第19章 秉持简单但有效的管理理念
每个企业的领导者都要秉持几个管理理念，以保证企业的发展壮大。最好的管理是那种交响乐团式的管理，一个指挥可以管理250个乐手。对企业而言，管理的层级越少越好，层级之间的关系越简单越高效。
简单管理理念
所谓简单管理就是在企业的运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里，将一个个复杂的工作简单化，然后高效地加以解决。
简单管理是一种把“复杂简单化”的思维方式，本质上它是一种执行文化，解决的是中国企业普遍存在的“知行不合一”“理念天上飘，行为地上爬”的矛盾。
随着市场经济的不断发展，企业逐渐对自己的发展壮大越发感到迷茫，这种迷茫往往导致它在自身越来越庞大的同时，组织机构变得越来越臃肿，处理事务越发机械化和官僚化，管理越来越复杂，而效率却越来越低下。所有这一切都反映在一个逐渐提高的管理成本上，管理费用的增长比企业的利润甚至比销售量的增长还要快。这时候企业的领导者才开始逐渐认识到，企业“病”了，得了一种以“复杂”为症状的病。
2003年的某一天，海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对GE前掌门人杰克·韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小的问题”。显然，在中国企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对GE的研究甚深。
杰克·韦尔奇，被众多媒体誉为“20世纪最伟大的CEO”“全球第一职业经理人”的商界传奇人物，自1981年担任通用电气公司董事长与首席执行官以来，在短短20年时间里，韦尔奇把GE从一个痼疾丛生的企业改变成一个健康高效、活力四射、充满竞争力的企业巨人。截止到2001年，GE市值高达4 500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位跃居第2位，这一梦幻般的成就是如何取得的呢？所谓“大海航行靠舵手”，正是杰克·韦尔奇优异的管理思想和领导艺术造就了“GE神话”。
杰克·韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。他认为企业不必复杂化，对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是“将我们在GE所做的一切事情、所制造的一切东西‘去复杂化’”。
世界是复杂的，但也是简单的，只是我们常常被自己的习惯性思维所禁锢，从而把简单的事情弄复杂了。如何将复杂的事情回归于简单，根除企业的“复杂病”，这正是企业领导者亟待思考的问题。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明确提出了管理的最高境界：“希言自然”“无为而治”“治大国若烹小鲜”，治国尚如此，何况管理企业呢？两点之间直线最短，理性的企业管理就是在目标和实现这个目标的两点之间，找到一条既短又好的直线。杰克·韦尔奇说，“作为领导者必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化，他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，唯有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的”。
简单管理的核心是要形成一种自然秩序。任何一个群体或组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了在各个环节上应该什么时候做什么和做到什么程度，这些用不着领导者指东道西。较为贴近的例子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，每个人都知道到哪个环节应该做什么，用不着指挥告诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么时，企业的自然秩序就形成了。
简单管理同时又是不简单的。简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。要想把一件复杂的事情变得简单而有效，并不是一件容易的事情，更何况“管理”是个永远令领导者头疼的词汇。简单并不意味着放弃，如果企业为了追寻简单而放弃管理工作一个礼拜，那企业就可以永远休息，永远不用管理了。简单管理境界虽高，但关键是执行，尽管有了化繁为简、以简驭繁的思想和技巧，但是，如果没有执行，一切都是空谈。所以，为了实现企业最终的简单管理，企业需要一批有良好理解力、执行力和非常高的专业化能力的人，有了他们才能使企业的整体生产力向着更简单、更实用、更高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层领导者担负传承使命，才能让更多的员工把简单管理从口头念叨转化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对，日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。
