哈佛商学院管理全书：营运问题诊断及解决方法

五、营运问题诊断

尽管行销策略与行销行动之间的分界线很模糊，但要诊断行销执行的问题，或将这些问题与策略的缺点相区别却不困难。的确，一项逻辑分析显示，行销执行的问题必须先加以探讨。因此，它们主宰了行销策略的关切重点，这是因为“当行销执行做得不好时，就不可能评估策略目标的正确性。”

1978年，CDI公司在资料处理市场的年销售额达1700万美元主要的产品为“愚笨型”终端机。CDI的终端机定价略高于该产业的领导酱——德州仪器公司的产品，由于德州仪器的市场占有率高达80%。因此，CDI一直承受来自该公司的价格压力，并导致盈余减少。该公司的行销副总裁提出一个想法：使愚笨型终端机进化成真正的微电脑，以便让业务人员、会计师以及其他专业人员随时拥有真正的“手提式资料处理”能力。CDI公司没有软件编译能力，以提供应用软件，经理人员于是将名列财星杂志1000名以上，具有能力在新机器上开发适合自己需要的应用软件的公司，列为争取目标。

该公司为了将新的微电脑推广至市场，拟出一套销售“突击”竞赛。在八周竞赛期间的最后一天，CDI公司的50人销售量经过集体的努力，结果还是令人十分失望。这究竟是销售人员的管理问题，还是进入微电脑市场的策略行动问题？

由于利润逐渐减少，公司无法长期待在“愚笨型”终端机的市场里。此外，据估计微电脑市场可能会在1980年代的前半期，成长500%以上。如此一来，CDI公司便可以善加利用这次的机会。还有，CDI新推出的聪明型终端机虽然不是很完美，但构造却相当完整，它含有电子通讯设备、列表装置、充足的记忆库，以及合理的程序处理能力。不论CDl公司所犯的错误为何，策略并不是主要的原因。

将不良的“突击”表现归咎于行销执行因素似乎比较切合实际状况。单就销售愚笨型终端机而论，业务人员平均每年就可赚得5万美元以上的收入。另一方面，他们对于销售仰赖软体设计的机器感到不顺手。

此外，新机器的销售奖励订得比旧机器的销售奖励低，这是令人迷惑的执行方法。由于推销聪明型终端比较麻烦，会牵动员工的许多单位，使得这种奖励方式的问题更趋严重。相形之下，“愚笨型”终端机几乎只卖给资料处理部门的管理人员，被当做一般商品在贩卖。因此，愚笨型终端机的采购作业时间，是聪明型机器的一半，而且不需要软件的知识与支援。

然而，最严重的打击则是销售竞赛的时间长短。为期八周的突击竞赛，只有微电脑采购作业时间的一半而已。这就是执行不良而使良好策略受到打击的案例。

并不是每个例子都可以让人们清楚地了解，策略与执行对行销运行的相对影响力。但是，通过实际演练，要诊断出执行问题却是相当容易。更重要的是，如先前所说的，此一诊断应该一开始就着手，而不是等到策略完成以后再加以检查，因为执行受到怀疑时，策略评估就无法运行。

可以描绘一个非常简单的世界，在其中，行销策略不是合适就是不合适，而策略的执行不是良好就是不好。图4—3及图4—4说明此一情况，并显示在诊断行销问题时，执行要比策略更重要。(www.xing528.com)

图4—4　策略与执行：问题诊断

在矩阵中，适当的策略良好的执行，以及不适当的策略不良的执行，都不是这里要讨论的项目。因为它们都是简单型行销的例子，而不是实际运作的行销经理通常面临的棘手问题。

当策略适当而且执行良好时，所有可以做的事情都完成了，以确保行销成功。但这并不意味着成功将会降临，理由是竞争者的反应、顾客的乖张行为、以及运气的经常出现，使得即使是规划及执行最佳的计划也会受到扭曲。虽然如此，仍然将之列为“成功”因为这种情况经常带来成长、市场占有率与收益。

当策略适当但执行不当时，便进入图4—4的右下方，这个方格名叫“失败”。行销失败是因为不良策略及不良执行，处理起来也比较棘手。

例如，如果经理人修正其策略，由于计量无法执行，所以仍然会失败。假如改正了执行的问题，所得到的也只是一项执行不当策略的能力。因此，策略不当且执行不良时，管理层的确很伤脑筋。

在矩阵左下的方格里，表示执行问题比策略问题严重。某厂商的策略适当但其执行不良时，不良的执行将会掩盖策略的适当性。由于管理层在学校或其他地方学到：情况不对时，首先要做的便是检查策略的正确性。这时候，人们几乎一定会请教顾问改变策略（通常修改后的策略会比原来的更不适当），然后再次以错误的执行架构进行尝试。

这就是CDI公司的问题。管理层所决定的“聪明”型终端机毕竟没那么聪明，因此必须引进另一系列比原先产品更聪明甚至更好的微电脑。这一反复发生的重新设计、重新推出，以及再次放弃的情况，绝无法在市场上取得成功。这一“麻烦”方格之所以麻烦的原因是，有适当策略却没有能力执行的管理者，常假设其策略不当，并将策略加以改变——通常是改得更糟糕。在管理层缺乏执行能力时，策略的适当性无法衡量。