如何有效防御危机-管的少才能管的好

第18章　最有效的防御，是从根本上阻止危机

危机管理的一个特征是“事态已经发展到不可控制的程度”“一旦发生危机，时间因素非常关键，减小损失将是主要任务。”因此，危机管理的任务是尽可能控制事态，在危机中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后，要争取重新控制住。

深深地根植危机意识

截止到现在，许多的跨国企业和国内知名企业都曾陷入危机中，例如，雀巢的碘超标事件，肯德基的苏丹红事件，以及光明牛奶的返厂加工再销售事件，都使一个又一个的知名企业严重地陷入企业的危机之中。

孟子云：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业发展也不例外。如果一个企业的领导者，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机意识，顺境面前盲目乐观、因循守旧、不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。而整个企业就可能对生存环境的变化浑然不觉，从而失去竞争力，等意识到变化来临，已无力应变，最终被市场所淘汰。

全世界最成功的企业之一，微软总裁比尔·盖茨讲，“微软离破产只有180天；海尔总裁张瑞敏讲，‘战战兢兢，如履薄冰’”；华为的总裁任正非大谈危机管理。这一切都不是危言耸听，因为只有真正看到风险的企业才能生存下来，而且还不一定都能存在下去。这些优秀而成功的企业的领导者已经意识到危机存在，作为发展中的企业更应该看到危机的存在。如果连自己面对的危机都意识不到，那么，企业死亡就是迟早的事情了。

我们可以联想到海洋的鱼类，为什么鲨鱼是海洋中的霸王，其实鲨鱼除了尖利的牙齿以外，没有什么优势条件，鲨鱼没有鱼瞟、鱼鳞等优越生存条件，但是鲨鱼一天到晚总是在游动，所以鲨鱼的体质更强健，它可以捕捉到更多鱼。如果鲨鱼停止了游泳，那么，鲨鱼肯定成为别人的盘中餐。

2003年春夏之季，突如其来的非典型肺炎危机对政府、企业和我们的每一个人来说都是一场非常严峻的考验。而在此次非典的侵袭下，许多企业往往过多地依靠政府来解决危机，而自身却没有办法，使得正常的经营秩序遭到破坏。在非典型肺炎的阴影慢慢散去以后，企业应该重新审视自身对突发事件的应变能力。企业同样也需要建立危机事件的应变机制。一套完善的危机处理机制，在危机发生后，可以迅速启动，以保证企业的正常经营，把危机可能造成的损失降到最低。

2004年的阜阳毒奶粉事件就首先暴露出企业危机在中国的另一面，但是并没有因此而引起各个企业的重视，以至于近几年接连出现多起事件，引发了消费者对品牌的信任危机，从而也使企业深深地陷入危机之中。

电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，越来越多的人青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。

可见，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性的危机预测以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。

在看到一个又一个的企业危机的出现以后，领导者就应该回想，自己的企业将这样的危机管理放在什么样的位置，有没有建立相应的危机管理体系呢？要杜绝和减少这样的问题出现后给企业带来的损失，需要做到以下几点。

1. 领导者树立危机意识

企业领导者在作出任何一项决定的时候，需要分析会给企业带来什么样的危害，关注其优势和劣势、机会和威胁，确定给企业带来的伤害是暂时的还是潜在的。做到心中明明白白，尽量清楚威胁点，不要含糊的只知道有威胁，却不明白究竟会造成什么样的威胁。

领导者不但自己要树立危机意识，也要构建团队的危机意识。也许领导者没有发现某个隐藏的危机，但是企业的某个员工却能及时地发现。要提倡员工敢于将企业内存在的危机大胆地讲出来，哪怕他讲的严重违反了领导者的意愿，哪怕是错误的，都必须认真的倾听，并加以鼓励，树立团队的危机意识。

