哈佛案例教学法：管理全书

第三节　哈佛的案例教学法

哈佛商学院的课程是以案例分析为主的，制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两三节课，每一节课80分钟。

每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给时间一般是10～20分钟。然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法、分析、措施，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够继续进行下去。

国际电报电话公司讲课所用的案例，与一般学院所用的案例有很大的不同。一般学院往往预先准备好了案例的分析结果，作为正确答案。但哈佛商学院认为，一个案例的正确答案，决不是唯一的。案例分析的结果，总会留下很多悬而未决的问题。因此，有时甚至在制作案例时有意把一些重要的资料或数据漏掉。它重视如何适应形势和形势变化去确定更好的、更有效的管理手段，而不太重视经营问题的解决结果。哈佛商学院的教学重视的是如何分析复杂的企业形势的“方法”。

因此可以说，哈佛商学院的案例分析教学法，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是由于个人对经营状况理解和判断的不同。从某种意义上说，在两个学年学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但您先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。

哈佛商学院的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实战的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2～3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作出笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。

这是一位哈佛商学院的毕业生来谈她第一次做案例报告时的经历：

担任市场营销课的教授点名叫我谈谈布莱克·德克案例时，我顿时心怦怦跳起来。我打算向正在等我发言的全班同学公布我拟定的将GE公司电动工具部门合并到布莱克·德克公司的实施计划。我扫了一眼笔记，试图回忆起昨晚已拟好的报告要点。但当我意识到没有算出实施我的计划所要达到的盈亏平衡点的销售量时，感到一阵紧张。我知道同学们肯定会发现这点遗漏，但我已没有时间了。我抬起头来，不看笔记了。教室安静极了，所有的眼睛都盯着我。“我制定了一个中长期实施计划”，我开始说道。在我发言时，教授将计划的目标和关键步骤一一列举在黑板上。我花了大约10分钟时间，讲了布莱克·德克公司应实施的生产和市场营销策略，讲了策略的投资预算和时间进度安排，以及对付各方面竞争对手的应变措施。

当发言进入总结阶段时，我甚至有些得意洋洋。因为就在昨天晚上我们课外学习小组已经充分讨论过这个案例。我确信自己的报告是一流的。然而，我话音未落，80多只手毫不客气地举起来，准备攻击我的计划。这就是我在哈佛商学院第一次做案例报告的经历。

没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。哈佛商学院的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。

在哈佛商学院没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。为了能考试及格并取得毕业证书，学生必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使哈佛商学院在林立的商学院竞争中居于领先地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。在哈佛商学院，你学到的不仅仅是管理知识，更重要的是它教你如何去思考问题。

案例教学不重视是否得出正确答案，重视的是得出结论的思考过程。这颇似电视台的大专辨论会，取胜的一方不是因为其观点如何正确，而是因为其辩论过程的精彩。每个案例涉及的问题都必须由同学们进行分析、解释和讨论。事实上，久经推敲的案例中，已经隐含了几种在真正的管理者看来是科学合理的行动过程，对学生起着提示和引导作用。学生们往往在课后很长一段时间还在讨论这个案例提出的问题。案例法的丰富内涵和需要教授与学生一起投入大量精力进行讨论的方式，使哈佛商学院的教学体制别具一格。

即使没有多大名气的教授，也都很有上课天赋，运用案例法激发学生，促使他们去思索，去探讨。当然，这种方法并非十全十美，甚至令人恼怒。但总的来说，它是一种特别的学习方法，这种方法之所以能够在哈佛商学陆军行得通，是因为在哈佛商学院教与学的都是一流的教授和学生。

下面是日本本田汽车公司的案例，也许能略见一斑地说明哈佛商学院的教学方式。

这里要讨论的是本田公司的发家史。本田汽车公司的创建人本田宗一郎是一个天才的发明家兼实业家。第二次世界大战后，日本急需交通运输工具。当时全日本有200多家摩托车制造厂，但设备陈旧、技术落后、材料质劣。本田宗一郎崇尚技术，以为技术不仅可以振兴日本社会，并能创造一个更美好的新世界。1946年，他创办了本田技术研究所开始从事内燃机的研究。1947年，他研制出了一种二冲程50CC的A型发动机。1948年，他创办了本田汽车公司。

