财务管理：管得少，利润滚滚

第17章　搞好财务管理，利润滚滚而来

很多企业领导者在财务管理活动中，重价值实物管理，轻价值综合管理；重生产成本管理，轻资金成本控制；重当期收益，轻风险控制；重事后分析，轻事前预防等，这造成了企业财务管理无章、无序，给财务工作埋下了隐患。管好财务，企业才能正常运转。

抓好开源与节流

在商业社会中，企业要想不断发展，无非就是开源与节流两招，而两者都非易事。开支管理不仅是节约成本，更是企业借以规范企业管理、提高经营效率和效力的重要工具。为了尽可能节省开支，企业需要一个全面的企业支出管理解决方案，来管理所有的支出。

企业的利润来自两个方面：一是来自于外部，即依靠经营和拓展市场得到的利润，是我们常说的通过开源得到的利润，这是企业发展的一个轮子；二是来自于内部，即依靠管理节约运行成本和提高效率得到的利润，是我们常说的通过节流得到的利润，这是企业发展的另一个轮子。企业要发展，这两个轮子必须有效运转且密切配合。任何一个轮子不能有效运转或两个轮子不能密切配合都会严重影响企业的正常发展。有时经营的轮子是主动轮，管理的轮子是从动轮，即由经营带动管理的提升；有时是反过来的，即由管理驱动经营发展。不论哪个轮子是主动轮，两个轮子都必须协调配合，不然企业要么由于发展太快，管理跟不上，导致企业轰然倒塌，如三株、巨人、秦池、爱多等名噪一时的企业就是由于管理没有跟上发展的速度导致失败的；要么是精耕细作的管理，不发展壮大，像过去一些百年老店，几十年、上百年就那么大，但管得好，“活”下来了。

19世纪七八十年代，丰田汽车公司面对以美国福特汽车为代表的大量生产方式，无法形成有效的竞争力。为此，丰田根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、低消耗、高质量的准时制生产方式，经过长时间的实践和理论研究，成为“二战”后最有效和最有发展前途的管理方式之一，在学术界和企业界引起广泛关注。值得注意的是：准时制生产方式在理论上提出“彻底消除浪费”，而在实践上则是通过技术手段针对生产过程建立一套优化的“管理系统”。也正是这一系统，让丰田公司在开源与节流两个方面为公司赢得了利润。

经营的轮子和管理的轮子单独运转，是解决不了企业正常有序发展问题的，两个轮子必须协调配合。一方面，企业的不同发展阶段和不同目标追求，对管理的需求是不同的，管理轮子必须适合企业的发展阶段并支持发展目标的实现，即适合企业经营的轮子；另一方面，企业如果有较强的管理经验和能力，在进入新业务时才有可能成功，即管理轮子的有效转动能带动经营轮子的有效运转。俗话说：“没有最好的管理，只有最适合的管理”，同理，没有最先进的经营手段，只有最适合的经营手段。

企业的经营基本都以开源和节流作为主要工作，两者对企业发展起着重要的推动作用，但企业在经营过程中，要把握好两者的关系，企业发展到不同时期，开源和节流分量也就不同。

企业处在导入期和成长期时，要把开源作为重点，使企业能够快速达到一定的规模。此时，企业更需要创业的冲劲和不受限制的思维、想法，要给予员工更多的授权，“敢干”是这个阶段的最显著的企业特征。企业的员工基本处于年轻化，虽然经验欠缺，但具有很强的爆发力，有强烈内在的成功欲望，只要给予适当权利和鼓励，企业往往会收到意想不到的效果，企业的成长也会是非常规的。

当企业处在成熟期时，业务相对平稳，企业达到了相当的规模，员工就会缺少激情，懈怠和骄傲、浪费的情况会时常表现出来，这时，更多的是通过严格的管理来达到企业的目标，节流成为企业发展的重点，因为企业具有相当的规模，哪怕浪费1%，那后果也是很惊人的。

但并不是强调一点时，要放弃另一点，两者是相辅相成的，只是侧重点不同，在导入期和成长期时，如果过分强调节流，很容易让员工缩手缩脚，人为地设置很多条条框框，什么东西都要省，不敢花钱做投入，使员工工作起来不敢放手，只在领导者的条条框框下执行，不敢越雷池一步，其结果可想而知，最终让员工没有了创意和冲劲，成了摆设，企业就因此缺少了生气、活力，成功的可能性微乎其微。

