当今世界各国，都十分重视人才培养。原西德各州政府每年用于培训教育的经费达40亿马克，私人企业用于员工培训和员工再教育的经费也达200亿马克。而日本的一些企业甚至明文规定，企业领导有培养下级的责任，并将领导者是否有能力培养下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。
据研究，目前人类智能的利用程度仅为10%左右，绝大部分没有动用起来。可见，通过有效的人才培养，可以不断地挖掘人类潜力巨大的智能宝藏。建立人才银行，光是从企业内外部识才、求才远远不够，还必须对人才“存款”拿出来投资，使他们得到培训，使他们的能力和素质在各种教育、训练、学习和培训中得到提高，实现人才价值的增值。
人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以以更具效率的方式来培育人才，才是管理者罗致人才的重点。
（一）员工训练的目的
①训练员工成为办事能力很强的人，因此必须给员工实际学习的机会，同时训练员工成为一个行事小心的人。这里管理者要克服这样的一个思想倾向：工作认真就意味着对工作了解，因而一心栽培工作认真的员工。这是因为认真的态度只是表面现象，实际上他对整个工作的概况了解并不多。
②形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进员工们的团结精神以及相互间的信赖关系，并且实现为人处世的教育。管理者应该发挥全身的力量，使自己所领导的单位充实内在涵养，形成自己的单位文化。
③训练员工成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责肯为训练员工而作长期计划的管理者，却不多见。训练员工成为优秀人才已是企业界的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行，至于要培养优秀人才，从上任第一天起，就应该开始实行。
（二）提高员工素质十二条
美国的汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在合著的《赢得优势》一书中，列出了提高员工素质12条方法，并指出，企业领导提高员工素质的方法并不仅限于实施正规性教育，而还应该引导员工学会思考：从顾客身上、从供应商身上、从公司其他单位或部门的同事身上能学习到些什么东西？怎样将日常生活中平凡而深刻的点滴小事转化为员工教育计划的一部分，以下12条也许能给你很多启示：
①让员工定期参加一些他们通常不参加的会议，如普通员工参加不熟悉的专业会议，会计师参加市场营销和开发业务会，等等，使每个员工都能得到一些有关其他同事工作的第一手资料，这将有助于开阔他们的眼界和心胸，增强互助的协作精神。
②在公司内或公司外组织“一个主意”俱乐部的活动，训练员工的思维和观察能力，养成动脑习惯。
③让你的小组成员实地观摩你如何处理顾客批评、如何举行正式报告会、怎样到处走走看看等等，用你的风格去启发他们，用你的素质去影响他们。
①实行岗位轮换制度，即让员工定期到本职以外的部门或工作岗位上任职，这种任命虽然是暂时的却是真正的，也就是要求他们在任职期内要有看得见、摸得着的工作成果。
⑤鼓励人们登记入学，参加各种学校举办的继续教育课程，参加公司内部的培训课和课程，并要确保不因为“离开本职工作学习”而使学习者蒙受任何间接的惩罚和损失。
⑥举办由员工和公司领导共同参加学习的课程和讲座。
⑦鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格。
⑧鼓励员工就自己的研究或工作项目在公司内外进行介绍或报告，尤其是向公司内其它部门和单位作介绍。
⑨使人们乐于到各种临时的跨部门专项工作小组去服务。
⑩邀清本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会，请他们谈谈需要给予哪些支持与合作，同时，鼓励他邀请自己的人去访问他们。
⑪学习罗杰·米和肯的做法，派出50名员工而不是2～3名代表，花上整整10天时间去参观某个行业展览。
⑫邀请本公司其他部门或外公司，如用户公司或供应商公司的人到你所在的部门工作一段时间。
（三）训练员工的实施步骤
①某单位全权负责，以使单位有计划有组织继续不断地从事发展全体员工知识、技能、态度的活动。这个机构可以在企业原有组织中成立；也可以委托企业外的专业机构负责，如：管理顾问公司、政府职训机构、学校团体等。在美国的商业学校教育，都为企业界扮演极佳的角色。
