四、行销的策略与行动
（一）行销策略分析
行销策略是分析企业所面对的种种机会与风险，这种分析是以在环境（例如竞争的、社会的）以及企业内部（如生产能力）所提供的资讯为基础。这些资讯使得管理层因而选定一组特定的市场、产品以及消费者目标。
策略性目标范围可能很广泛。正如一家大型资料处理公司在说明其行销使命时，便是以“成为办公室自动化科技的领导者”为目标。或者，也有像行销年度计划那样范围狭窄且有时效限制的目标。不管是哪一种情形，行销策略的目的，都在于提出具体可行的目标，以引导行销活动，并远离其他不相干的消费者。行销策略就是通过这些目标来推动各项行销行动的。
虽然众人皆知，行销是由策略所推动，但对于行销活动会逐渐对策略形成限制，并回头引导策略的事实，却鲜为人知。例如：
有两家甜甜圈连锁店，在此暂且称之为A、B二店，开张时间差不多，并采用相类似的授权配销策略。A店的经理人希望尽可能地对其所输送的产品加以控制，因此收取高额的特许权使用费，并设计一套由公司人员随机查验连锁店的严格制度，以执行其策略。A连锁店的管理层知道，这么做是放弃数量更多的潜在加盟店，以执行较高的特许费及较严格的控制。公司上调高昂的特许费而资金充裕，但是主要目的却是用这笔资金加强辅导加盟店的经营。
B连锁店虽然也同样采用特许权策略，但其执行方法却与连锁店A大相径庭。B店的经理人采用将其店面设于每条街街口的执行方式，他们订定低额的特许费，并在几乎没有政策规定及公司干预的情况下，出售其特许权。它所持的理由是，市场占有率是由零售店数量或“通路占有率”决定，因此管理当局应该努力设立更多家的商店才对。
在一段期间内，两家连锁店的营运情况都不错。但过了一阵子，两家的管理层却开始对于甜甜圈在速食市场的占有率感到不满。观察消费者行为，两家连锁店的经理人员都认为，假如菜单中增添更多项目，如汤类或三明治等，则顾客对甜甜圈的需求不大时，或许他们会比较愿意待在店里享用餐点。增加菜色就必须在连锁店添置厨房的锅子炉子，估计每家连锁店大约需要增加支出3400美元。问题在于：哪一个连锁组织比较容易说服旗下的加盟店，使他们愿意增加策略性转变所需的投资？
显然，拥有较少但管理较好而且利润较高的A连锁企业，将比较可能从事于走向全线速食餐厅的策略性改变。至于B企业，由于对旗下成员的控制不良，每家各自独立，而且店面又多。这些加盟店除了产品食谱及一捆捆的表格外，由总部得到的支援很少，因此在转变策略上，可能会遭遇较大的困难。
这个真实故事的重点在于：管理人的执行方法（即使是在执行同等策略时）会影响未来想要从事的策略性转变。
这一“行动影响策略”的循环，经常会导致对于未来策略弹性始料未及的副作用。这些副作用，是管理人不希望发生而且也无法应付的。例如钢铁业、汽车业、以及电信工业都成了过去执行方法的牺牲品，以致于目前的策略弹性受到牵绊。这种介于策略与执行之间的循环为（执行方格）：
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图4—2 策略与执行循环图
在行销策略与行销执行的主要关系，可以用下述方式表示：策略影响行动，但是行动也影响策略。由于经营管理者未必了解，从事行销工作以及计量后续的行销工作，这两者之间的关系，执行活动经常会以一种不知不觉的方式，对行销的策略弹性加以限制。
（二）瀑布现象
在使行销工作顺利完成的行程里，策略与执行还有最后一种相关方式，称之为瀑布现象（图4—3）。策略和执行似乎都是顺着管理层级，逐层地形成并向下流至另一个阶层，这和日式花园里的流水由一个水池向另一个水池的景观很相象。
图4—3表示某办公室自动化设备经销商，经过调整的事业计划。在公司行销方面，该公司的最高主管订下一项完成主宰世界办公室自动化业务的。“使命”（意指一项非常广泛的策略计划）。他的执行报告指出，ABC部门收益成长达50%，是完成使命的方法之一，而对DEC线采取收割行动也是一种方法。显然地，就这个管理层而言，即使是执行报告，在内容方面仍然偏重于策略性，而较少谈及执行细节。
图4—3 瀑布现象
往下到行销ABC的部门，并留心发生了什么事。在此一阶层，部门经理人将上一阶层的执行计划视为策略，并设计出更具体的行动以完成它们。因此，公司最高当局所提出的“50%成长率”的执行建议，被视为是一种策略，而对于主要账目的监督则是事业部经理达成目标的行动之一。这就将上一级管理层的执行行动，转化成策略方向的过程，并且可以追踪至公司内部的各个地区销售经理。
瀑布现象对于行销人员而言，又增添了策略与执行之间的另一项复杂性。它说明策略与执行的瀑布一个一个地顺着管理层流下，并暗示着那些未将所有行动方案考虑在内的策略性分析，将无法达到最优异的表现。
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