［案例八］多美公司的全球协同营销
创业于1924年的日本多美工业股份公司，主要从事玩具的制造与销售，20世纪80年代初，销售额即达213．72亿日元。在几十年的经营生涯中，多美公司的全球营销战术为世人瞩目。
一、到海外去办厂
50年代多美公司的出口销售额占年销售总额的80%左右。但自60年代中期开始，出口迅速下降。到1970年，日本玩具产业对美出口的霸主地位，终于被香港所取代。多美公司的出口率也从80%左右急剧下降到1969年的10%左右。
美国的买主依然前往日本。然而，他们只是为了获取信息、收集样品而来，在日本只作短暂的停留后，又前往香港，让香港的玩具制造商根据日本样品制造产品，然后，再销往美国。
香港是一个自由港，又拥有大量的廉价劳动力，具有外贸优势。在出口玩具方面，香港比日本的条件更为有利。但多美公司产品开发能力强，质量管理有诀窍。如果能把这两大优势搬到香港去与香港制造商合作，那就如虎添翼。
1969年11月和1970年4月，多美公司两次派人前往香港进行调查。
1970年8月，在香港设立了当地法人——多美香港有限公司，投资594万日元，生产委托当地的玩具制造商进行。公司把有关的技术专家和质量管理专家派到当地委托加工工厂，深入车间现场，监制产品质量，并对外运的产品进行抽查。由于多美公司实施了全面质量管理，获得了美国买主信任，创业第一年就获得了利润。但在以后的发展中，公司接二连三地碰到委托生产工厂提出的提高加工费的要求。面对这一局面，公司深切地感受到海外必须拥有自己的工厂。
海外事业部部长宫本根据社长富山允“放眼全球”的指令，调查了新加坡、马来西亚、泰国、爱尔兰、西班牙、希腊、伊朗等国。经过50天的实地调查，宫本认为，新加坡是最适宜的海外工厂立足点。
因为新加坡靠近美国，作为自由港，港湾设施齐全；政治上稳定；拥有大量高素质的劳动力；享受发达国家提供的特惠关税；能够自由地向法国出口；当地政府能够保证企业开展自由经营活动；等等。
1972年7月，社长富山允亲自前往新加坡，与政府签订了租借工厂的合同。并于当年10月5日，出资1．8亿日元，设立了当地法人——多美新加坡有限公司。出资者除多美公司（60%）外，还有住友商事（25%）和旭化成公司（15%）。
1973年7月，该厂全面开工，当年就获得利润。然而，这一年的11月，遭受了石油危机的冲击，作为原材料的塑料价格暴涨，工厂陷入了困境。同时，由于美国市场上销售能力的下降，不能稳定地向新加坡工厂订货。作为对美出口的生产据点——新加坡工厂的形势更为严峻。
当时，多美公司在美国没有一个推销员。美国市场的开拓，全权委托给代理商，工厂仅根据代理商的订货，进行生产。这时，富山允社长开始考虑，怎样形成依靠自身力量，开拓国际市场的体制。
二、建立自己的推销队伍
多美公司海外事业部部长宫本曾说：“在美国市场上，利用自己的商标，自己销售，这是制造商梦寐以求的。”
多美公司是如何掌握出口诀窍的？宫本认为：“掌握出口业务诀窍并不难，关键在于有合适人选。”
1971年，在多美新加坡有限公司设立的同时，已开始为打进美国开展调查。这一年，富山允就几赴美国，调查美国市场，并努力发掘人才。
在多美美国有限公司的创设中，有一位美国人起了重要作用。他叫卡罗·福契，以前是美国玩具制造商，曾任埃罗德公司的技术部长。多美公司曾经和埃罗德公司从事过交易。埃罗德公司倒闭后，福契高度评价多美公司玩具产品开发能力的质量管理，所以，很乐意协助设立——多美美国有限公司。
1973年3月，多美美国有限公司成立了，资本为1亿日元，最初的职工为29人。公司的事务所和工厂位于洛杉矶郊外的卡松市。
由于创立了多美美国有限公司，在美国的销售活动全部由该公司经营。经过3年的努力，依靠本公司销售队伍，取得了巨大的效果。到多美美国有限公司成立十周年时，就业人员已发展到500人。
事实证明，由公司的推销队伍从事销售活动比单纯依靠代销商要好得多。
代销商不断从各渠道收集能够销售出去的商品，卖上一、二年，到第三年又把精力投向新的商品，对原有商品就淡漠了。公司的推销员则实行一种长期推销的方法。他们对有些玩具一开始就考虑折旧。如在三五年内，销售量达到30万或50万个，就可以按照这一数量订价。所以价格比委托代销商时便宜，受顾客欢迎。
1982年，多美美国有限公司对销售网络作了大规模的调整。仅在得克萨斯、佛罗里达等少数地区设立销售店，大多数地区都由本公司的推销员（约100人）从事销售活动，终于建立了用自已的双手开拓美国市场这一有效的销售体制。
三、全球协力竞争
多美公司于1970年8月，在海外设立了第一家多美新加坡有限公司；多美英国有限公司是1982年12月创立的。在10年左右的时间里，多美公司共设立了8家海外有限公司及海外办事处。
