团队团结一致，取得成功

第15章　拧成一股绳，团队总能赢

团队是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论、决策和信息共享以及标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和。

崇尚简单，追求多元

最不简单的问题是搞“关系”。所有的领导者都将大把大把的时间消耗于此。上下级关系、内外部关系，把人与人相处最简单的问题复杂化、关系化。

请人吃饭不能简单，关系不好的人吃不到一块；开会发言不能简单，需察言观色，以防祸从口出；处理问题更需谨慎小心。大人物可以简单，权大说了算；小人物简单不了，要绞尽脑汁维持“关系”。不知道多少人为此感到痛苦，不知道多少事为它付出代价。

人们在追求现代的生活方式时，总是以简单为目的：为了方便摄影，发明了“傻瓜”相机；为了驾驶容易，开上了自动挡汽车；还有洗衣机、电饭锅、银行卡……无不为人们的生活提供了方便。方式越简单，生活越自由。自由的生活使人们得到了解脱，也得到了快乐。

但是，办事的程序却似乎变得越来越繁琐。一件事多人管，多人管就要“拜八方”，往往会搞得我们无所适从、筋疲力尽。这种“简单的事情复杂办”不但影响了办事效率，也阻碍了社会的进步，磨灭了人们的意志。

现代企业领导者，应当力尽所能地在管理过程中追求简单的管理方式，让员工有一个简单的工作环境。因为简单与实效是紧密联系在一起的。崇尚简单，目的是为了力求实效；务求实效，要求我们的管理必须崇尚简单。这是一个辩证统一的关系。这里说得简单，不是肤浅与单纯，不是无视现实的复杂性，而是化繁为简，是一种高层次的简约与简洁，是加快工作节奏、提高工作效率、简化管理程序，一句话就是为了获得实效必须遵循的思想方法与工作作风。务求实效，就是要坚持“一切从实际出发，实事求是”的思想路线。大力倡导“干实事、重实效、敢负责”的精神。想问题、办事情出发点与落脚点，都要放到效率与效益上来。

“简单大师”前田约翰的《简单法则》阐述得非常清楚。前田约翰指出，有10条法则可以实现简单。第一，减少。就是说，达到简单的最简单方法，就是要有所割舍，割舍一些没用的功能，割舍一些多余的部分，就能简单许多。第二，组织。妥善组织能使复杂的系统显得比较简单。第三，时间。节省时间也会让人感觉简单，但这种简单不一定是真的简单。第四，学习。知识、经验的积累能使一切变得简单。第五，差异。简单和复杂相辅相成，没有复杂的对比反差，简单就不能更好地显现。第六，背景。简单的周边事物绝非无关紧要，它有助于形成一种简单的氛围，让人感觉简单。第七，感情。感情的寄托也有助于简单。第八，信任。要对一些简单的事物报以必要的信任。第九，失败。要相信有些事物不可能简单，不是所有东西都适合简单。第十，单一。简单就是要求减少明显的，增加有意义的。

可以这么说，《简单法则》首次对“如何简单”做了全面而又深入的探讨，给人以清晰、透彻的指引，从而帮助人们将简单转化为产品、服务最重要的特色。比如，iPod，它的功能比其他数字播放器简单得多，但价格却高出同类产品一大截，问世以来广受年轻消费者的喜爱；又如Google，它有着超强的搜索能力，但界面却做得非常干净、简洁，它的存在一度使“Google”成为“网络搜索”的代名词；再如飞利浦，它的“精于心，简于形”的愿景追求使它当之无愧地成为它所在行业的标杆。对飞利浦而言，简单已不仅仅是一种能引发人热爱小众产品设计的特质，而且还是企业对抗本身复杂机制、超越自我的重要战略工具。在这一点上，飞利浦值得所有企业学习。

当然，仅仅依靠简单来管人还是不够的，还需要多元作为简单的补充，而“多”的代表就是IBM。

在IBM，多元文化的最显著体现是对女性职员的尊重，其在最受上班母亲欢迎的企业排名中名列第一。2006年5月，IBM召开了首届中国妇女大会，用组织者的话说，这是一次没有任何商务目的的大会，事实上这只是IBM所倡导的女性多元化发展的一个体现。截至2001年，IBM中国公司的本土员工中，数量已达1 047名，接近员工总数的40%，而1995年女性员工数量为334名。来自中国大陆的IBM高级管理层中，女性比例从1995年的零增长到2001年的57.14%，在IBM亚太区已经产生了3名女性地区总经理。在公司内部，培养女性员工不仅被看成一种道义和责任，更被视为是一项公司级的战略任务。

据IBM大中华地区金融服务事业部运营总监和副总经理，以及大中华地区女性多元化团队的带头人童至祥女士介绍，为了更好地发挥女性员工的才华，IBM有所谓的导师制，常常在职场上给员工一些建议。有女性的读书会，定期有一些聚会，希望女性能够把自己的人际网络建立起来。同时，当国外有非常杰出的女性高级主管来的时候，会有圆桌会，可以用这些杰出的女性来做模范。