2. 及时解决危机的意识

在发现危机以后必须及时将还处在萌芽状态的危机解决、处理掉。不能采取拖的方式，让其自由发展逐渐扩大。

3. 理清危机思路的意识

企业的有些危机的出现不是因为发现危机没有及时解决，也不是因为不知道是危机，而是企业自己因为利润或者其他的原因，自己制造的危机。例如，有些企业为了降低成本，提高市场竞争力，就采取不正当的方式来盲目地降低成本，但是最后给企业带来的却是致命的伤害，多年的品牌经营在消费者的心目中一朝尽失。

“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理学家已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求领导者在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。

变危机为良机

危机是大多数企业领导者所不愿意见到的，但是任何一个企业都不可能一直处在“太平盛世”中，一旦危机来临，领导者要善于居危思进，变危机为良机。

所谓“居危”，就是要看到市场竞争的激烈性和残酷性，进一步增强紧迫感和危机感，要识危机、知危机；所谓“思进”，就是要有“置之死地而后生”的经营胆略，要主动出击，想方设法变危机为良机，变危机为商机。

具体来讲，一是要有与时俱进的意识。要牢固树立与时俱进的营销观、发展观、管理观、改革观，创新思维、创新管理、创新技术工艺、创新工作方法，调整工作重点，开创新的局面。二是要有知难而进的勇气。企业上下一定要发扬敢于吃苦、敢于拼搏和敢于胜利的精神，做好应对和克服各种困难的思想准备，做到越是困难越向前，“明知山有虎，偏向虎山行”，以积极的主人翁姿态主动为企业分忧解难，献计献策，把蕴藏的智慧和创造力在生产经营中充分地发挥出来。三是要有居危思进的运筹。当前企业面临生存的危机，何去何从，主动权应该操持在企业自己手中，最主要的是如何面对挑战，变压力为动力，化危机为生机。四是要有携手前进的精神。越是困难的时候，越要讲团结、讲协作，只有同心同德、众志成城，就没有迈不过的坎，闯不过的关。

“思进”重在变危机为良机，变危机为商机。企业要善于应对危机，变不利为有利。一是要善于化解危机。任何企业都可能受到不确定危机的影响，企业要在危机发生时将消费者的利益放在第一位，积极维护消费者的利益，才能把损失减少到最小。二是要想尽办法减少市场损失。企业产品出现危机，市场会受到一定冲击，企业此时要想方设法减少产品市场的流失。三是要借此促进企业产品更新换代。产品出现危机或受禁令限制，说明产品还存在较大的不足，为此，企业要在注重改善产品不足的同时，促进产品更新换代。四是要善于发现和抓住产品危机中的商机。一些产品出现市场危机，其实也为其他产品提供了市场机会。所以，企业要善于发现和抓住这样的危机和商机。总之，企业面对危机要永远积极主动，当环境变得不利时，保持信心、把危机作为学习的机会，就会从中吸取教训，把坏事变成好事。

1988年4月27日，美国阿波罗航空公司一架波音737客机从檀香山起飞后不久，巨大的爆炸气浪把前舱顶掀开一个足有6平方米的大洞，使机舱里的地板变形到后舱看不见前舱。可是驾驶员还是把飞机降落在附近机场，除一名空中小姐在爆炸时被气浪从舱顶抛出而殉职外，89名乘客全都平安生还。一时世界震惊，众说纷纭。

在常人看来，这一不幸事故的发生，对波音公司是一个沉重的打击，因为这严重影响了波音公司飞机的声誉。

然而波音公司却不这样看，他们并没有因此而沉默，反而一反常态大肆宣传事故的原因：飞机太旧、金属疲劳。这架飞机已工作了20年，起落过9万次，大大超过了保险系数，但还能使乘客全部生还，正说明波音公司的飞机质量之高，值得信赖。

这颇具说服力的宣传工作使公司不仅没有因此不幸而陷入困境，反而名声大振，声誉更佳，事故后的第一个月就收到订单达70亿美元。

决策当头，处变不惊，冷静分析，千方百计寻找突破口，正是波音公司反败为胜的秘诀。

危机给领导者提供了一个千载难逢的机会，变危机为良机，企业才能立于不败之地。

深圳某高速球生产企业，以出货快、出货量大见长，过去只重视市场，却对技术研发重视不够。在事业蒸蒸日上时，突然遭遇“退货门”事件，因为产品质量问题，客户纷纷退货，导致企业几乎到了关门的境地。