所以，企业领导者应该根据企业发展的不同阶段和情况，安排好开源和节流的工作，让开源和节流真正能够推动企业的发展，使企业创造更大的价值。

节约就是利润

对于企业来说，节约的都是利润。控制好成本，把本来需要支出的部分节省下来，实际上就等于是赚到的利润，这同时也成了一个新兴的利润点。

对企业来说，最重要的是盈利。采用什么样的管理，主要看它是否能为企业带来价值。据不完全统计，中国小企业的平均寿命为3~4年，企业集团的平均寿命也只有7~8年，究其原因，主要是企业采取粗放式管理，在精细化方面做得不够。近几年，市场趋于饱和，市场竞争日趋激烈，这样一来就对企业管理水平提出了新要求，越来越多的企业意识到粗放式管理的诸多弊端和其对企业发展的不良后果，所以，都加强了对企业的管理，纷纷向更为科学、有效的精细化管理转变。

强生（中国）有限公司从2001年开始便开展了流程优化项目，要求在生产的各个环节努力降低原材料和能源的消耗。例如，回收利用生产工艺末端的冷凝水作为锅炉的进水，充分利用冷凝水余热，不仅减少了用水，同时也降低了锅炉的能耗，还大大减少了因燃烧而产生的废气排放。公司还通过减轻瓶子重量、取消一些不必要的包装材料，对生产中产生的边角料加以利用，在不影响产品质量的情况下节约了包装材料的使用。公司负责人表示，努力节约资源已经成了企业管理的一个部分，他们还将在生产中不断寻找可以节约利用的资源。

“世界船王”包玉刚说：“在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。”这位曾经拥有全球最大规模船队的大老板，生前十分“吝啬”。他给身边的高级员工写条子做指示，用的都是纸质粗劣的纸，而且都是写一张一行的窄纸条。当然，包玉刚经营上更是精打细算。他努力提高旧船的操作等级以取得更高的租金，并降低燃油和人员的费用。美国有位叫保罗·盖蒂的亿万富翁也说过这样的话：“全心全意地注意即使是最细枝末节的地方，不失去替他自己或工作的公司减低费用的机会，这是致富的诀窍。”生产经营的利润，就是看产出与投入之间的比例，产出越多，而投入越少，利润就越大，节省投入也即降低成本。而唯有节约才能使成本得到最大限度的控制。否则，用之无节，犹如漏后不堵，必致财源流失。

进入21世纪，所有的企业都感到了生存的压力。尽管经济还在高速增长，但企业的利润却越来越低了。在这样一个充满竞争的时代，所有的企业即将或已经面临微利时代的挑战，微利时代的到来是一种必然，企业之间的竞争已经不仅是业务能力的竞争。尤其是经济全球化使企业之间的竞争越来越激烈的今天，谁拥有了成本优势，谁就能在竞争中胜出，就能获得最大的利润。所以，节约是企业必须掌握的一门技能，因为它关系着企业的成败。

《财富》杂志从1955年开始评选世界500强企业的时候，沃尔玛还不存在。半个世纪后，沃尔玛成为雄踞世界500强榜首的零售业巨头。沃尔玛创始人萨姆虽然成了亿万富翁，但他节俭的习惯却一点也没有变。他没购置过豪宅，一直住在本顿维尔，经常开着自己的旧货车进出小镇。镇上的人都知道，萨姆是个“抠门”的老头，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。但是，这个“小气鬼”却向美国5所大学捐出了数亿美元，并在全国范围内设立了多项奖学金。

如今，美国大企业一般都有豪华的办公室，现任沃尔玛总裁吉姆·沃尔顿的办公室却只有20平方米，公司董事会主席罗伯逊·沃尔顿的办公室则只有12平方米，而且他们办公室内的陈设也都十分简单。罗伯逊还继承了父亲的传统，他深居简出，开老式车。一位理发师说：“我给沃尔顿理发都85次了，他从来没多给过我1美分。”在沃尔玛网站上，没有一张罗伯逊的照片，以至于很多人把沃尔玛形容成“穷人”开店“穷人买”。

沃尔玛的总裁有一天视察下面一个商场，发现一名员工在包装物品的时候，把多余的包装带剪断随手扔掉，他看到后马上把它拾起来，然后对那位员工说：“请注意，这不是一段多余的包装带，这是一段利润，我们的零售利润很薄，赚取的也许就是这一点利润，请你注意节约，好吗？”

奉行“斤斤计较”的成本管理理念

降低成本无止境。领导者必须充分认识到，降低成本的潜力是无穷无尽的，内容是丰富多彩的，方式是多种多样的，它贯穿于生产经营活动的始终。这就需要企业各级领导者树立强烈地降低成本意识，并努力在工作中去实践。

