百年大计，培训为本-哈佛商学院管理全书案例

［案例六］百年大计，培训为本

一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。“摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的“移动之声”已创造了10亿美元的年利润。

1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。

通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。

在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。

那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？

一、推陈出新

在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点：

1．不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。

2．新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。

3．以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。

电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受教育训练，课题以介绍最新科技及质量管理为主，每年在这方面的花费竟达1．5亿美元。摩托罗拉的管理者认为，唯有员工教育成功，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。

二、“超常规发展”

1988年，摩托罗拉获得“马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖”，这是美国质量管理的最高奖项。近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的“美国最佳企业形象”十佳之一。

然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做呢？公司的领导人担心到本世纪末下世纪初时，竞争列手可能会赶上来，而那时的产品质量标准也有可能从一种目标变为既定标准，他们相信，在未来十年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。

以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的雇员终身学习宣传运动。前公司董事长、时任公司董事会的执委会领导人罗伯特．W．盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。

该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富和发展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术和市场。

对雇员的培训需要投入大量的财力物力。摩托罗拉公司已向所有雇员提供了每年至少40小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司希望在大约2000年时，将这一培训时间增加4倍。

美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路”。这一做法也许一年要花费6亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代雇员。

摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。1993年12月摩托罗拉原总裁M．C．费希尔转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕著称的加里．L．图克担任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。他说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？”

公司敢于对培训作出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人员。

公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。但是，公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令将工资额的1．5%用于培训。

这一比例后来上升到了4%。公司还成立了培训中心——摩托罗拉大学，而且对聘用雇员的要求也更严格了。现在公司要求所有新雇员均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。

三、摩托罗拉大学

和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在伊利诺伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校，预算超过1．2亿美元。学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。

摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。移动通讯设备界的明星、奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点，当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈格斯太尔公司的股份。

奈格斯太尔公司董事长摩根．E．奥布赖恩说，“那真是艰苦奋斗的18个月”。摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻发布，他们在所有问题的细节上都严格恪守程序，奥布赖恩说：“这是一一种官僚主义的程序，特别有效率。”

建立一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收入二分之一以上，并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。摩托罗拉大学校长威廉姆．A．威根豪恩说：“我们是统一行动的队伍。”例如，摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之一。

当然，有些雇员抵制这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇相威胁使某些雇员接受培训。但大多数的鼓励措施是正面的。例如，掌握一门新技术可以使雇员有资格得到晋升；为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司的实践；教师采用生动的有给有取的教学方式；落后生还可以得到教师的单独辅导。但是，如果有些雇员仍达不到应有的要求，他们就可能被降级。

实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的“现场操作”或实习。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员在老雇员指导下的学徒期间可拿到正常工资，美国培训与教育协会（ASTD）的卡内维尔说，在每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。

许多公司也做了不少培训工作（见下表），但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育，学生们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。

最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德．K．康诺弗说：“就教育与公司经营战略之间关系的紧密程度而言，摩托罗拉公司做得比我所知道的任何其它公司都好。”

这里有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司要在软件方面干得更好。摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上30位副总裁订出了攻关计划。研讨会还指导这些副总裁如何组织项目队伍，并传授酝酿变化的技巧。

培训比例

经过学习之后，这些领导人决定，软件工程师可以更多地在家工作，在办公室时也不必穿得过于正式。软件工程师开始能参加宴会并得到各种其它奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。

此外，公司更加努力地为软件申请专利。得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，仅透露说，公司每年申请的专利数量增加了20%。

四、培训的力量

课堂教程可以跨越不同文化而传递同一信息。例如在亚洲，美国课程教材中有关运动的比喻为家庭故事所替代。但在有些方面则要求一致性，例如“Empowerment（授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键，但在许多语言中，如日文、中文、德文等，都没有准确的对应词。因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。

摩托罗拉公司的培训并不局限于自身，它很早就知道如果外部供应的零部件质量很差，那么公司产品的质量标准就难以达到。然而，某些供应商却假装知道该如何运用质量保证方法，承诺他们根本无法达到的特殊要求。位于得克萨斯州奥斯汀的芯片厂，负责工艺流程的经理克里斯托弗·马格尼拉说，对此，“我们通常的做法是中止相互怨恨”，采用补救办法。马格尼拉为供应商组织一个班，培训有关统计工艺流程控制的知识。

对公司以外人员的培训还可以使公司获得其它的收益，在日本公司则正在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的Power pc微信息处理器。公司的教育培训也不是为了出口。原来在新加坡开设的一门质量方法论教程目前正在美国讲授。(www.xing528.com)

对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来说，看一下在奥斯汀新建的MOS－11芯片工厂是很必要的。该工厂制造某种世界上最精密的芯片，其电路线仅有1／2微米，相当于人的1根头发的1／200。先进的芯片工厂一般需要3～4年才能开工，而摩托罗拉公司仅用了18个月就开工了。