企业老总看着仓库里堆积如山的退货，心情十分沉重。经过反思，他毅然作出一个重要决定：立即将企业的技术部升级为研发中心，增加研发力量，引进高级技术人才，加大研发投入，攻克技术难关，重树市场信誉。

这时，正好赶上一年一度的行业大展举行，他们在参展时细心留意和观摩同行展出的产品，并花钱在展会上买回国内外几乎所有竞争对手和同行的产品，展会一结束，便立即组织研发中心全体研发人员昼夜加班，逐个拆机研究其他企业的产品，找出它们各自的优点和缺点。

功夫不负有心人，通过兼收并蓄，最后他们终于攻克技术难关，一举推出自己的高端一体化高速球，重新树立了其在高速球行业的信誉和地位。

当然，并不是每一次危机中企业都能处理得天衣无缝。如果危机非常棘手无法处理或处理失败，企业必定会蒙受巨大损失，包括经济损失和声誉损失。

危机，是危也是机，方法得当还能变成良机。当危机降临时，一些企业倒下了，一些企业却成为浴火重生的凤凰。这些鲜活而又生动的例子，在让人产生无限感慨的同时，也给企业带来了深刻的启迪和警示。实际上，企业有可能遇到的危机远远不止这些，因此值得企业重视。

借助危机使企业再造

事实一再证明，企业领导者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度地发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的“青蛙”，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，及时“跳出”。

对于企业领导者来说，危机不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。

20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。

1974年下半年，全公司所属工厂66%的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%~98%作为生活费。

这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。

1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4 000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。

同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了令人十分满意的业绩。1975 年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了33%。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。

企业领导者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击、刺激员工，并让员工克服、战胜危机，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的“武器”。

每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。

面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。难道危机就是这样的可怕吗？其实不然，没有危机才是可怕的，为什么说没有危机才是可怕的？因为大自然中的生存法则足以让我们理解这样的道理。

清晨非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它就意识到危机存在，意识到新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，要想生存下来，就必须在速度上超越对手。另一方面，狮子思想负担也很重，假如跑不过最慢的羚羊，那么最终的命运也是一样。所以说，面对新的一天，太阳升起来的时候，意识到危机存在，那么，为了生存下去最好的办法就是跑得快一点。(www.xing528.com)

由此可见，无论是强大的狮子和弱小的羚羊，在物竞天择的自然界中都面临着生存的危机。要想逃避死亡的追逐，首先就是要战胜心理的危机，战胜自己，必须要越跑越快。如果意识不到存在着这样的危机，稍一松懈，就会失败，绝对不会再有重赛的机会。

有了危机，就必须看到危机，想办法解决危机，这才是企业实现健康性可持续发展的必由之路，危机正是企业获得快速发展的源源不尽的动力。这就好比人一样，只有战胜了疾病侵扰的人才是真正健康的人。企业的发展是以速度制胜，如果失去了速度，那么企业就会成为别人的目标，这就是“快鱼”吃“慢鱼”的道理。

企业怎样才能快？其实，这就像人一样，一方面是自身素质问题，另一方面是思想意识问题。人的身体素质是基本条件，但是思想意识却是决定条件。决定着成败的关键是人的思想，如果思想没有准备的话，就根本别谈成功。所以说，企业要想发展快，尽快缩短与国际知名企业的差距，就必须从思想上有着根本的转变。企业领导者和员工必须有一种忧患意识、危机意识。