任何一个企业一旦赢得了总成本领先的地位，就可以获得更强的竞争力，更大的利润空间，以及那些对价格敏感的消费者的忠诚。在微利竞争时代，遵循“绝不多花一分钱，绝不多浪费一分钟，绝不多雇佣一名员工”的原则，奉行“斤斤计较”的成本管理理念已经成了企业获得竞争优势的杀手锏。

石油大王洛克菲勒在创业初期，不像现在这样财大气粗，他对成本的有效控制帮助他完成了原始资本的积累。

在经营当中，洛克菲勒曾经说过一句很有意义的话：“紧紧地看好你的钱包，不要让你的金钱随意出去，不要怕别人说你吝啬。当你的钱每花出去一分，都要有两分钱的利润，才可以花出去。”

洛克菲勒曾在一家企业做记账员，几次在送交商行的单据上查出了错漏之处，为企业节省了数笔可观的支出，因此深得老板的赏识。后来，洛克菲勒在自己的企业中，更是注重成本的节约，提炼加工原油的成本也要计算到第3位小数点。为此，他每天早上一上班，就要求企业各部门将一份有关净值的报表送上来。经过多年的商业训练，洛克菲勒已经能够准确地查阅报上来的成本开支、销售以及损益等各项数字，以此来考核部门的工作。

曾经有一次，他质问一个炼油厂的经理：“为什么你们提炼1加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油厂干同样的工作只要9厘1毫？”洛克菲勒甚至连一个价值极微的油桶塞子他也不放过，他曾给炼油厂写过这样一封信：“上个月你厂汇报手头有1 119个塞子，本月初送去你厂10 000个，一个月你厂使用9 527个，而现在报告剩余912个，那么其他的680个塞子哪里去了？”洞察入微，刨根究底，不容别人打半点马虎眼，正如后人对他的评价：洛克菲勒是统计分析、成本会计和单位计价的一名先驱，是今天大企业的“一块拱顶石”。

正是由于洛克菲勒奉行了“斤斤计较”的成本管理理念，才使他的企业在竞争激烈的石油业蓬勃发展，逐渐壮大起来，最终拥有了垄断美国石油业的巨大资本。

企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。成本是企业市场竞争成败和能否取得经济效益的关键，是企业提高竞争能力的核心所在。因此必须推行“斤斤计较”的成本管理理念。单纯地靠提高价格来消化成本，在微利时代是不可行的，风险也比较大。努力地降低成本才是最佳选择。

温州一个生产小礼品的厂家，单个产品的平均利润空间为3元，所以成本控制就显得尤为重要。于是，该厂运用精细财产管理，逐项分析，逐项改善成本控制。在具体实践中，他们将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制的基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人或单位进行考核。例如，将电话费细化到每一部电话，办公费细化到每一位员工，制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位员工的支出限额。

在这些措施的基础上，结合各部门的特点，该厂推出了三套成本考核方案：对车间厂房实行每小时消耗指标和全年生产费用支出指标考核；对行政办公部门费用开支实行刚性约束，“限额支报、超支不补”；对市场部门的费用开支实行“以收定支”的方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现的销售收入浮动，即实施了控制，又保护了生产积极性。这些措施使生产过程中的物耗和费用得到有效控制，促使各部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程的成本管理制度，杜绝了人为浪费现象，并在全体员工中牢固树立了成本观念。目前该厂从一支笔、一张纸，到几十万元的生产项目；从主要生产部门到后勤管理部门，各项成本费用都处于有效控制中。

可以说这个厂家正在奉行“斤斤计较”的成本管理理念，所以才能保证该厂在狭小的利润空间里得以生存。

企业只有严格控制并不断降低生产经营成本，员工只有将这种降低成本的意识落实到实践中去，才能在竞争中取胜，在变化不定的市场上盈利和生存。

成本控制在于过程(www.xing528.com)

成本是企业管理的集中表现，生产经营的每一个环节、企业每一名员工的素质以及某项管理决策等，都对成本的形成和水平造成影响，因此，必须从成本控制体系、控制制度和控制方法等方面不断地完善与加强。

在推行现代企业制度的企业里，要提高企业的经济效益，降低产品成本是一个重要的途径。要降低产品成本，一个很重要的方法就是开展成本控制活动。成本控制就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出产生差异的原因，并采取措施，消除不利差异，保证目标实现的过程。