②拟订训练计。此时必须考虑的重要因素有：企业特质、法令规制、目标政策、劳动力市场状况、企业规模、预算经费、经济情势、技术水准等等。预期能通盘思虑、高瞻远瞩、建立恒久的制度。其种类繁多；按方式分，计有建教合计、始业训练、事业训练、职务轮调、研讨会、专题演讲、早餐会、出国考察、参加管理顾问公司讲习班等等。按对象分、则有雇工、领班、执行管理人员、决策主管等的训练；按企业为界限分，有企业内及企业外训练。其综合运用，在于预先拟订计划。
③有关人员的选拔，分为受训人员及教训人员。受训人员必须具备需要性及可训性的条件；教训人员可聘请学术或实务专家担任。其最应兼顾则为正常工作程序的运作；以免妨碍正当业务的进行。选拔时可供采用方式计有：观察、面谈、问卷调查、人事记录、人力评估资料、以及工作分析等。
④设定训练基准。在实际过程中不断纠正，并在实施后进行追踪考核，以测验训练成效，并作为改进教育训练方针的参考，才能确实提高员工工作效能。
总之，在实施教育训练时，企业必须大量投资，并采取积极主动的态度，全盘策划、建立制度、应用科学方法，并顺应社会状况及员工心理，始能达成训练目的。另外，若唯恐受训人员日后跳槽，可预先由主雇双方预立合理契约。
（四）经理的培训和提高
一个企业如果要繁荣起来，就要求它的经理能不断提高自己的经营能力。各企业的经理只有不断地提高自己的能力，准确地掌握整个社会，特别是其中与商业有紧密关系的因素的变化趋势，才能使企业的生意适应社会的需要而不断发展和兴隆起来。(www.xing528.com)
企业的经营管理变得越来越复杂。加上近几年来科学技术的发展一日千里，社会上各种关系也瞬息万变，所以，企业经理和各级管理人员更没有理由停滞不前。这几年来，社会上人与人之间的关系、国家之间的关系、家庭之间的关系、商品供应者同顾客的关系、企业同政府的关系、店方同受雇者的关系等等，都发生了很大的变化。所有这些关系都对企业和商业的经营管理产生较大的影响。作为工商企业的经理，不仅要眼光敏锐，而且要善于对各种变化作出相应的、有利于商业经营的反应。
随着形势的发展，不仅要求经理提高工作质量，而且要随时增加经理和管理人员的数目。
由此可见，所谓经理的培训和提高，包含两方面的内容：不断提高现有经理和管理人员的经营能力和不断扩大他们的队伍。这就要求各个企业采取相应的措施来到上述两个目的。
美国通用电气前任董事长拉尔夫·柯定纳深有感触地说：“目前和未来社会中科学技术的发展和社会关系的日益复杂化，不仅使经理的培训和发展成为必要，而且提供了可能性。美国通用电气单靠经营管理方法的改进和提高，就可以使未来的生产能力提高50%。”
这就是说，经理和管理人员的技能的提高将直接地影响到企业的生产能力，使企业获得较高的工作效率和竞争能力。这就为加强企业的生存和发展提供物质基础。
发展和提高企业经理人员的能力，是提高企业生产能力的最便宜的途径。但它并不是那么容易就可以达到的，据美国通用电气的统计，通过增强发电机能力的方法，每增加企业总发电能力的5%，要花费相当多的时间和金钱，但通过经营管理方法的改进，无需花费金钱，就可以达到提高发电能力5%的目的。
所以，提高经理和其他管理人员的经营管理能力，是使企业获得较高生产能力和竞争能力的最理想和最根本方法。
1．改善经营管理
改善经营管理的首要原则是改善全部经营管理人员的能力和水准，而不是局部地或个别地提高他们的能力。这就要企业的最高领导能根据形势的发展，全面地考虑管理人员的管理效能、组织形式，考虑出全盘改造企业经营管理的根本性办法。通常的做法是发现经营管理制度中的关键性的，也就是带全局性的问题，然后以此为突破口，带动整个管理制度的改造。
有真才实学、有远见、有魄力的董事长、总经理，提出改善计划和改造方案时，总是着眼于全局和未来。他们不是故意采取那种“头痛医头、脚痛医脚”的被动式的改善策略。因为这种改造方法尽管收效较快和比较容易，但影响不大，不能触动旧有的管理制度的要害处。当然，正如医病时究竟动大手术还是动小手术要取决于病情一样，改善管理制度的深度和广度也要根据实际需要和可能，并不是改造的规模越大越好。
改善经营管理方法的又一个重要原则，是要采取积极主动的态度。要用未来的标准，而不是今天的标准来要求各级经营管理人员。因此，所谓改善经营管理方法和提高各级管理人员的经营水平，并不是在本企业范围内，在各个部门之间调动管理人员的职务和工作岗位。我们所要求的经营管理方法的改善，并不是把一个人从一部门调到另一部门，而是要从根本上改变原有管理人员的经营原则、方针和方法。这种改造必须积极主动，而不是消极被动。所以，必须使各级管理人员，从最高的董事长和总经理，到最低级和管理人员，都能在各自的岗位上，合格地要求自己，不断地用未来的高标准来衡量自己的工作，明确地为自己树立起不断上进和不断提高的目标。