总之，任何理论没有实际的行动支持都是脆弱的，所以，既然企业能够意识到危机，那么，企业就必须以百倍、千倍乃至万倍的努力去战胜一切危机。

作为企业领导者，该如何打造企业的危机意识？如何把危机意识灌输给手下的员工，共同应对危机局面呢？

危机管理的具体方法有以下几点：

第一点，必须将目前的危机状况告诉企业全体员工，目的在于使员工有大难临头的危机感。

第二点，必须有“不战必亡”的态度，断绝员工的其他念头。

第三点，激发员工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，爆发出潜在的超常能量。

第四点，寻找危机突破口，将力量集中于此，让员工憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。

美国技术企业在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。其总裁威廉·韦斯认为，如果一位企业领导者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大企业就可以高枕无忧的人紧张起来，他在企业上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级领导人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级领导者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉·韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去消费者的危机”。并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及消费者时刻放在突出位置，企业的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿于整个企业，推动企业向前发展。

常规之外的企业危机公关

当危机来临的时候，有的企业能够从容应对，而有的企业则显得无所适从，仓促应对，甚至一些企业选择掖着藏着的心态，试图侥幸过关，体现出危机管理意识的淡薄和对危机后果估计的严重不足，甚至对法律的漠视。而后者，往往为之付出了惨重的代价。

危机事件当头时，企业该怎么办？有的企业就此倒下，而有的企业利用危机的轰动效应，采取积极有效的危机公关策略，转危为安，从“危机”中找到新的发展“契机”。

百事可乐靠美好形象占领印度市场，由于没采取相应公关，可口可乐错失占领印度市场的良机；强生公司一种止痛药混有有毒物质，致7人死亡，强生用出色的公关平息了风波等，“全球工业500强总经理调查”发现，这些企业被危机困扰时间，平均8周半，无公关计划比有公关计划的公司长25倍；危机后遗症波及时间，平均8周，无公关计划比有公关计划的公司长25倍。仅凭过硬的产品质量还不够，灵活的企业公关与高超的危机公关技巧，同等重要。中国企业，尤其是中小企业，公关意识不强，错失了许多商机。

以因特网为代表的新经济的兴起，使每一个人都处于信息极度畅通的年代，“蝴蝶效应”越发明显，任何一个地区发生的任何一个事件，都存在以即时性的速度被别的地区所知晓和掌握的可能性。对一个企业而言，哪怕一个很小的事件，如果处理不当都存在着引起轩然大波的可能，而其持续性、爆发性、危害性更越发严重。尤其身处中国这样一个经济飞速发展、与世界经济关联越发紧密、市场经济日臻完善的世界最大的新兴市场，企业在持续性地触摸着时代脉搏律动的同时，更真切地感受着越来越多的企业危机在一个个扑面而来。

从近两年来的企业情况看，在应对危机方面，跨国公司整体要优于中国国内的企业。国内企业在危机管理应对的及时性、应对方法的合适性、估计后果的严重性方面都还存在着很大的不足。国内企业在危机管理上依然处于复苏阶段，只是在近两年方才在危机意识方面呈迅速提升态势，同时个别优秀的企业已经从危机管理中品尝到了甜头。跨国公司在危机来临的时候，整体则体现出成熟、沉稳而应对周全的特点，也对公关危机事件比较重视，处理得恰到好处。像红牛、宜家、肯德基、丰田、默克、索尼等国际公司，它们已经形成了一套良好的应对公关危机的运营体系，何时该做什么事情，由什么层面的人去做，该掌握怎样的分寸，都有较好的拿捏，故而能够顺利度过危机，甚至把危机直接消灭在萌芽状态。个别企业更是可以借助危机进一步传播和提升企业和品牌的形象，由此获得人们的尊重。

那么，如何化解危机、做好公关呢？

第一，将公众和消费者的利益放在第一位。

企业要在危机发生时将公众和消费者的利益放在第一位，并采取行动，维护公众和消费者的利益。公众和消费者都是企业服务的对象，失去了他们的支持，企业也就失去了生存的必要。

第二，快速反应，查明原因。

企业应在获悉危机发生后立即启动危机管理机制，并做好准备工作，相关资源亦应协调到位。

第三，成立公关小组。

当危机出现的时候千万不要惊慌，首要的问题就是赶快成立危机公关小组。一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导者直接组成。在这里要千万注意的是，在危机情况下，一定要把握住宣传口径的一致，作为企业的直接领导者和公关部成员千万不能随意发表言论，以免给媒体和大众落下口实。