简单管理是一门事半功倍的大学问，是管理的最高境界。但需要指出的是，简单会带来巨大的成功，同时也伴随着巨大的风险，简单不是一味地“减少”，也并不意味着“放弃”，它需要认真地准备，认真地体会，认真地实践，认真地执行。如此，简单才会出效率，管理才能实现简约、集约和高效。
精确管理理念
所谓精确管理，就是以条令条例为依据，以提高“战斗力”为目的，运用现代管理模式和高新技术成果，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。
精确管理的思路是：
（1）摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标；
（2）把管理手段的信息化，作为计划、组织、协调、控制的“第一要素”；
（3）将网络技术、数理方法和微电子成果引入管理系统，推动管理机制的“动态”发展；
（4）建立科学的评价系统，对管理对象进行定量分析和量化管理。
精确管理的核心是信息化，它以信息技术为支撑，从管理理念到方法手段全面创新，呈现出区别于传统管理的崭新特征。
1．采用数理方法，实现定性定量的精确化
例如，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变了经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范领导者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。
2．运用电子技术，实现管理时空的精确化
精确管理将电子技术和以电子技术为基础的智能技术、虚拟技术等广泛运用到管理实践中，使之成为提高管理效果的“倍增器”。
3．借助网络手段，实现管控实时的精确化
精确管理借助网络技术，通过实时的数据采集和网状的信息传递，彻底改变了数据的生成方式和以往的线性传递模式，缩短了决策时间，提高了反应速度。
内蒙古伊利集团发布公告，2005年前三季度实现主营业务收入90.60亿元，同比增长32.27%，上缴税收6.8亿元。收入、利润、税收等主要经营指标全部超过去年水平。
伊利集团董事长、总裁潘刚认为，精确管理是伊利快速发展的关键因素。伊利的精确管理要求把供应链中的每一个环节都作为关注的重点，将奶农、牧场、奶站、供应商、加工厂、经销商、服务商等都纳入质量控制系统。在已建立的全方位质量管理、质量控制体系下，完善质量预警体系；在集团内部实行管理到位、责任到人，各企业、各单位都必须严格按照“为消费者提供100%安全、100%健康优质产品”的质量目标，开展质量管理工作。潘刚说：“伊利在哪个环节都输不起，不能出现一丁点疏漏，否则就是一场灾难。”
柔性管理理念
所谓柔性管理即是依据组织的共同价值和文化氛围进行的人格化的管理。其本质是一种以人为中心的人性化管理，它以人的心理和行为规律为基础，以人性化的工作方式和管理思维，在员工中形成一种潜在的说服力，从而把组织的意志和思想贯彻在员工的自觉行动中。
分析柔性管理，它具有以下特征。
1．柔性管理具有内在驱动性
柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权力影响即行政命令，而是依赖员工心理反应，依赖于从每个员工发自内心的主动性、积极性和创造性，从而在员工心理上产生内在驱动。
2．柔性管理影响具有持久性
柔性管理要求员工把外在规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工的个体差异、文化层次及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间有时难以协调，这时耐心、细致、切合实际的思想政治工作往往能够发挥有效的作用。
3．柔性管理激励具有有效性
根据马斯洛需要层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。一般来说，柔性管理主要满足的员工高层次的需求，因此具有有效的激励作用。
不论从管理理论还是从管理实践看，柔性管理与刚性管理的分歧无处不在，因其本质是相互对立的。刚性管理往往将其员工视作“经济人”或“机器的附件”，强调组织的权威和规章制度，美国式的管理模式总体属于这一类，他们重视战略、结构、体制等硬性因素，从而忽略了组织的共同价值、作风、人员、技巧等软性因素；而柔性管理则将其员工视为“社会人”，提高经济效益的关键在于满足员工的社会欲望，提高员工的士气，纪律的强制和物质的激励放在次要位置，亚洲式（如新加坡、韩国等）的企业管理，就比较重视企业思想、文化和精神的塑造。
柔性管理的内容主要包括以下几点。
1．情感柔性
注重情感投资、树立领导风范，具有极强的感召力、亲和力、凝聚力；着力于企业文化建设和民主管理，重视人力资源开发与培养。
2．组织柔性
发挥组织管理优势，敢于放权。由集权向分权过渡，由金字塔组织结构向扁平化组织结构过渡。
3．服务柔性