1949年，本田又研制出一种二冲程50CC3马力的D型摩托车。该车比别的厂家的产品优质耐用，受到市场的欢迎。本田雇佣了70名工人，每月生产100辆。但是经销本田摩托的车行为了厚利，人为地将销售量限制在每月80辆，气得本田七窍生烟。

1951年，本田出人意料地实现了一项攻关性突破，研制出一种马力比别人大一倍的四冲程发动机。本田摩托车的需求量一下子起死回生。1952年，本田的投资人藤沢筹集到8．8万美元，决定把本田汽车公司建成一个能生产车链、链齿轮、车身和其他部件的全面规模的摩托车制造厂，以减少对零件供应商和车商的依赖。一年内雇佣的工人增加了10倍。1951年只有150人，到1952年已有1300人。本田摩托车的高效率发动机和优质车身赢得了越来越多的顾客。

藤沢始终鼓励本田对技术精益求精，保持领先。此时资金来源已不成问题。本田的生平愿望是在世界摩托车赛的“奥林匹克运动会”——英国人岛摩托车的比赛中夺冠。他殚精竭虑，终于制成一种重量轻一半，马力却增加一倍的发动机。先后于1959年和1961年荣获英国人岛摩托车赛制造者最高奖。

从一开始，藤沢就敦促本田把赛车的创新成果应用到生产日用摩托车上。1958年本田精心设计的50CC轻型摩托车问世。其外观如自行车，配有自动离合器、三级变速器和自动启动器。50CC的发动机成本要比100CC的低一倍，因此买得起的人很多。转眼之间，订货单源源而至。到1959年底，本田已跃居日本摩托车制造业首位，占领了日本市场的80%，年销17万辆轻型摩托车，营业收入达5500万美元，成为世界上最大的摩托车制造商。

本田决定建造一座日产量3万辆的自动化工厂。藤沢乘机整顿了本田的销售渠道。多年来，摩托车行业的惯例是制造商以寄售方式销售，只有车子出售后才能收款。更不幸的是，由于本田进入摩托车市场较晚，不少忠于老牌产品的车行只把本田牌作为二线商品推销。藤沢重新谈判了承销合同，规定经销本田轻型摩托车的全日本1．2万多家自行车商店必须货到交款，取消了寄售方式。本田公司把主动权夺到了自己手里。

国内的成功给了本田很大的信心，他决定寻求新市场。东南亚地区收入低，公路质量差，本田公司出口到该地区的摩托车l958年仅1000辆。欧洲市场虽大，却为几大名牌厂家占据。于是富裕广阔的美国市场自然成了雄心勃勃的本田寻求的目标。

1958年，本田美国分公司总裁川岛纪八郎一行访问了旧金山、洛杉矶、达拉斯、纽约等地。他的第一个反应是日本居然和这样富有的大国交战实在愚蠢。他的第二个反应是感到不舒服。川岛访问的几个车商全是在业余经销摩托车。全美仅有3000家摩托车行，其中每周营业5天的仅1000家。摩托车以寄售方式承销，车行存货少，售后服务差。

美国人人都开汽车，摩托车能打开销路吗？但是川岛了解到美国登记注册的摩托车达40万辆，每年从欧洲进口6万辆。他回国后表示要以欧洲制造商为竞争对手，决心排除万难在美国进口的摩托车市场中夺取10%的地盘。公司拨给川岛100万美元，没有定出任何利润指标。

第一年川岛等人犹如瞎子摸鱼，不知道美国摩托车行销的旺季是4月到8月这段时期。他们来到美国时正赶上1959年旺季收尾。本田公司在日本受够了中间批发商之苦，所以川岛这回决定直接与美国的零售商挂钩。他们在摩托车专业杂志上刊登广告。到1960年春，已有40家车行承销本田摩托车。1961年发展到125家。