脑白金的危机始于《智囊》2001年12期揭示了其营销本质之后，《南方周末》和南方许多报纸先后做了深入报道，但是史玉柱始终没有在媒体上乱讲话，而是采取低调的方式将脑白金的问题推到民营企业需要宽容的社会形象等方面，给人一种受了委屈的感觉，最终平息了这场危机。

第四，积极面对媒体和公众。

当危机发生时，媒体一般会介入影响公众，企业要有勇气面对危机，以负责的任形象展现自己的态度。

第五，企业要勇于承担责任。

危机事件发生后，企业如果诚意承担责任，让公众感到企业正处理危机和矫正影响，公众也会谅解企业。

第六，利用法律武器。

杭州海康威视数字技术有限公司于2002年4月发布视音频压缩板卡DS-4004M，同年9月就被大规模仿制，并很快形成“浩劫”之势，只要海康威视的产品销售到哪里，仿制侵权就跟到哪里。侵权仿制的厂家多达六七家。从2002年9月至2003年10月短短的1年时间，这一个型号侵权仿制产品的销售额就达上亿元，占这一时期硬压缩板卡市场的25%左右。由于压缩板卡是DVR的核心，直接牵涉到8亿元以上的市场规模，给海康威视造成了极大的经济损失。如果任其发展下去，海康威视的科研成果将会很快被淹没在非法仿制的海洋里而化为乌有。

面对危机，海康威视毅然拿起法律武器，用法律的手段来维护自己的权益。他们先后聘请了7位律师，花费了数百万元，分别在北京、上海、深圳等地进行了法律诉讼。

与此同时，海康威视坚持“打假”与“甩假”并重，加大新产品开发力度，不断推出功能更强大的更新换代产品，从而把仿冒和造假者远远“甩”在后面，稳定了市场，同时也稳固了自己的行业地位。

生活中太多的常规使我们大多数人对突发事件缺乏必要重视。每天生活在严密的“常规经济学”中，您应该记得给自己的公司制定一件有备无患的危机保护外套。国际上的危机管理意识越来越强，越来越多的企业已经意识到了危机公关管理的重要性。一个良好的风险控制体系是市场经济下成熟企业的重要标志。企业管理者应当对危机公关给予更大的重视，以在竞争激烈的市场中立于不败之地。

应急管理保障企业安全

企业特别是民营企业随时都会意外发生危机。工厂出现工伤、死亡、失火、爆炸、被媒体曝光不合格；企业突发交通事故、机构突遭抢劫；企业财务卷款潜逃；税务部门抓住企业逃税避税的把柄；商标域名突然被人抢注；进出口突遇合同诈骗，等等。因此，应急管理是企业安全保障的最好的屏障。

随着2006年1月8日国务院的《国家突发公共事件总体应急预案》出台，中国应急预案框架体系初步形成。是否已制定应急能力和防灾减灾应急预案，标志着社会、企业、社区、家庭安全文化的程度。作为企业的领导者，应当具备一定的安全减灾文化素养和良好的心理素质及应急管理知识。

应急概念是对应于特重大事故灾害的危险问题提出的。危险包括人的危险、物的危险和责任危险三大类。首先，人的危险可分为生命危险和健康危险；物的危险指威胁财产和火灾、雷电、台风、洪水等事故；责任危险是产生于法律上的损害赔偿责任，一般又称为第三者责任险。其中，危险是由意外事故、意外事故发生的可能性及蕴藏意外事故发生可能性的危险状态构成。

要想做好应急管理，企业领导者须从以下几个方面下足工夫：

第一，将应急意识贯彻企业管理的各个环节，是做好企业应急管理工作的前提，所以，首先要树立应急的意识，将应急管理和企业管理的各个环节紧密地结合起来，尽管风险是无处不在，无时不有，但是只要企业所有员工都有风险的意识，做好应对风险的准备，许多的风险隐患是在未然的时候就可以把它消除，许多的事故是可以防止，或者出了事故以后可以减轻它的损失。