大力推行领导者为员工服务，员工为企业服务，企业为社会服务、为消费者服务，情真意切、专心致志，建立起企业内部、社会、消费者的“情感链”。
4．质量柔性
质量高于一切。抓质量首先要提高人的素质，因为人的素质是产品质量的重要保证，只有提高人的素质，才能抓好产品质量。
5．战略柔性
在确定战略目标的前提下，增强战略的多变性，实行弹性预算，推行滚动计划。
6．营销柔性
注重营销策划，利用各种灵活的营销方式，采取多种有效的组合来吸引消费者。攻市场应先攻心，只有打动消费者的心，才能有效地剌激消费。
7．技术柔性
充分利用高新技术提高管理效率，如办公自动化、物流信息化、设备现代化等。
8．心理柔性
注重视觉标志管理、看板管理、颜色管理等，科学运用心理学的原理和方法，激发工作热情，及时调整员工心态。
丰田公司采用柔性制造系统的生产方式，开发了“智能送板”，即用电脑控制安装用具，每个托板都编入程序，经过电脑把不同托板送入不同型号的生产线上。由于这种方式打破了近百年来在制造业上占统治地位的大规模流水生产方式，使生产能较好地适应外部条件的变化，使日本制造业在国际市场上占据着有利的竞争地位。
美国思科公司是1984年创办并快速发展起来的网络技术公司。思科目前在全球的员工已发展到3.4万人，年营业额达130亿美元。思科的成功秘诀在于创出了“每个员工的成功就是公司的成功”的柔性管理文化理念。思科确立了每个员工都是企业的股东和主人翁的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大的价值，实现自己最大梦想的经营体制。公司鼓励员工的创新精神，肯定员工个人在团队中成功的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标，等等。这些柔性管理的思想，使得思科在市场刚性竞争中持续超常发展。(www.xing528.com)
相对于刚性管理，柔性管理具有以下的优点和作用：
（1）由于柔性管理注重满足员工的高层次需要，因而能从深层次激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅仅是自觉地完成本职工作，而且往往愿意挖掘自身的潜能，发挥其天赋，取得超常规的工作成就。
（2）由于柔性管理注重培养团队精神，这就有利于在企业组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对各种违规现象形成一种“防患于未然”的保护机制。
（3）由于柔性管理“人本中心”的原则，使其成为刚性管理的“升华”和“润滑剂”，对于避免和缓解企业管理中存在的矛盾具有十分重要的作用。
（4）文化背景、传统观念的特殊性，使柔性管理在中国的企业管理中具有重要的指导意义和现实意义，科学地运用柔性管理经常能够收到良好的管理效益。
零缺陷管理理念
零缺陷管理的核心是第一次就把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做正确，三个因素缺一不可。
零缺陷管理的思想体系可以用一句话来概括：“坐而论道，道而行之”。也就是说，理论来源于实践，同时要指导实践。只有付诸于实践，才可能取得理论与实践的高度一致。现实中有三类人：蜘蛛式、蚂蚁式和蜜蜂式。其中，蜘蛛式的人只会编制一张美丽的网后开始空想，蚂蚁式的人每天忙忙碌碌却从不思考，只有蜜蜂式的人既织网，又劳作，且不断有蜜酿出，最后一类人才是值得我们推崇的。
零缺陷管理思想体系可以深度概括为：一个中心、两个基本点和三个需要。
1．一个中心
一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做正确，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。
2．两个基本点
两个基本点指的是有用的和可靠的结果。有用的是一种结果导向的思维，企业做任何事情首先想到它有用，必须站在消费者的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。
3．三个需要
任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：消费者的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是消费者。没有消费者，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。
克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理等。下面仅简单介绍零缺陷管理的质量定理、克劳斯比“开车理论”和克劳斯比质量免费原理。
1．零缺陷管理的质量定理
在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
2．克劳斯比“开车理论”
质量控制是科学地测量过程状态的基本的方法，就像汽车表盘上的仪器；质量保证则是过程和程序的参考与指南的集合；ISO9000是其中的一种，就像车中的驾驶手册；质量管理才是操作的哲学，怎么开车与开车的程序或测量其实是两码事。