美国学者迈克尔·波特提出了价值链概念，从而将成本的全过程控制延伸到企业外部——供应商和客户。波特认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。

企业的价值链活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、市场销售、外部后勤、服务等；而辅助活动则包括采购、技术研发、人力资源管理、企业基础设施等。这些互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。迈克尔·波特认为，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存活动所共同构成的一个系统。价值链上每一个价值活动的进行方式与其他价值活动的进行方式相互联系。

因此，企业在进行价值创造中成本控制起着很大的作用。提高利润率的秘诀在于成本控制，成本控制的意义在于把钱花得恰到好处，将每一种资源用到最需要它的地方，而不是片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。所以，领导者需要学习现代企业应有的成本控制战略和方法，提高生产力，缩短生产周期，增加产量并确保产品质量。

成本控制不仅从建厂、设计开始，而且在生产过程、销售过程均要实行。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。

1.建立完善成本控制体系

由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求、不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。

2.强化成本预算约束

企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门和责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。

3.推行质量成本控制

质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。质量控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。

4.实行成本定额管理

定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等)控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。

实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。它是装配式企业在产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后一次全部发给生产单位。如生产过程中发生丢失、损坏等情况，需要另写申请单，报有关部门批准后处理。这样可有效控制浪费和丢失。

5.实行全员和全过程的成本控制

企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点、各类人员和职能部门的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。

在落实控制责任时，首先根据费用的性质和责任实体职责，将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。从这一责任实体看某项费用是不可控的；而对另一责任实体而言就可能是可控的。就某一企业来看，其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则难以负责控制。

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的盈利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程，是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程，既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的，要想降低成本费用，控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以，全过程的控制，其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制，才能对生产经营过程的每个环节都进行控制，不至于有所遗漏，从而取得最佳的成本控制效果。

预算管理很关键

唐朝文学家韩愈讲：“凡事预则立，不预则废”，在现代管理实践中也莫不如此。新经济时代瞬息万变，一家企业的领导者如果未能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，这将直接影响企业的效益和发展。

让职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，使得投资者的战略决策与领导者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明，这条主线就是预算管理。

在国外，预算管理已经经过很长时间的应用和发展。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都实施预算管理。因此，实行预算管理是企业管理的迫切需要，搞好企业预算管理并在管理中产生效益，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

然而，很多企业领导者认为，预算管理似乎只是财务部门的事情。全面预算管理是企业体系化的管理活动，不是财务部门的一项工作任务，是对企业综合的、全面的管理。

西方市场经济发达国家企业的预算管理实施得较早，也比较成熟，其中一些技术性的方法，在我国企业实施预算管理中已经得到借鉴；一些非技术性的东西，我们则不能直接借鉴，这需要我们在实施预算管理时要根据我国的具体情况进行发挥和创造。随着经济体制改革的深入，我国许多企业，尤其是许多大中型国有企业已经实施了企业预算管理。从已经实施预算管理的企业情况来看，预算管理的实施取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识，没有有效的激励配套措施，缺乏规范操作等，导致一些企业预算管理的效果不太理想。

企业预算管理有两项职能，即管理决策职能和管理控制职能，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。例如，在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。又如，在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。

因此，为了解决上述职能之间和部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面，应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业最高领导者参与制定预算并拥有最后决策权，唯有如此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。

预算管理的关键点有以下几个方面：

首先，预算的总目标来自企业的战略目标，这点是刚性的，分歧不多，例如，企业未来几年的目标市场份额和目标利润。预算目标设定的难点是子公司、分支机构或部门预算目标的设定，最佳实践是“上下博弈”，在多次讨论中使预算目标的分解趋于“可接受”，因此，第二年的预算目标最迟在前一年第四季度初就开始；预算目标的分解过程也是反思经营计划、分清责权利、合理配置资源以及达成共识的过程。

其次，预算管理一定要强调事中管理的过程，深入分析预算差异产生的原因，并提出改进措施，这主要是预算执行部门的工作，使预算管理真正与企业的经营管理密切结合，财务部门只是协助分析和负责监督。

再次，预算必须有弹性，增强市场的适应力，核心是原则性与灵活性的平衡，这需要建立一个严格的预算调整流程，预算执行部门须有详细的申请预算调整理由，关键控制点是集团负责人审批。

最后，预算管理要与绩效考核密切联系，从而提高人们对预算的重视程度，进而使预算管理产生好的效果，如果这点不解决，那么，他们的预算管理持续改进的动力都不会有。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。