六、障碍与处理
（一）管理人员误解经销机能
执行低层级行销活动时，可能导致的三种缺乏效率的情况。第一种是“假设管理”，管理人员假设公司某部门里的某位人员，可以从事定价、促销，或是通路管理决策所需的低层级行动。问题在于，这位“某人”常常并不是特定的任何人，结果该做的没人做。一直到危机发生时才发觉事态严重。有关顾客、通路或竞争对手的知识被假设取代时，“假设管理”便会发生。
“结构矛盾”是第二种无效率的情况。管理层建立其低层级行销结构以支持某种工作，然后又要求这些结构支持另一项工作，而这两项工作是完全相反的性质。结果导致了次功能及管理层都无法忍受的扭曲。
“全体性平庸”最后这一项无效率情况，是因为管理层分配资源时，信仰利益均沾的观念。管理层的注意力与预算平均分配到各个次功能上，以求使“每个人都得到一点东西”，以及“我们试着把每件事都做得很好”。那些凡事都想表现良好的人，经常会一事无成，而所有行销次功能的组合结果，并无法提供该公司独特的强势以推动其计量，并与竞争者有所差异。
以下几个小节从执行低层行销销售活动时，可能会发生问题的观点，来讨论行销的许多次功能。虽然并没有论及所有的行销次功能，但讨论的内容却可以适用于其它功能。
以下将谈谈企业体如何从事销售管理、定价，以及其它次功能的决策。
（二）销售与销售管理
在行销的执行问题上，销售机能如果发生问题，最易察觉出来。就某种程度而言，每家公司都有执行方面的问题，销售管理的问题尤其受人重视。因为销售机能行销的基本，其他功能因销售而产生。
克垃玛制药公司案例，便是“假设管理”加上销售人员管理的例子。在这个案例里，有许多良好的销售人员管理方法，都被克拉玛公司的管理层假设已经存在，而荒废多日了，其中包括销售人员训练、绩效评估、销售拜访和报告制度等。
克拉玛公司阶层采取“假设管理”的一项严重问题，便是管理层处理有关招募、照顾以及培养销售管理层的方法。这些人负责管理地区销售人员，并提供他们管理上与发展上的资源，以作为高阶管理人员与其顾客唯一可靠的连结管道。
克拉玛公司的销售经理是以许多公司也采用的“一般性”方式招募而来的，从区域销售代表中加以选取，公司成长得愈来愈快，克拉玛公司就愈来愈难找到适当有经验人才，来填补区域经理的空缺。该公司给予区域经理的正式或非正式训练很少。那是因为他们假设，既然这些经理们过去在销售方面都有良好的表现，则必定在第一线的管理上可以驾轻就熟。因此，有许多相当年轻且大多缺乏管理经验的人员，陆续地晋升到区域经理的职位。
克拉玛公司不健全的销售人员职位调派制度，使得区域经营管理者即使处于最佳的环境，也会觉得窒碍难行。每位区域经理负责管理l4位销售代表，而每位代表则被指定了两百名左右的交易客户。假设每位代表每天平均要做五次访谈工作，则区域经理每量期要收350位访问报告，一个月有1400份，而每年则必须处理16800份的报告。很明显地，区域经理的纸上作业以及管理属下14名员工的工作负责太重，因而除了忙于解决燃眉之急及填写报告外，几乎没有时间再去做其它事情。
更进一步地说，克拉玛公司的政策是：区域经理每年要对其所管理的每位代表进行10～15次区域考核拜访。假设这种拜访有12次，则经由一项简易的计算显示：这位区域经理把自己工作时间的80%都花在来回奔波上，在这种环境下，实在无暇顾及管理工作。
克拉玛公司的“老鸟”发现，区域经理的工作并不好干。这些经验丰富的经理们，把注意力放在有问题的推销人员身上，早期主管给予他的等级却始终敬陪末座。
当较年轻的男子被提拔担任经理的工作时，他们就希望推行克拉玛公司的销售政策。对于这种现象，“老鸟”可能会说，或许是因为这样年轻人并未完全明白顺其自然的道理，而新任经理可能会认为，他们希望把这项工作做得更好。在抱持后面这种想法的管理层心目中，也许就变成了“问题销售员”。
不论它是不是一项恰当的方法，案例显示出克拉玛公司管理其销售人员的严重结构性问题，其中尤以地区域销售管理层的招募、挑选以及配置最引人注目。更有甚者，克拉玛公司有关销售管理的其他政策——从任用到绩效评估，也显得相当混乱。(www.xing528.com)
克拉玛公司的销售副总裁是销售机能的指挥官，他担任公司第一线的销售管理，因“假设”而荒废。显然地，管理层从未想过控制幅度、销售经理的个性，以及各销售代表的不同需求等问题。这位副总裁将会由于这项错误而遭遇严重的问题。