上述成功的秘密在于“外遣工作队”。120人被派往世界各地实习，以成为即将安装在这座工厂的有关设备的专家。斯蒂文·亨德森技师就将他到摩托罗拉公司后的头13个月时间花在路上。

他说：“在办公室的许多人甚至不知道我是谁。”他的大部分时间花在摩托罗拉公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞的一家晶片加工设备供应厂中。这家供应商是硅谷集团公司，摩托罗拉公司的工作人员帮助这家公司做了一个生产设备模型。

为了取得实际操作效果，他们使用成千上万个每个价值100～150美元的晶片，而且用完就扔掉了。这样做虽然成本昂贵，但却使操作人员和技术人员了解这种设备，找出问题所在，并为奥斯汀工厂写出了培训报告。

因为有了上述的准备，MOS－1l工厂在生产第三批产品时，就创造了公司生产完好晶片的纪录（它没有公布数字）。由于有了这种新的生产能力，摩托罗拉公司已成为超高速静态随机存储器迅速扩大的市场中的主要供应者。这种存储器主要用于微机和其它产品。

培训对于摩托罗拉公司加工部门中的工作队方式也是个必要条件。在爱尔兰的斯沃兹，位于都柏林城外，有一个无线寻呼机和收发两用无线电设备生产厂，其工作队中80%的雇员接受过培训，取得在这种工作队中工作的资格，要接受7天培训。在一个星期二上午，这家工厂的“浪费现象督察小组”在咖啡厅开会，商讨如何通过使用更小一些的海运包装盒，使工厂每周节约250万美元。在伊利诺伊州阿灵顿海茨一家制造蜂窝移动通讯产品的工厂中也有类似的活动。

在这里，工人有权安排生产进程，也有权否决对具体个人的聘用。公司副总裁理查德·钱德勒已经能把在车间的技术和管理人员抽调到研究、设计和顾客服务等部门。

因为尚无可靠标准来衡量培训的效益，摩托罗拉公司以如此之大的人力、物力和投入培训是冒了很大风险的。20世纪80年代中期的一项尚有疑问的研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。摩托罗拉公司也宣称，“攻关小组”和其它类似的工作小组已为公司节约了40亿美元左右。

但是，这类数字并不那么有说服力：到底是哪一种方式可以节约多少呢？奥斯汀工厂负责组织与人员效率的经理加里·兰吉利的评价较为中肯。他说：“我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善我们的最终财务成果。”但在工厂365天连续开工的情况下，“我们没有时间停下来看一看培训计划是否在带来明显的好处”。

缺乏过硬的根据就去行动，这对一个事事经过计算，连供应午餐都要“斤斤计较”的公司来说是非同寻常的事情。一个明显的问题是，培训是否已经搞得过头了；另一个问题是，公司是否会因为向雇员传授每一工作的每个细节过程，而抑制雇员的主动精神呢？奈格斯太尔公司行政主管布赖恩·麦考利说，他们与摩托罗拉的生意谈了18个月才结束，而与MCI通讯公司的生意仅用4天半就谈妥了。

他说：“摩托罗拉公司就做不到这么快。”一些摩托罗拉公司的人也提出，教师们没有花费足够多的时间来讨论正在产生的问题，譬如鼓励创造性思维的问题，或者多方面利用工作场地的问题等。

五、永不停滞的步伐

在培训之外，摩托罗拉尚有许多成功的秘诀，如市场战略。

摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针。他们认为：市场占有率是一家公司是否能够继续发展的关键，因为由此可以判断出在竞争激烈的市场中，顾客需要的满足度是不是得到提高，企业内部的生产效率是不是在上升。

摩托罗拉在营销策略中也不断保持攻势。摩托罗拉的原则是对任何可能有潜力的市场均不放弃，而且提早积极筹划。

早在1988年的营销计划中，摩托罗拉就确定未来有可能急速成长的几个市场——印度和巴西，之后又展开对东欧及中欧市场的进军计划。1986年摩托罗拉就已向中国销售移动电话，大规模挺进中国市场。

1986年，在摩托罗拉董事长罗伯特·高尔文中国之行后，公司进行了4年的中国市场调查，建立起摩托罗拉中国发展战略。1992年6月，摩托罗拉中国生产厂正式破土。尽管投产一年来生产基地创造的生产力高出了摩托罗拉其它工厂，但公司承认，近年来中国的经济发展使摩托罗拉原有的中国计划显得保守。这个世界上最大的移动和手持蜂窝电话生产厂商，1993年接到了其通讯部有史以来最大的一笔来自中国的1亿美元的国际订单，巨大的市场引力使摩托罗拉在中国的员工计划扩展了10倍。