IBM在帮助科技女性发展职场生涯有一套自己的模式。科技女性进了公司以后，有三个层面的伸延发展，第一个是资浅的层面；第二个是资深的层面；第三个是高级主管的层面。第一层面到第二层面，第二层面到第三层面，都必须经过技术上的认证，并遵循一定的认证程序。这些职业女性可以选择在专业里面继续做研究发展，也可以考虑走到管理层面。

作为企业的领导者，特别是高层领导者，一定要左手“简单”，右手“多元”，这样才能让管理游刃有余，让企业的凝聚力不断加强。

团队作战，人人可胜

组建企业团队，发扬团队精神，不仅能使团队的目标实现得更快更好，也能让团队里的每一个人都得到充分发展。“不让一个队员落后”的原则真正体现了团队文化中“共同进步”的目标。

无论是在政府机关还是在企事业单位工作，我们经常会看到一些“独行侠”们在拼命地工作，但他们的工作业绩却是平平的。为什么会是这样的呢？也许这些“独行侠”们也觉得奇怪：我比别人付出的多，为什么我的业绩一般，甚至有时还差点丢掉饭碗了。答案是：“独行侠”们的工作是1加1小于2，而团队作战则会让1加1大于2。这个答案可能令人茅塞顿开，原来个人要和团队并肩作战，团队合作是至关重要的。

万科前老总王石曾说过：“我的灵感来自团队。我给外界的错觉是因为个人能量非常大而成就了万科的今天，其实不是这样。我对万科的价值是选择了一个行业，树立了一个品牌，培养了一个团队。”后者的价值最大，团队的力量是企业家最大的资本，由于聚集了一批优秀的职业经理人，富有激情的万科团队推动着万科与时俱进。

20世纪六七十年代日本经济的腾飞创造了世界经济发展史上的神话。以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入研究，以寻求日本经济奇迹的秘密。研究发现，日本地狭、物少、人多，其经济的腾飞虽说有内外各方面的原因，但从根本上说还是日本企业本身的竞争能力使然。而企业的竞争力虽然也源于各方面的因素，但是结合日本的现实情况来看，对人力资源的有效开发才是最终的制胜因素。比较而言，假如以日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工做一对一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜，那么，日本人力资源开发的优势到底在哪里？更深入的探讨表明，日本的员工一对一虽然不占优势，但如果以班组和部门为单位比赛，日本的员工总是会占上风。日本的员工对企业有一种强烈的归属感，他们工作勤奋认真，可以说将全身心都投入到了企业事务上，而欧美的员工就难做到这一点。欧美的企业是由少数领导者来主导的，凡事“照我说的办”，而日本企业则充分发挥全体员工的智慧，充分调动其能动性。在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会，组织内部常产生内耗，不能形成1加1大于2的团体竞争力。而在日本，组织成员极富协作精神，他们能结成坚强的团队，产生强大的竞争力。可以说，日本企业的优势主要源于其团队竞争力，其中更重要的是日本企业内的团队精神。

通过对日本竞争力源泉的研究，欧美人士猛然醒悟：单打独斗不可能获得当今时代的成功，依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已一去不复返，光靠领导者殚精竭虑而没有员工的积极参与，光提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，在竞争日益加剧的今天已没有生命力了。正如美国管理学家詹姆斯·马克所说“要想取得今后的成功，就应充分运用人力资源，尤其要尽力形成强大的团队合力。”为此，欧美企业大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个的团队，努力培养团队精神。因此，自20世纪70年代起，团队精神在西方逐渐风起云涌，大行其道；跨入20世纪90年代，团队精神不仅经久不衰，反而更加流行。目前团队精神之风正席卷全球。例如，中国台湾的台塑集团40余年一直注重建设“塑造高纯度、高忠诚度、高热忱度的台塑人”的团队文化，使企业在短短几十年时间从一个濒临破产的小企业成为世界塑胶业的领袖企业。又如，日本丰田汽车公司一直强调以老带新、以强带弱的“互助运动”和鼓励职工参与“亲睦团体”的企业团体精神，使丰田形成了优良的企业文化，实现了“有路必有丰田车”的丰田战略目标。

一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的，没有一个企业希望自己的员工是一盘散沙，个个都去单打独斗。

行为是人和环境的“函数”，团体是非正式团队，是处于均衡状态的力量的“力场”，个人的活动和情绪构成了团体行为。

卡尔森是一位享誉国际的企业家。正是由于他的出色管理，蜚声世界的美国联合航空公司在几年之内由每年亏损4 600万美元到盈利上亿美元。卡尔森认为上面的权力是由下面的员工给予的，只有企业的所有员工成为一个有力的团体，才是对企业领导者的最有力支持，没有这种支持，领导者就等于一个没有任何权力的光杆司令。卡尔森的名言是：“一家企业的领导者和一位政治家差不多，都有选民。全体员工也许不会真的到投票处去投票，但是每个员工确实以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举。”

号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，他不断向员工灌输所谓“全员经营”“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体员工的精神、肉体和资本结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至20世纪60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体员工，头戴头巾，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个员工都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。