有积极主动态度的管理人员，要经常考虑到：为达到企业的未来目标，应该采取怎样的组织形式？未来任务对管理工作提出了什么要求？管理人员应该具备什么资格才能符合未来的企业的要求？未来的管理人员应该具备怎样的特殊技能？这种技能要掌握到怎样的熟练程度？管理人员必须具备什么知识和能力？自己现有的知识和能力距离未来的要求又相差多远？如此等等。
所有这些表明，经理人员的培养和提高首先必须出自经理人员自觉的要求，而不是由于受到外来的或上级的压力。
2．对管理人员的改造
对企业的经理和管理人员的改造和提高，就时间来说并不是暂时性的，就范围来说不是局部的和个别的。这就是说，任何企业在任何时候都要考虑和实行经理人员的培养和提高的制度。时代在发展，工商业在进步，任何一个有责任感的经理和管理人员都会有出自内心的上进要求。要使自己和自己所在企业适应形势的要求，除了不断提高和发展以外，别无他途可循。这一要求对于任何一级管理人员来说，都是适用的。任高职的管理人员固然需要不断提高自己，任低职的管理人员也同样需要这样。当然，从迫切性和重要性来说，提高较高职的管理人员更应首先考虑。
每个企业的经理和管理人员不仅要时刻考虑提高自己的能力和技术，而且要为提高他的下属管理人员的技能创造有利的条件，要使他们有充分的机会和条件进行学习和训练，要鼓励他们进步，和对他们不断提高要求。
为了使经理和各级管理人员有不断提高自己的动力，不仅要使他们认识到形势的迅猛发展对他们的要求，而且要使他们经常清醒地估计到自己的长处和短处。中国有一句古话说得很对：“人贵有自知之明。”一个人只有正确地了解到自己的长处和短处，才有前进的动力和明确前进目标。例如：要发展自己哪些长处和优点？怎样发展这些优点？要克服自己哪些缺点？怎样克服这些缺点等等。
中级以上的管理人员，除了考虑自己的提高以外，还要全面考虑他的下属工作人员是不是已经充分发挥了自己的才能？需要采取什么样的相应的组织措施才能发挥下属人员的积极性和才能？
为此，他们要经常考虑：①每个下属管理人员是不是称职？他们的现有职务是不是有利于发挥他的管理才能？②他必须学习哪些事情和技能？必须克服哪些缺点？
根据这两方面的问题，较高层的管理人员和领导人员可以采取相应的措施来提高下级管理人员的管理效能。这也同样包括两个方面：①调动他们的工作，使他们处于适合他们能力的工作岗位上；②为他们提供深造的机会。
3．培训管理人员要有计划
企业公司的各级管理人员的培养计划，必须适应于形势发展的要求和各个管理人员技能，同时又适应于企业本身的未来发展计划。一般地说，企业管理人员培训计划是由企业的未来生产任务、未来的组织结构所决定的。
根据形势发展的要求和企业的未来发展计划，在培训经理和各级管理人员的问题上，可以分别制定短期培训计划和长期培训计划。
经理和各级管理人员的短期培训计划一般是指两年左右的计划；长期的培训计划则指5～10的培训计划。对于企业来说，长期的培训计划尤其重要。因为长期的培训计划涉及到企业的发展方向。所以，在制定长期培训计划时，要考虑到企业的发展目标、组织结构和发展步骤。反之，未来的经理人员培训计划又反作用于企业的发展，在很大程度上决定着企业的发展方向。
培养和发展经理人员的管理水平和管理能力，造就新的、更高水平的管理人员，是一个带根本性的问题。作为最高层领导人员，永远都不能有“到顶”的思想，即认为本企业的管理人员可以不再提高了，这就有可能危及企业的发展。
从根本上说，经理人员和管理人员的培训和提高是长期的和艰巨的。前面已经提到，较高级的领导人员，特别是最高级的领导人，是要长期培养或长期挑选的。因为最理想的高级领导人员不仅要有较高的学识和特殊技能，而且要有足够的实际管理经验。所有这些，要经过长期的观察和锻炼过程。各个企业要像军队和教会那样，把培训和提高各级领导人员和管理人员的任务放在重要地位，并把它列入需要长远地、不间断地加以解决的议事日程。
有些企业出于节约资金的目的，在培训各级管理人员的过程中缩手缩脚。他们错误地认为培养人才是很费钱的事情。他们没有想到，培训人员所得到的益处远远超出培训他们所需的经费。美国和英国等国家的大型、中型和小型企业，绝大多数都从他们的实际体会中认识到培训自己的经理人员的必要性和重要性。因此，他们不惜花费金钱，有计划地、分期分批地以多种形式培训自己的经理和管理人员。培训的结果，使这些企业稳步地获得了高速发展的条件，激发起越来越旺盛的生命力。
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