六、著名的G9组织设计策略

摩托罗拉不仅重视研发投资，在新产品研发速度上也超越世界同业许多，英特尔公司实际花费2～3年的研究项目，摩托罗拉经常只要1年半就可完成。

这种成效主要得益于该公司自行创造的组织结构，该结构基本上是采用“矩阵式组织”，它包括4个“地区类”的业务组织，分别为欧洲、中东地区，日本地区，亚太地区以及美洲地区。

另外，还有4个“产品类”事业群组织，分别为半导体、通讯器材、一般系统及政府系统技术等。由“地区类”与“产品类”交叉构成了矩阵式组织结构。

这套模式也被用于研发课题的推动之中，并且发挥了极为良好的效果。例如在半导体事业群就有著名的G9组织，它是由4个地区的高级主管，以及事业群所属的4个事业部高级主管，再加上一个负责研究发展的高级主管，共同联合组成一个横跨地区业务、产品及研发的“9人特别小组”，定期开会及追踪各类产品的生产、销售及研发情况，该小组直属一位副总裁指挥。

七、时刻走在市场前面

1992年摩托罗拉为向拥有CPU市场74%占有率的英特尔公司进行挑战，经过长时间的磋商后与IBM及苹果两大电脑公司进行策略联盟，由摩托罗拉供应CPU给两家电脑公司，这项商品定名为POWER PC603，由于该公司具有半导体技术及低成本优势，目前此产品已在市场上打出知名度，并拥有了8%的市场占有率。

另外，摩托罗拉目前正进行着一项宏伟的卫星通讯计划，这项计划将推出66个轨道环绕卫星使用的通讯系统，让世界各地任何地方使用移动电话的人，均可以跨越国家而直接通话。为了实现这项计划，已成立了一家包括日本、德国等在内的跨国合资公司，总资本额为15亿美元，其中摩托罗拉将出资本总额的20．3%。

该系统预计1998年正式营业，据称届时基本费与通讯费都会出乎意料的便宜。按照这个设想，到那时由于科技的突破，人们手持移动电话可以轻而易举地随意与世界各地进行通话。

八、人才为本

摩托罗拉是怎样管理全球如此之多的据点？其管理哲学又是什么？该公司副总裁格林·托克尔精辟地总结道：“我们的原则是善用各国的优秀人才，对优秀人才保持尊敬并予以权限，惟有尊敬与授权，才会让人有担起责任的使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。”摩托罗拉多年来就是秉承了这一项原则才得以使其事业不断发展与壮大。

摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心，规定对每一个职工的技术培训一年不少于40个小时，一些有培养前途的骨干还被送到国外深造。而每个员工，则要把自己当作大家庭的一员，彼此间以诚相待，相互信任。这种气氛渗透到工作的各个环节中去。

比如说，员工上下班，不实行打卡制度，这在外资企业中是罕见的，因为公司相信每一个人的自觉性，如果违反了制度，职工会自动辞职。例如，有一名职工违反了医疗报销制度，自己就提出辞职，离开了企业。这对每一个员工都产生了触动。

摩托罗拉公司设立了“畅所欲言箱”和“建议箱”，员工可随时抽取表格，署名填写有关建议和意见，公司主管领导必须及时给予答复。有一次，一名职工因食堂莱咸提了意见，很快得到反馈并做了改善。各种合理化建议，都有答复，即使日前执行不了，也要有说明，以保护大家的积极性。

同时，每个员工都要积极参加公司组织的TCS小组活动，TCS就是“让顾客完全满意”的英文缩写。这个“顾客”的内涵是广义的，除了产品的用户之外，还包括公司内部的下一道工序，目标是以最完善的工作质量，赢得下一道工序的满意。职工们利用业余时间，针对工作中的某一难题，通过集思广益，来决定问题、选定方案、采取行动、评价结果，寻找出解决问题的最佳办法。

美国《幸福》杂志在评价摩托罗拉时指出，摩托罗拉是质量管理的坚持者、技术革新的先驱者、新产品的实践者。

当有人试探地询问摩托罗拉是否还有缺点时，该公司的高级管理人员笑着回答：“我们的缺点就是永远不满足现状。”总之，正是由于摩托罗拉公司这种永不满足于现状，追求令顾客完全满意的新思维，使得摩托罗拉最终成为美国荣耀的企业之。这对于那些希望登上全球卓越宝座的企业管理人员来讲，应该具有一定的启发意义。

讨论：

①摩托罗拉公司的培训制度是怎样的？具体做法有哪几项？

②你认为摩托罗拉公司投入巨资进行培训是否过分？对其企业文化会有什么样的影响？

③假如你是摩托罗拉公司的培训部经理，你将如何设计培训课程？