购物中心的权威人士，他以前曾向佳宝贷款4．8亿美元。由于佳宝的著名商店都将位于这些购物中心内，所以不必担心吸引不来租赁者，佳宝还计划在未来五年中将布洛明戴尔斯扩展到17家。
仅仅在收购联邦商业公司18个月以后，佳宝的美梦就变成了噩梦。到1989年9月，佳宝急需大笔现金。此时公司背负的长、短期贷款高达110亿美元，仅年息就超过10亿美元。佳宝第一波士顿公司的4．01亿美元贷款也将到期。
早在一年前，这种灾难的征兆就出现了。1988年12月，正是圣诞节来临之际，也是各大公司忙于短期借款之时。而此时的佳宝却根本无力偿还以前的债务。由第一波士顿公司发行的联邦商业公司的债券远远没有达到发行15亿美元的目标，波士顿公司后来将数目减至7．5亿美元，但仍找不到足够的投资者，只好自己持有大部分债券。不久，联邦的债券很快降了20%，联盟商店的债券也下跌了45%。由于各种债券纷纷落马，人们对债券的态度也由热变冷。
联盟和联邦两家商业公司的运营资金迅速减少。与此同时，尽管佳宝用了最大的努力减少经营费用，但成本并没有明显下降。当佳宝勉强度过1988年圣诞借款高峰之后，又一个圣诞节临近了。由于用于购货的资金必须于10月支付，因此形势变得非常严峻。佳宝公司面临着圣诞节购物高峰期货源不足的危险。在走投无路的情况下，佳宝只好向奥林匹亚和约克公司求救。在佳宝忙于收购时，大笔贷款都来自奥林匹亚和约克公司。(www.xing528.com)
1989年9月11日，《今日美国》杂志在封面故事中报导了佳宝零售王国的珍珠布洛明戴尔斯资金已被冻结，正准备拍卖。事实上，佳宝只有一次性卖掉布洛明戴尔斯，才能在规定的期限内付清贷款利息。分析家们认为布洛明戴尔斯的售价将在10亿到15亿美元之间，佳宝公司其它的商店都卖不到这么高。而布洛明戴尔斯也是佳宝收购所得中最引以自豪，且期望值最高的商店。
到了周末，各报纸头条又报道佳宝最终挽救了自己的零售王国，他说服了里奇曼家族，一次性得到2．5亿美元的贷款以维持公司的运行。然而，此举的代价是佳宝必须放弃对公司的控制权。奥林匹亚和约克公司的一个叫里奥那．G．多德的经理被任命为重组公司的四人领导小组主席。佳宝被排除在四人小组之外。社会上广泛流传着更多的佳宝公司的商店将出售的消息。
在动荡不定的发展过程中，佳宝期单能够付清债券，但最终结果并未能如愿。到底哪些地方错了呢？佳宝遇到的麻烦一部分是因为商店的利润比自己想象的要小，另一部分在于整个美国服装销售不景气。同时，佳宝在经营策略上也有问题。比如精简机构的做法在减少员工、降低成本的同时也大伤了商店的元气，一下裁减掉几千份工作虽说减少了经营成本，但给管理及日常经营卸造成了极大的创伤。员工的土气被严重破坏，他们无法专心工作，而是担心下一个斧子是否会砍到自己头上，他们忙于整理个人简历，寻找其它的工作，以防后患。即使大大裁员，但佳宝削减2亿美元的成本计划还是显得过于乐观了。
佳宝收购联邦商业的价钱太高。华尔街的一家杂志声称佳宝多花了5亿美元，这是后来出现一系列资金困难问题的根本原因。事实上，最初佳宝对联邦的开价只是42亿美元，而最后在竞标过程中却高达66亿美元。
佳宝最初的财产拍卖很顺利。1988年春，布洛克．I．马格林、福勒等商店以27．5亿美元卖出，拉费斯商店8亿美元的股本也被全部转让。但后来的拍卖却很令人失望。佳宝计划以7．27亿美元出售金图、大路、儿童世界以及其它一些地产，可最后他只卖了5．62亿美元。
由于财产出售不利，成本削减计划不尽人意，加上服装经营出现失误，在此时发行15亿美元的联邦商业债券可谓时机不佳。这些高成本高利息的债券只卖了7．5亿美元，佳宝的灾难便降临了。很明显，造成佳宝一切麻烦的核心在于盲目借贷。那些在80年代初发家的公司收购者现在都不那么顺利。许多人由于收购公司而债务累累，由于缺乏资金无法履行债务。他们的债券发生了危机，而这些正都是他们资金的主要来源。收购家的战术就是“用别人的钱收购公司，让自己发财”，他们无拘无束、敢作敢为的日子已经结束了。
零售业对于运营资本的需求非常独特，由于经营受到资金的相关影响，所以经营零售的风险更大。如在美国，一个零售商店在圣诞节的销售量占全年销售额的1／3，利润占1／2。因此商店必须有足够的库存商品，这就需要大笔短期投资资金。对佳宝公司来讲，联邦联盟两家分部还需要对一些长期项目支付另外的费用，如发展私人标签商品（其利润更高）以及商店的重新装修等。由于受资金影响，公司根本没有资金可投。到1990年初，佳宝公司已到了破产的边缘，资金和名声都一落千丈。罗伯特·佳宝的权力仅限于房地产经营方面。他一生积累的财富损失殆尽。与金钱同时流走的还有佳宝显赫一时的声望。
里奇曼家族由于错误分析了佳宝公司的形势，也受到牵连损失，他们总共贷给佳宝7亿多美元，大部分无法收回。在佳宝收购商店以及经营过程中提供贷款的第一波士顿公司不仅损失了几亿美元，而且经营无能的名声也远扬在外，以至于被降低了贷款利率。与此同时，由于布鲁斯·韦斯特恩曾指导过佳宝，因而信誉度及吸引力也大大降低。
1990年1月15日，佳宝公司根据破产法第11条登记破产，以寻求债务保护。
讨论：
①试述过度举债经营会给一个企业带来的后果。
②一般企业在收购公司后都要将被收购公司重组、精减，而佳宝似乎并未这样做，这对它的经营管理有何影响？
③1989年底，佳宝说服里奇曼家族，带来了一线希望，佳宝是否充分利用了这个机会呢？如果是你，你将会采取什么措施？
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