后来，本田摩托车公司时来运转。原来，来美之后的川岛一直根据直觉，没有推出在日本供不应求的50CC轻型摩托车，以为美国人凡事好大型喜豪华。欧洲制造商和美国制造商一样，也着重一个“大”字。运到美国的50CC轻型车则仅供本田公司内部人员自己使用。谁知这种轻型车在洛杉矶马路上驰聘，却引起了始料不及的注意。

一天，美国最大的零售公司西尔斯公司打电话来表示愿意代销。川岛坚决不卖给中间商，但西尔斯公司的兴趣引起了他们的重视。可是，川岛仍然不愿意推销轻型车，唯恐有损本田的形象，因为当时驾驶摩托车的全是威风凛凛、骑大型摩托车的男子汉。

但川岛在大型车的销售上接连受挫，本田大型摩托车的形象大打折扣。别无他法，川岛只得将50CC轻型车投入市场。轻型车上市后，车商报告说，购买者多为普通老百姓。这显然与当时身穿黑包皮夹克的雄赳赳男子汉形象矛盾。本田由于担心疏远传统的顾客，一直没有把普通顾客作为广告宣传的对象。

当时驾驶摩托车往往使人联想到电影里横冲直撞、为非作歹的流氓，本田公司的广告力图推翻这种成见，要使孽托车为收入中等的广大普通美国人所接受。本田不惜重金的广告攻势获得了空前的成功。到1964年美国每售出两辆摩托车，其中一辆就是本田牌。本田的轻型车每辆250美元，而大型的英、美车每辆售价为1000～1500美元。抓住需求激增的有利时机，本田公司走了果断而似乎危险的一步棋。1964年末，本田宣布不再以寄售方式出售摩托车，车商收到车后必须立即付款。本田对于车商可能作的反应已作好充分准备。几乎每个车商都抱怨，但没有一个人愿意放弃经销本田牌摩托的特许权。3年后，本田公司首创的经销方式成了整个摩托车行业的行规。

这个案例要求学生分析本田的成功因素，特别是研究所谓领袖的作用。

成功有一百个父亲，而失败只有一个孤儿。大多数同学一致认为，本田的成功既有本田自身的因素，也有日本工业共同的因素，还有欧美竞争者造成的因素。

课堂上热烈而积极的讨论开始了。第一个发言的学生说：“本田公司的成功，在于它的营业方针与别的日本厂家不同。50年代初，日本摩托车制造商为了减少风险，一般仅仅投资于一种较受欢迎的款式，尽量榨取利润直到这一产品在技术上被淘汰。本田的方针是制造多种款式，同时投入市场，不断创新，保持技术领先，利用大量生产追求规模效益。当它的轻型车上市后，因反应极佳，本田就马上决定投资兴建一座日产3万辆的自动化工厂，这一切都不能不说眼光远大。”

他的话音未落，另一个同学就马上接过了话头：“果断地打入美国市场，采取稳扎稳打的战略，一个地区一个地区从西海岸向东海岸扩展，四五年内就席卷全美，这也应该是本田的精明之处。”

还有的学生不紧不慢地继续说：“本田的成功还在于以技术为后盾。本田在科研和发展先进生产工艺上肯大量投资。他们的新产品从设计到问世仅需18个月。据说，本田有一个设计图纸的‘冷藏库’，可随时根据市场趋势，推陈出新！”

接下来同学们都抢着发言，有的说本田的市场营销方针很具有代表性，即从长远盈利出发首先占领市场，价格服从夺取市场占有率的目标；有人认为英美制造商的愚蠢也显然有利于本田。因为英美制造商对于日制摩托车在美国的成功非但袖手旁观，反而视为好事，他们暗自庆幸日本人的广告攻势也带动了大型摩托的销售，这直接导致了在1974年日本摩托车占领了欧洲市场，甚至还有人认为本田的成功主要靠运气，领袖作用不明显。