在第一章中概略叙述的CDI公司案例，便是另一项由结构矛盾所引起的销售人员管理问题。在这个案例里，CDI公司原是为资料处理业生产“愚笨型”终端设备，年营业额只有1700万美元的小公司。由于获利受到竞争压力的严重威胁，因而引进一系列“智慧型”终端机。这是可携带的微电脑，且可以独立从事复杂的应用工作。
（三）销售管理的比较
CDI公司推动一项销售人员突击计划，以期将这种智慧型机器顺利推展至市场上。但是这项做法却失败。管理层感到迷惑，但我们却不难了解为什么CDI公司的销售人员无法将这种新的“智慧型”终端机卖出去。现将这批销售员“能够”销售的产品（愚笨型终端机）特征，与他们“被要求”销售的新产品（智慧型微电脑）的特征比较如下（表4—1）：
表4—1 销售管理比较表
CDl公司的销售人员没有足够的能力销售新机器，而且从事此工作的组织结构也不健全。该公司是以人们从事产品特性与利益说明的能力来挑选业务人员，而非以说明电脑应用的能力为筛选标准。这些业务代表大多出身于电子科技业，因此他们在销售愚笨型终端机时，相当适合去解释有关“资料传输速度”的优劣点，以及其他技术性硬件方面的问题。但是当他们遇到谈论有关金融稽核应用软体问题的顾客时，便招架不住了。
更糟糕的是，CDI公司希望销售的两种产品，其目标顾客的差异相当大。在愚笨型终端机的案例里，产品是要卖给具有专业背景以及相信电脑的资料处理人员。但要销售新的微电脑，则必须说服来自各部门对电脑有所怀疑的经营管理者。
长久以来，CDI的销售人员一直推销周期短、数量大、对利润敏感的愚笨型终端机。如今管理层给他们的却是销售周期长，对软体反应敏感，以应用为导向，而且是他们不知道该怎么卖的新产品。
（四）破坏行销管理的原因
行销管理的破坏，原因很多，而这些原因也造成了结构性矛盾。基本上CDI公司的管理层在加强销售人员的认识，以迎接新产品上市的前期准备工作做得相当少。
在CDI公司的案例中，新机器缺乏充分的上市准备，就推给销售人员。同时，虽然智慧型终端机的每单位佣金比销售愚笨终端机高，然而却因为不易销售，导致其实际佣金比较低。因此新产品的推销工作，并未获得销售代表的注意。即使新产品的开发阶段有三年之久，公司在策略走向方面的宣传措施做得太少，销售人员对新产品上市没有“假设管理”，这经常会引起一些潜在的问题发生。然而，结构矛盾所导致的行销执行缺乏效率的现象，经常被管理层视为初期的问题，并认为可以借此投入训练与奖励而加以克服。由于训练或奖金的诱惑上，经常有太多的政治、组织以及其它方面的障碍，而削弱了他们的效果。因此单就报酬或训练而言，经常是成效不彰的。
构成组织矛盾的主要因素，是在行销次功能上——尤其是在销售管理方面——运作的形式化。销售管理层一方面要求业务人员推销智慧型终端机，另一方面却投注数年时光与金钱去招募并训练一批无法从事此类销售工作的业务员，这种形式化并不是召开几场训练研讨会就能解决的，它需要集中全力处理销售结构相中问题，以期能够克服种种困难。事实上，CDI公司的销售主管在产品仍处于开发阶段时，便着手训练扩充业务员销售智慧型终端机的技巧。
全体性平庸以两种方式表现在销售机能中。管理层执意以假平等的方式，将资源分配到所有的行销机能上，这就是全体性平庸。至于另一陷阱，则是管理层太过于重视接触顾客的“新方法”，以至于忽略了对于人员销售“旧方法”的良好管理。
电话行销、配销者网路、广告信函、目录、直接订购行销，以及全国性客户销售等，凡此种种都是专业化的销售机能，以便对市场区隔的努力提供重点控制。另一方面，这些新的工具使得管理层必须熟悉这么多种工作，因此他们无暇与客户之间进行老式的互动关系。
这并不是说许多与销售有关的其它工具，如消费者促销、广告、商品展、公共关系等，都应该争取销售预算。管理层试图由顾客区隔、销售阶段、产品型能以及可运用的促销经费，以期明确提出其销售讯息时，行销人员很可能愈来愈没有办法在现有的顾客里互动的工具里，挑出一个组合，以发展出独树一格的事业技能，进而提供独特的竞争优势，便会导致平庸，而平凡的销售成绩以及对产品不满的顾客也会随之而来。
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