海外据点的资金合计为13．16亿日元，为日本两家母公司资金额（约4亿日元）的3倍以上。从就业人员看，日本两家母公司为1715人，海外据点总共为1409人，约占80%。日本两家母公司的销售额为480亿日元，海外公司基本上达到同一规模。(www.xing528.com)
多美公司的海外开拓仅有13年的历史，但已经具备世界企业、跨国公司的性质。
多美公司在国际经营中最引人注目的是，利用众多的海外据点，开展全球性的协力竞争。该公司的海外据点，并不是各自独立行动的，而是相互紧密结合，组成了一个有机的整体。
在海外市场中，以美国商场的占有率最大，因此，协力竞争是以美国的子公司为中心展开的。
多美美国有限公司1982年底销售额虽高达1．2亿美元，但其中85%是来自海外生产据点的进口产品销售额，当地生产只占15%。在全球性协力竞争体制下，各企业扬长避短，发挥各自的优势。
在日本，以生产高附加价值的电子尖端产品为主。新加坡工厂的工资水平是日本的50%，和香港、台湾、澳门比较，可以节约外发生产的费用。因此，主要生产劳动花费较多的产品，如机械，玩具等。多美美国有限公司在当地生产的有大型商品，如儿童踏板车、三轮车、小手推车、轿车等，这是因为大型商品运输费用高，而美国的原材料（塑料、橡胶等）便宜，生产率也高。生产大型商品，操作工需要有体力，在这方面，美国人胜过日本人。
除大型商品外，美国当地还生产外壳和进行组装，机械来自日本或其它国家。机械小巧、轻便，运输费用低廉，所以，比进口成品有利。包装也一样，美国的纸张价格便宜，包装设计也较先进。多美公司充分利用了国际分工体制的优势，并取得了成果。
多美公司全球战略中，富有深远意义的一招是产品从日本流向海外，几乎不存在返销。
如果光看生产成本，香港、新加坡要比日本便宜。这是因为工资成本相差较大，然而，进口到日本要加关税，成本的差距就缩小了。
再一个原因是交货期问题。日本的工厂一般是接到订货后一个月、最快20天交货。但海外不可能做到那么快交货。新加坡的工厂生产的金属玩具，部分零件还必须在日本制造。生产这些零件需要花费20天到一个月时间。这些零件造好后要送到新加坡组装，然后再把这些组装好的成品运回日本。经过这样往返循环，最快也得花费2～3个月时间，因而不适应日本市场的订货要求。
在欧洲大陆市场上，原来是通过多美联邦德国有限公司开展销售的。以后，在各主要国家设立销售公司，根据各国的市场状况，利用各自的销售公司开展不同的销售。中南美、澳大利亚、中东、东南亚等销量不多的市场，则委托给海外的各家据点，就近出口。如多美加拿大有限公司的一部分产品出口到中美，新加坡子公司则向中东、澳大利亚等市场出口。
多美公司的产品开发也根据各自的市场需求，从事不同的发明。逐渐由原先日本集中开发的体制向日、美、欧共同开发的体制转移。
四、成功的关键
在几十年的经营发展中，多美公司成功地实行了全球战略。这一全球战略具有三大特点。
一是没立海外制造子公司，作为出口的生产基地。多美公司在香港、新加坡、台湾、澳门设立生产基地，但并不是为了在这些国家和地区的市场上出售，而是把产品销售到以美国为主的海外市场。
二是全球的协调行动。多美公司各海外据点已形成了一个有机的整体，发挥各自优势，扬长避短，互相依存，协力竞争。
三是具有全球管理体制。首先是把日本职工派往海外据点以及让日本职员短期出差。通常由当地人任社长，但生产据点则由日本人担任相当社长的重要职务。其次是定期召开一系列会议，如4月产品会议、6月商品会议、7月技术会议、8月海外经理会议、9月经营会议。
多美公司的全球战略之所以能获得成功，其关键在于重视产品开发。“没有开发就没有玩具厂”这句名言是多美公司创业者富山荣市郎一生遵循的经营哲学，并为现任社长富山允所继承。
玩具是否畅销，取决于造型和设计的娱乐性、奇特性及新颖性。购买者对价格并不敏感，玩具虽便宜，但不好玩，就卖不出去。因此，最重要是发明孩子们所喜欢的商品并推向市场，至于如何生产价廉商品，则是第二位的。玩具产业的另一特征，在于产品生命周期短。
去年畅销而今年滞销的商品屡见不鲜。能连续畅销5年的商品是十分罕见的。玩具的产品生命周期平均为3年左右。正因为如此，每年有三分之一的产品等待更新。因此，必须具有市场需求的观察力和新产品的开发力。
多美公司竭尽全力培养从事开发的人才，公司建立了把10%的职工用于从事开发的人事制度。努力面向海外进行产品开发，以优质商品来振兴、开拓世界市场。
讨论：
①多美公司在遭受石油危机的时期是采取怎样的办法度过难关的？
②多美公司的海外市场情况如何？依据什么指导思想开拓的？
③讨论：“没有开发就没有玩具厂。”这句话在当代商业竞争如此激烈的情况下有什么现实意义？
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