课后的讨论依然在那些意犹未尽的学生们之间继续着。有的人竭力寻找一些建设性的意见，而有的人则对其抛出一大堆的反对意见。但是有一点大家却显然达成了共识，那就是，尽管大家各自从不同的角度来分析这个案例，并得出了不同的结论，然而正确的答案决非只有一个。(www.xing528.com)

下面是西南航空公司案例，也能说明哈佛商学院的教学。

西南航空公司（以下简称西南航空）创建于1967年3月，以提高民航服务质量为宗旨，有意在得克萨斯州东部的达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三城市间开辟航线。1968年2月得克萨斯州航空局批准西南航空为州际客运公司。但由于另外两家航空公司：布朗尼夫航空公司（简称布郎尼夫）和得州国际航空公司（简称得州国际）在法律上作梗，西南航空于1971年6月才开始营业。

上述三条航线中以达拉斯—休斯敦航线的客运量为最大。布郎尼夫控制了这条航线75%的客运。这是一家拥有74架喷气式客机的国际航空公司。该公司1970年载客580万人次，营业收入达3．3千万美元。得州国际拥有45架客机，该公司1970年载客220万人次，营业额达7800万美元。

由于这两家公司的主要航线是跨州飞行，所以想在州内旅行的乘客经常买不到机票。此外，这两家公司的服务质量甚差，已引起乘客的普遍不满。西南航空希望乘虚而入，发展业务。

布朗尼夫和得州国际两家航空公司的达拉斯—休斯敦航线票价为27元；达拉斯—圣安东尼奥航线票价为28元，经过深思熟虑，西南航空将三条航线的票价一律定为20元。尽管西南航空的经理人员估计到两家对手很可能效法削价，但决定先发制人。

根据西南航空的估计，每次班机载客量要达到39人方能收支平衡。公司经理人员预料开始会有一段亏损时期，不过认为有希望达到这一载客量，而且他们认为航运市场潜力很大。

1971年6月，西南航空大张旗鼓地开始营业了。他们以全新的波音737双引擎喷气机、便捷的订票手续、可口的机上饮料、迷人的空中小姐招徕乘客。可是在开始一段时期，广告宣传似乎收效甚微，营业实绩平平。

从1971年6月18日到30日，搭乘达拉斯—休斯敦航线班机的乘客平均每班次仅13．1人；达拉斯—圣安东尼奥航线每班次乘客平均仅为12．9人。7月份载客量上升迟缓。果然不出所料，布朗尼夫和得州国际两家航空公司随即在这两条航线上增加班次，降低票价，改善服务质量，还大力宣传了一番。

西南航空的主管人员认为，要跟这两家对手竞争非增加飞行班次不可。1971年9月定购的第四架波音737客机交货，于是西南航空决定从10月起，在达拉斯—休斯敦航线上每小时开一次班机；在达拉斯—圣安东尼奥航线上每两小时开一次班机。

西南航空向休斯敦市的乘客征询意见后，了解到大多数人喜欢离市中心12英里的霍比机场，而不喜欢城北26英里外新建的国际机场，从11月中旬起便将达拉斯—休斯敦航线每天十四次班机中的七次，改为从霍比机场起飞。同时取消了亏损大的星期六航线班机。机票大多在机场出售，也由旅行社代售。乘客用现金支付的机票，旅行社回扣10%，用信用卡支付的回扣7%。企业单位经常乘坐班机的人员可自己开机票，每月由所在单位直接与西南航空结账。这种机票票价不打折扣，但给企业出差人员带来了方便。

这些措施尽管使西南航空1971年第四季度的营业收入比上一季度有所增长，但亏损仍大，年终公司累计损失达375万美元。

从1971年10月到1972年4月，西南航空每次班机的乘客平均人数从18．4人增至26．7人，然而仍然大大低于收回成本必需的最低人数。经验表明，上午10时到下午4时这段时间，因乘客喜欢到霍比机场，西南航空干脆不再用新建的国际机场了。