3．克劳斯比质量免费原理
克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”。过去质量之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做正确”，产品不符合质量标准，从而形成了“缺陷”。美国许多企业常常耗用相当于营业总额的15%～20%去消除缺陷。
因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做正确”，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力才可以避免，这就是“质量是免费的”真实含义。
质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。
控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。因此，企业的高层领导者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。
近年来，大庆石化公司炼油厂通过实施零缺陷质量管理模式，使各项工作出现了可喜局面。这个厂产品出厂合格率达到100%，有53个牌号的产品被评为省级以上优质产品，产品销往除西藏、台湾以外的全国各省、市、自治区，并远销日本、韩国、俄罗斯、新加坡、澳大利亚、美国等20多个国家。
1．营造零缺陷质量文化氛围
2002年，面对企业亏损、员工士气低落、产品质量时有不合格事件发生，这个厂的领导者认识到只有营造一个良好的质量管理环境和质量文化氛围，才能得到员工的认同。厂里积极倡导“只有消费者满意的产品才是合格的产品”的质量理念，成立质量管理委员会，指定一名领导者负责质量管理工作。质量部门的一项重要职责是进行员工培训，通过零缺陷质量文化的导入和培训，提高员工的质量意识，自觉树立起“产品质量好坏是生产出来的不是靠检验出来的”“上游产品是下游原料”的观念，使全厂上下形成了“质量就是效益”的共同理念。在去年开展的消费者评价满意度调查中，军队航空系统对这个厂生产的3号喷气燃料评价说：质量好，信誉高，是信得过的产品；质量管理到位，售后服务好。近两年来，这个厂产品质量终端消费者有效投诉率为零。
2．进行零缺陷产品生产
零缺陷的产品，需要零缺陷的生产。这个厂实施了分散与集中、全员自控与专门控制、内在质量控制与系统信息反馈相结合的零缺陷生产质量管理体系。厂里根据生产方案变化情况，加强上下游工序以及各种贮罐的质量跟踪调查，及时调节产品质量，使工作重点由“处理产品质量问题向处理质量可能出现的问题”转变。0号、＋5号等轻柴油氧化安定性和总不溶物等关键指标与组分油的生产状况密切相关，这个厂生产部门加大了质量监控力度，当生产方案改变或操作波动时，一是及时安排化验车间加做二重催装置轻柴油和加氢精制柴油等关键轻柴油组分油的氧化安定性的样品；二是要求二重催、加氢车间加强馏出口油品外观颜色的观察，操作分析和调节；三是要求化验员密切注意馏出口油品的外观和有关分析数据，及时汇报有关单位；四是要求质检员随时掌握油品动态，及时配合调度室处理异常问题，确保了产品质量。
3．推行零缺陷质量标准
追求零缺陷，要求企业员工在生产中不仅要做到“做正确就行”，更要追求“一次做正确”。尤其是对打出去的名牌产品，更是要求高品质、零缺陷。用于军队的3号喷气燃料等产品利润低，但这个厂从不马虎行事，他们知道品牌效应无形中带来的间接效益远远大于此。对于名牌产品的质量问题，这个厂始终本着“长线产品做好、短线产品做精”的工作宗旨，严格按照产品质量标准组织生产。近年来，这个厂对汽、柴油等长线产品不断升级，使之符合市场需求和环保标准；短线产品如石蜡、液化石油气、丙烯、石油苯等，追求质量稳定、消费者满意。石蜡产品是拳头产品，由于生产流程长，上下游工序以及各种贮罐的质量跟踪成为确保成型产品的质量好坏的关键。在工作中，厂质量管理部门加强与生产车间、计划、调度等部门的联系，保证了优质石蜡出厂。去年，石蜡产品的主要指标——光安定性，虽达到国家质量要求，但不够稳定。厂技术人员本着精益求精的原则，成立了攻关小组进行研究，提高了石蜡的光安定性。
零缺陷质量标准，使“大庆牌”石蜡产品价格在高于其他企业的情况下，仍能成为抢手货。如今有62种产品通过采标认证。“大庆牌”石油苯、液化石油气两种产品以其良好的品质被授予“2003年全省用户满意产品”，赢得了国内外消费者的青睐。
由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。企业必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全企业的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“作秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为消费者创造价值。