第二，提前制定好完善的应急预案。完善的应急预案指面对突发事件，如自然灾害、重特大事故灾害、环境公害等，它一般应建立在综合防灾规划之上。应包括以下几个重要的子系统：完善的应急政治管理指挥系统；强有力的应急工程救援保障体系；综合协调、应对自如的相互支持系统；充分应对的保障供应体系；体现综合救援的应急队伍等。

例如，2004年2月5日晚7时45分，北京市密云县密虹公园举办的密云县第二届迎春灯展，因一游人在公园桥上跌倒，引起身后游人拥挤，由于没有制定应急预案和疏散避难对策，造成踩死挤伤游人特大恶性事故，致使37人死亡，37人受伤，而被列入2004年十大灾难事故之首。

如果企业的应急预案做得好，可行、科学，预案规定的各项内容得到很好的落实，那么就可以做到有效地预防。很多企业可能都会有一个体会，一个最差的预案也比没有预案要好几百倍，有一个预案，脑子里就会有这个概念，再加上平时经过演练，一旦事情发生以后，企业就可以做到临事不乱，不然的话就摸不着头脑，一个好的预案是多少个企业、多少年经验的结晶，有的是用“血”的代价换来的，所以，在做预案的时候，既要总结自己的经验，还要总结别人的教训来制定好预案。如果没有预案，事情发生以后又处理不好，到时候后悔就晚了。

第三，企业的预案平时要做到专兼结合，这是企业应急队伍建设的有效形式，大企业要有专业的应急队伍，中小企业也应有兼职的应急队伍。各个企业平时根据自己的特点，在容易发生事故的方面配备自己的专业队伍，要懂业务、懂技术、懂处置。同时还要有兼职，因为企业不可能像国家养军队那样平时什么事都不做，一个岗位应有多种职能，这样在事情发生以后第一时间就能够做到有效的控制和处置。

第四，先进的科学技术，包括方法、装备、器材，是应急管理工作的保障。因为有些企业是搞研究的，对应急管理的一些方法、方式、体制要进行研究，处置突发事件还要有针对性，增加投入，置办一些必要的设备、处置的装备和防止的装备。化工的、污染的事件，没有专业的设备不但无法保护人民群众，连应急人员的安全都无法保护。企业搞救援，当然既要保护事件的对象，也要保护好救援的人员。

第五，认真做好隐患排查、监管工作，特别是各类生产经营企业都要针对生产经营场所、危险建（构）筑物以及周边环境等，认真组织开展事故隐患排查监管工作，落实安全保障措施。要切实加强风险管理、重大危险源管理与监控，认真做好事故隐患排查整改工作。对重大事故隐患要采取停产、停业整改或停止使用等措施，防止发生突发事件。对重大危险源应建立登记建档制度，加强事故灾难预测预警工作。要定期对重大危险源和重点部位进行分析和评估，对可能导致生产事故的信息要及时预警。重组改制企业要特别重视矛盾纠纷的化解和其他影响社会安全稳定的隐患排查工作，防范发生群体性事件。

第六，企业应加强应急管理培训和宣传教育工作。要将应急管理和应急救援培训纳入企业教育培训体系，进一步加大教育培训力度。企业要加强培训管理，提高培训质量。要加强对从业人员的应急救援培训，特别是要加强重点岗位人员的培训，提高现场应急处置能力。

第七，武装法律武器，企业会在市场上遇到一些知识产权被侵犯，商品被恶意替换引发危机等，这就需要企业有一个健全的法律保障体系，能够在最短的时间内捍卫自己的权益，维护企业的形象，因此，这个法律武器不可不用，且必须要用得好、用得及时。

企业领导者应高度重视并切实做好企业应急管理工作。加强企业应急管理，是企业自身发展的内在要求和必须履行的社会责任。领导者应全面做好企业应急管理工作，提高事故防范和应急处置能力，避免和减少事故造成的人员伤亡和财产损失，抓紧制定完善相关制度措施，健全企业应急管理长效机制，为企业赢得一个安全有保障的发展环境。