在给全体员工树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发挥每一个员工的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜花重金在全体员工中征集建设性意见。虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过，松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个员工都参加管理，每个员工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下公司的每一个员工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，员工在家里、在火车上，甚至在厕所里，随时随地都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下公司又怎能不成为称霸世界的超强企业呢？

古人云：人心齐，泰山移。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队强调通过队员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。所以，团队组建后如何最大化地发挥团队精神是决定企业利益和效益的根本所在。(www.xing528.com)

知识型员工重在引领

一个称职的领导者应当知道怎样引领知识型员工发展。例如，通过具体事例引导他们仔细思考自己擅长什么，看重什么，如何学习和追求发展。这种自我认识对知识型员工取得工作绩效和正确评价自我是十分重要的。因此，德鲁克建议，应当引领知识型员工，而不是管理知识型员工。

彼得·德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无他法能维持其领导地位和维持其生活水平。”他认为，20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21世纪对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。

随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值最终要靠知识的载体——知识型员工来实现。

企业中的知识型员工一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。

让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对企业事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。仅仅通过授权，企业就可以用很低的成本得到更高的效率。

德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被管理的。这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比他们的领导者深刻得多。对于知识型员工而言，监督是一座特殊的“地狱”。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。

引领而不是管理，意味着要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制，自由发表意见的氛围，容忍员工犯错误，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。

知识型员工并非完美无缺；相反，许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。对知识型员工实行宽容式管理，就应当允许他们犯错误。在西门子，知识型员工有充分施展才华的机会，工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展；对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也不会把他们打入另类。而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到自己的位置，干得跟别人一样出色了。

但这并不意味着西门子公司员工都很优秀，不犯错误。西门子（中国）有限公司人力资源总监说：“我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得‘茁壮’了，那对公司是很有价值的。”犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。只要领导者对犯错误的员工进行正确的引领，他们总是会找到正确的方向的。

爱立信移动通信有限公司也坚持同样的态度，“员工一旦进入公司后，我们就会尽力去帮助他发展，即便他犯了什么错误，我们会先追究经理的责任。如果他不太胜任，我们也会为他提供培训或是进行岗位调换，直至胜任为止。”实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对公司的信赖和忠诚感，正确的引领也有助于其创造性潜力的发挥。

随着知识经济的发展，知识型员工的涌现，不断给传统的管理理论和方式带来挑战，在人力资本的作用日益大于物质资本的作用的今天，通过管理来激发知识型员工的创造欲和发展他们的创新能力显得尤为重要。知识型员工的工作努力与价值创造，受到其自身特点和需求的影响，要使努力的结果达到目标的实现，就必须使目标管理变得更为人性化和柔性化，同时，这也是现代管理理论和方式的发展方向。

好的管理能促进被领导者的自我管理

促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和企业融为一体了，也就达到了员工的自我管理。

在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的领导者懂得在“尊重”和“激励”上下工夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自我管理，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。

领导者很难及时、全面掌握被领导者的情况，导致领导者的工作脱离或滞后于一线业务。如果员工抵制，更会升级为领导者和被领导者的一场博弈游戏。其实，管理工作就如一个人挑担，挑的东西就是管理要做的工作。领导者和被领导者就如左右肩，只有合理安排好左右肩的责任和作用，才会使得整体的挑担更轻松。否则，单方努力必然招致失败或者徒然地增加巨额的管理成本。因此，员工参与管理的程度直接影响管理的成本和效率。

日本京都制陶的“变形虫”管理就是一种自我管理，在不改变原来的科层组织的情况下，京都制陶组成了若干独立核算的小组，强化了员工的主人翁意识。

美国明尼苏达3M公司从不干涉员工的工作环境，3M的创新从下而上，由员工决定创新方向。3M的创新不是依循精密的计划，员工可以从事非公司指定的工作，组织可以向个人让步。这种自我管理或自组织方式使3M获得了巨大的成功。

“做软件，到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么？因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使员工的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。

微软的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给员工一个抽象的任务，要员工具体地完成”。对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说：“1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。”这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。

微软是个公平的公司，这里几乎没有特权。盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地方，就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工巨大的工作热情，这种热情就是管理员工的最大工具。在微软，员工基本上都是自己管理自己。

增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一点已经受到了国内许多企业的重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就作出了不错的成绩。

作为国有特大型企业，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了员工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。

“善待员工，厚爱企业”，良性互动让企业与员工的心贴近了，企业发展步伐由此更快了。如今，澳柯玛每年销售收入的增幅都在20%左右，员工人均年工资收入超过12万元，远高于当地平均水平。

作为组织、股东、董事会和高层领导者应当真心感激每一位员工的劳动付出。真心感激并不单指提高薪酬和福利待遇，它更包括了解员工的真实的人性需求并设法予以满足。例如，员工会想，企业对我有新的期望吗？企业是不是认为我是一个有用的人并且注意到了我？我应当怎么做，才能得到赞赏和认可？作为领导者，有一条素质非常非常重要，就是必须去发掘员工的人性需求，并找到适宜的方法和工具去满足这些需求。

促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和企业融为一体了，也就达到了员工的自我管理。