零缺陷管理不仅是质量部的管理方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造企业，而且适用于所有类型的企业。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。
中国式管理理念
中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统和心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。
中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。中国式管理以“安人”为最终目的，因而更具有包容性；以易经为理论基础，合理地应用“同中有异、异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。
松下电器公司在旅游胜地建有松下电器商业学院，该学院将《大学》《论语》《孟子》《孝经》等四部儒家经典列为必修课程，将《中庸》中的“明明德、亲民、止于至善”作为学员的研修目标。具体来说，就是强调企业员工在商业道德实践中竭尽所能、身体力行，在人际交往中至诚无欺，为人处世力求完美，实践“商业之道在于德”的思想，以此建立人性化管理模式。
中国式管理不等于儒家式管理，儒家文化是中华文化的重要组成部分，但并不是全部。儒、道、墨、法，包括后来的佛教、基督教、伊斯兰教，并融入现代化的管理，中华文化已经成为人类文化的集大成者，而不单单是儒家文化的概念。
中国式管理简单地说就是合理的管理，所谓合理就是合乎规律。它跟西方管理典型的区别主要表现在：中国式管理真正倡导以人为本，从组织的打造和管理的结果来看，希望一个组织能像一个人一样，机动而灵活。西方管理侧重于把人组合起来，形成一个比较稳定的程序化的机器，然后去创造财富。但随着自由时代的到来，人越来越不适应企业将自己物化成生产工具，而需要更多的自动自发。
和谐管理理念
企业要做到和谐管理，就必然要深刻思索物质与精神矛盾、务实与理想矛盾、经验与创新矛盾、文化与制度矛盾、效率与公平矛盾这五大矛盾，切实地解决员工物质需求、调整员工心态、顺畅沟通的渠道，否则，和谐管理不过是一句空话而已。
企业的文化建设，先要解决物质基础问题，并由此引发出企业对员工业绩的评价、分配机制、激励机制等问题，只有解决了这些，才能让大家踏踏实实与和和气气地工作，说到底，企业的文化建设，不能回避价值评价和利益分配问题，这是物质基础。
高明的企业领导者，要做到和谐管理，必然要处理好企业管理中的五大矛盾。
1．物质与精神矛盾
就中国文化的现实而言，企业需要的是在不回避人的利益驱动条件下，如何有效地激发人的精神驱动，或者是说让两者如何配合，更好地发挥人的动力。
2．务实与理想矛盾
企业要务实，要追求利润，松下幸之助说：“不赚钱的企业就是犯罪。”因为不赚钱的企业何谈服务社会、何谈为员工提供机会？但是追逐利润的企业，往往会陷入“唯利是图”的境地。崇高、远大的理想，这些好像不是企业的追求，但是如果企业细细思考一下，究竟一个企业的成功靠什么，就会明白理想和远景对于一个企业的重要作用。
3．经验与创新矛盾
没有经验就不会有创新，但过于依赖经验又会阻碍创新，所以经验与创新是企业管理的一对矛盾。真正的成功必须依靠不断地创新，企业要实现和谐管理，必然需要注意经验与创新的有机结合，一方面要注重学习别人的先进经验，但更重要的是，必须要有自己的创新体系，否则不可能拥有持续的竞争力。
4．文化与制度矛盾
企业文化的核心目的是要为企业建立自己的做人做事准则，而制度则是硬性的。从历史发展的角度来看，历史上任何一个强盛的民族，必然是建立在严厉的制度上的。一个企业也是这样，中国企业想要走向世界，必须拥有自己独特的企业文化和管理模式，没有自己的民族精神和企业精神不可能真正地实现国际化。
5．效率与公平矛盾
企业要追求效率，员工更关注公平，这也是一对矛盾。有人说，企业都希望员工是雷锋，多奉献，少索取；员工都希望企业是慈善家，多给予，少要求。这两种观点显然都是不对的。所以作为企业领导者，要做的是尽量倾听员工的心声，降低这种不满意和不公平感，否则容易引起员工的消极情绪。
有些企业的文化建设，走的是自上而下的路线，由领导者提出，希望员工都百分之百的执行，而且在企业日常管理中，忽略了员工的需求和意见，结果导致领导者高高在上、文化浮在表面的现象。没有任何企业是完美的，企业关注的是员工的业绩，而员工关注的是自己个人价值的提升和个人需求的满足，所以如果企业只是关注业绩而忽略了员工的需求，那么员工的情绪就会堆积，这样的不满情绪到了一定程度就会爆发，那个时候往往要花很大的精力来抚平，甚至已经严重破坏了企业氛围，弄得两败俱伤。所以，要让企业和谐，就必然要让大家有说话和提意见的权利，有正常沟通的渠道，否则就无法和谐。
和谐思想可以说是儒家文化的精髓，包含中国传统文化的重要思想。和谐思想有很多精华的地方，提倡和谐，可以增强组织的责任感和使命感，提升企业氛围，但也不要形成企业内部的一团和气，回避矛盾，这样反而违背了和谐管理的真正内涵。
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