［案例八］日本三泽企业的“用人之力”
日本的企业家，尤其是那些创业者，都懂得“企业即人”的道理，因而高度重视人才的选拔、培养和使用，并且都有与众不同的高招，标新立异，独树一帜。三泽亦不例外。
首先，三泽在每年招收新职工时，必定要同每一个报考者谈话，即亲自进行“面试”。他不过分看重笔试分数的高低，而高度莺视“入社动机”。他不喜欢听“因为三泽住宅公司是最大的住宅建筑公司”，“因为前辈推荐介绍”之类的答复，而希望考生说“因为三泽住宅公司是一个有个性的企业”等有新意的话。
在面试时，他还注意考生是否有绘画和制作之类的爱好。其用意是可想而知的。自幼喜欢动手、动脑的人在技术上可能有较大的发展前途。他的人才标准是：经理财会人员要认真细心，一丝不苟；营业行销人员须能吃苦耐劳，有饥饿精神；设计技术人员则应善于独立思考，有创造性。
日本企业要求和教育职工“爱社（公司）如家”，忠于公司，把自己的一生贡献给公司。不到退休年龄而中途离去者，大都被认为是忠诚心不强，对公司不满或因故被辞退的人。
企业，尤其是大企业，一般都不愿意录用这类“跳槽”人员（挖别人的墙角，另当别论）。日本住宅工业巨子三泽则与众不同。他不采取“纯血主义”，认为“杂交品种有更强大的优势”，因而乐于录用有较多经历的人。他称这些“中途入灶者”是“公司之宝”。在全公司1300名正式职工中，大约60%的人都有“跳槽”经历。在25名公司董事中，土生土长的只有2人。
三泽认为，从别的公司来的人，带有与本公司不同的色彩，这一点十分可贵。他们的到来会使原有的职工受到某种刺激，增强活力。此外，他们还会从外界带来许多有用的信息。来自银行的人会告诉你有关银行的知识，来自商社的人精通国内外贸易，从而增强同社会各界的交流。
三泽认为，在国际化、全球化时代，划地为牢、固步自封的观念是最危险的敌人。为此，他设立了“互换职工”和“社（公司）外留学”等制度。
互换职工的建议原是一家汽车制造公司的负责人向他提出来的，他觉得这是一个有趣的想法，于是欣然接受，进而提出互换职工的主张。他把这一制度作为让“土生土长”的职工拓宽视野，见世面，长知识，焕发活力的重要措施。
在日本的大公司里，部长年龄肯定比课长大，课长年龄也肯定比股长大，极少出现反常现象。这就是升级提薪论资排辈的制度。三泽认为这也需要改进，因为在信息化的时代，许多知识和经验可以借助于电子计算机。
三泽自己创立公司时，年仅29岁。公司股票在证券交易所上市时，他也只有33岁，为什么不能有年纪轻的部长呢？于是，他大胆地进行改革，根据年龄层建立设计部，如“二十代设计部”、“三十代设计部”……“二十代”即指20岁至29岁的人，二十代设计部由二十几岁的技术人员作部长，三十代设计部由三十几岁技术人员作部长……这不仅能调动设计人员的工作积极性，而且也有助于在住宅设计上发挥各自的个性和创造性。这是因为，对于住宅，不同的年龄的人有不同的价值标准。在讲究住宅的质量、感性、流行式样和独特风格的时代，三泽的这种作法无疑有其合理性和科学性。(www.xing528.com)
日本的大企业，大约十之八九都实行了“周休二日制”。三泽着眼于这两天休息时间，于1985年设立了“星期六星期日职工”制度，运用自己的工作、兴趣和经验，只在周末休息时间内到三泽住宅公司工作。
为此，三泽住宅公司设立“三泽住宅人才公司”，其中的一个部门——“星期六星期日公司”负责募集“星期六星期日职工”。这一制度颇受欢迎，不仅退休者、家庭主妇，而且三四十岁的在职者也踊跃应征。这些在职者来自建筑公司、贸易公司、银行等各行各业，登记人数已达数千人，成为三泽公司的人才库。
这些人在这里可以发挥自己的专长和爱好，以从事不同的工作的方式使自己得到积极的休息，并且获得一定的报酬。
装配式住宅在世界上是个独创，虽然它不是什么高科技产品，但其最大的优点是可在工厂里进行大批量标准化生产，从而大大降低造价和缩短工期，对于缓解日本的“住宅难”这个重大社会问题起了一定的积极作用。
靠装配式住宅起家的三泽住宅公司，从1971年起，已连续20年在日本住宅工业界独占鳌头。
讨论：
①三泽企业的用人之道有什么特别之处吗？
②三泽用人的标准是什么？有没有一个原则性的指导思想？
③三泽的用人方法是不是太冒险了？他的用人之道与整个日本企业界的规律恰恰相反，这是不是违背了常理？
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