1972年5月14日，西南航空将达拉斯—休斯敦间的航线班机，从一天29次减到22次；到圣安东尼奥的每天11次和圣安东尼奥—休斯敦的每天6次则保持不变。这样一来，新购置的那架波音737飞机就用不着了。公司很快找到了买主，从转卖中获得了53万美元的利润。

1972年6月，西南航空开业一周年，公司借此机会进行了声势浩大的庆祝活动。机场候机室里，机舱内都布置了宣传画。整整一周，每天的班机上都举行庆祝会。广告则着重宣传自己是一家受到强者欺凌的、真心为乘客服务的弱小公司。

西南航空的经理人员此时仔细研究了票价，根据成本和营业收入决定作适当调整。不久前在每星期五晚上9时后曾试销10元一张的廉价机票。5月开始，则每天晚上9时后都出售廉价票。结果，买廉价票的乘客大增。原来乘全价票的乘客宁愿等到9时以后再旅行。经理人员意识到如听其发展，就不能维持白天20元一张的票价了。故从7月9日开始，将单程机票从20元提高到26元，并增设50元一张的回程机票和250元一张的月票。月票在三条航线上均可通用。

一向标榜廉价实惠的西南航空，如何将提高票价的决定告诉乘客，倒成了一个难题。主管人员与一家广告公司磋商后，将经理级座位拆去，乘客席位从112个减少到104个，以增加空间。另向乘客免费供应饮料，由于航程短，估计空中小姐大概只来得及给乘客送上两杯饮料。西南航空在报刊上登了整版广告，宣布一等舱“经理级”座位的开设。每张机票售价26元。

布朗尼夫和得州国际两家公司会有什么样的反应呢？西南航空一位副总裁说：“开始几天，我们的确捏了一把汗。”布朗尼夫的第一个反应是，从7月11日开始给达拉斯—休斯敦航线增拨一架飞机，做到基本上每小时有一次航班。7月17日得州国际将票价提高到西南航空同样的水平。7月21日布朗尼夫也跟进，并且在晚上7时30分后，在达拉斯—休斯敦航线上增加了一次“日落”班次。由于布朗尼夫增加班次，提高票价，乘坐西南航空的旅客在当年第二、第三季度下降了2%，但实际营业收入却有增加。

西南航空9月份展开了新的广告攻势。这次的中心口号是：请您回忆一下没有“西南”以前的日子。广告公司认为这个口号有号召力。西南航空主要通过电视和广告牌作宣传，强调该公司班机准时可靠。

10月底西南航空再次凋整票价，10元的廉价票由半价票取代，单程13美元，双程25美元，每晚8时后实行。又恢复了星期六的航班，周末的机票一律半价。三个星期的广告攻势取得了显著效果。l972年11月，西南航空的客运量比10月上升12%，成为全年营业额最高的月份。

1973年，西南航空的主管人员将注意力转向最棘手的问题上。虽然公司在达拉斯—休斯敦航线上盈利，但在达拉斯—圣安东尼奥航线上却赔本。公司在这条线上平均每天有八次航班，布朗尼夫有34次。

1973年1月，西南航空这条航线上每班次仅有17位乘客。经理人员认为如果载客量不上升，他们将被迫取消该航线，因此决定作最后一次努力来吸引更多乘客。

1973年1月22日，他们宜布该航线实行60天半价票，并在电视台和电台上大作宣传。西南航空的算盘是，如果此举成功，半价就保持不变。

宣布60天的用意是刺激乘客的兴趣，同时也减少竞争对手报复的可能。半价票运动立竿见影。第一个星期，达拉斯—圣安东尼奥航线每班次乘客遽增48人，而且继续增长。

2月1日，布朗尼夫在报刊上刊登了整版广告，宣布在达拉斯—休斯敦霍比机场航线实行半价票至4月1日为止，而该航线国际机场票价仍保持原价。西南航空的经理人员立即召开紧急会议商量对策。

