企业无人则止-执行权力的艺术

企业无人则止

用人的手段即为执行权力的艺术。无论一个人在生活中处于什么位置，都应该体验过追随。人才追随别人主要是因为这样做感觉良好，因此，作为一个公司经理，他的主要魅力就是如何使追随他的人才感觉良好。

为什么必须使追随你的人才感觉良好呢？这是因为人才是企业制胜的根本。

一个企业有厂房、有机器、有设备，然而没有人，就根本算不得企业。

有人运用拆字法，形象地比喻说，企业无人则“止”。

正如管理学家巴纳德指出的那样：“企业，是由人组成的，由人运转的，为人服务的系统。”

商场如战场，企业间的竞争是同一个道理。多少家企业因人才而兴，多少家企业因人才而败。一个人才济济、同心协力的企业，断不至于大败大输；而一个人才流失，内部混乱的企业，也绝不可能常胜不衰。

福特汽车公司的兴衰沉浮，可以说是充分反映了人才对企业生死攸关的重要性。

（1）福特一世得士则胜，失士则败

我们知道，亨利·福特在很早就提出“要使汽车大众化”的宏伟目标。但是，靠他自己一个人是不可能做出这样的决策的。亨利·福特（以下称福特一世）从1889年开始，曾两次创办汽车公司，结果均遭失败。

1903年他第三次创办公司，聘请了一位叫詹姆斯·库兹涅茨的管理专家出任经理。正是这位库兹涅茨，通过深入细致的市场调查，帮助福特一世作出了“汽车大众化”的决策；也正是这位库兹涅茨，为福特公司组织设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80多倍。

然而当老福特被冠以“汽车大王”的称号之后，他却为胜利冲昏了头脑。他变得狂妄自大，变得刚愎自用，变得独断专行；他尤其听不得不同意见，尤其做不到受谏纳言。

于是，公司人才纷纷离去。最后，连库兹涅茨也不得不另觅新枝，而公司之外的人才更是望而却步。

福特公司失去了它往日的生机和凝聚力，丧失了开拓进取的能力，尤其可笑的是，在19年的时间里，它只向市场提供一个车型，老福特本人所钟爱的黑色的T型车。

结果，到了1945年福特二世接手的时候，福特公司每月亏损已达900多万美元。(www.xing528.com)

正如一个董事所描述的：“当时公司摇摇欲坠，濒于破产。”公司管理则一团混乱，甚至没有账册，没有结算制度，在工资单上甚至还有些已经死亡的员工的名字。

老福特的发家，没有库兹涅茨为代表的公司员工的奋力拼搏，没有库兹涅茨为代表的管理精英的出谋划策，是根本实现不了的；而福特公司的衰落，同样的，没有库兹涅茨这班人才的流失，也是不可能的。

如果老福特能一如既往地执行他重视人才、依赖人才的政策的话，通用汽车公司可能永远也没有机会，重新超越福特公司。但是，正是由于老福特晚年的不明智，自毁了长城，而通用汽车公司却在其总裁斯隆的英明领导下，采用分权制，充分发挥各自的创造性，形成了分工合作、集思广益的管理体制，终于在1928年超过了福特公司，跃居世界首位。不仅通用，甚至克莱斯勒公司也把福特甩在了后边。

（2）福特二世得人才兴，失人才败

令人奇怪的是，福特家族似乎具有这种先扬后抑的传统，福特二世走过的道路与老福特竟然出奇地相似。

福特二世接管公司之后，不惜高价，聘请了号称“神童”、“蓝血十杰”的“桑顿小组”——二战时期美国空军的后勤管理小组（其中包括后来出任肯尼迪政府国防部长的麦克纳马拉），福特二世又任用原通用汽车公司的副总裁欧内斯特·布里奇负责福特公司的工作。

布里奇精于成本分析，福特二世甚至不惜答应给他股票特权以求从通用汽车公司挖走布里奇。而且，布里奇又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索、D·S·哈德和哈罗德·扬格伦。

这些人对公司进行了一系列改革，使公司重新焕发了生机，利润连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量的最高记录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。

正是在“野马”车的开发、销售过程中，新星艾柯卡表现出非凡的才能。

然而后来福特二世也走上了老子的错误道路，他不仅专断拒谏，甚至忌贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人都被迫离开了福特公司。他又以突然袭击的手段连连解雇了艾柯卡等3位经理（这才演出了艾柯卡将克莱斯勒起死回生的一幕），最终整个公司人心浮动，人才外流，福特公司再次陷入困境。

面对大江东去的败局，福特二世不得不辞掉了公司董事长职务，结束了福特家族77年的统治。

可以说，整个一部福特公司的历史，就是一部得人才兴、失人才败的活教材。

福特公司两次兴盛，缘自启用能人；福特公司两次衰落，也是因为排挤人才。

同一个公司，在同一任董事长任期之内，竟然出现了截然不同的两种极端，先用人，再赶人，至今看来，仍是令人啼笑皆非。