西南航空应采取什么对策呢？这就需要学生们在课堂上参照实例后面附载的10页关于该公司的客运里统计年度报告、飞行成本、广告样纸，损益计算书等资料加以研究。西南航空应不应该在达拉斯、圣安东尼奥航线上实行半价？它的长期目标是什么？如何与两家竞争对手瓜分市场？西南航空如果认识到三空之间既相争又相依靠，那么挑起价格战的得失将会怎样？这些课题，都需要哈佛学生在10分钟的课堂讨论中一一解答。

由以上例子可以看出，哈佛商学院的案例分析教学法，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断不同。

通过学习，培养学生们的这种正确答案并非一个的多向、发散型思维方式，也正是哈佛商学院教学方式的特色所在。

哈佛商学院的案例教学法是一个不断向学生“加压”的学习机制。上课与否以及课堂上的表现，占学习成绩的25～50%。所以学生们非常重视上课前的预习和课堂上的发言。

教授在开讲之前总要环视一遍教室，他是在挑选最先发言的学生。这时的教室会让人明显感到一种恐怖气氛，如果你被教授提名，却没有进行充分的预习而不得不被淘汰的话，就犯了哈佛商学院的“大忌”。因为按照记分规则，如果你选择放弃的话，成绩就会自动拉下一档；放弃两次之后就可能拿不到学分；三次以上，不但拿不到学分，而且还会受到校方“行为不良”的警告，严重的会被勒令退学。

在教授物色人选的时候，那些不甘人后的学生，会处于绝对的紧张状态，或咳嗽一声，或掉一下笔，或者挠一下头发，做出企图避开或吸引教授视线的动作，都将是一场“黑色喜剧”。尽管如此，一旦有哪个家伙被叫起来开始报告的时候，其余的80多名学生马上就会变得精神抖擞，聚精会神地寻找该同学的错误，推敲自己的发言怎样才能谈得比他更好，更出风头。他们完全忘记了，如果是自己站在那里发言的话，也会不可避免地犯同样的错误。

当那个可怜巴巴的学生脸色发青、满头是汗地结束自己的报告之后，其余的人会一齐举起手来要求发言，于是“自由发言时间”的论战就开始了。

由于学习非常紧张，很多哈佛商学院学生在第一年上学期间，除了教授和同学之外，很少能接触其他人。又由于课程的进展非常快，一旦误课就很难赶上，因此，生病是最令人讨厌的事情。只要是不太重的病，学生们总是尽量坚持去上课，所以在上学期间必须注意身体健康。

在哈佛，学生们不但要学习企业管理方面的知识，而且还要学会处理其他很多课题，他们必须培养自己各方面的决策能力，而且要做到对这些决策的自我认可。换句话说，哈佛重视培养有独立思考能力的人才。实际上，在上课讨论、小组研究以及宿舍里相互交换笔记等等活动中，学生们之间的互相交流和帮助，会花掉不少的时间，但从根本上来说，能否真正学好，全靠个人的努力。

哈佛商学院所追求的东西简单明了，那就是让学生掌握成功地经营企业的思路和方法。学生们必须有一种能力，使自己能够站在一个高层次来把握和分析问题，能够面对复杂多变的情况，把重要的和不重要的事情区别开来。他们还必须具备另一种能力，就是在缺少足够和必要信息的情况下，也能够作出正确和果断的判断和指示。他们必须知道在现实的企业管理中，没有人会给你准备好正确的答案，并且任何答案都不会是完美的，总会有一些地方是错误的，至少是不尽人意的。哈佛学生的脑子里被灌输的是：如果你希望走向社会后，在任何时候都想得到应有的评价，那么你在哈佛学习期间，就没有晒太阳的闲功夫。哈佛流传的格言是：“忙完秋收忙秋种，学习，学习，再学习。”