管理要提速：创新是关键

第13章　管理要提速，创新是关键

很多领导者都在说，“我们要进行理念创新、战略创新、管理创新、产品创新、技术创新”“我们要实现全方位创新”“不创新，我们就死路一条”等。的确，创新精神是企业发展的动力和永立于不败之地的基石。企业能否发展壮大，关键看其是否有一种与时俱进的创新精神。

创新是企业做大做强的捷径

市场发展到一定程度，资本越来越集中，竞争也必然越来越残酷，尤其在中国，消费增长比投资增长慢，必然会导致生产过剩的时代提前到来，所谓的红海战略，描述的就是在这种环境下竞争的企业战略，其一个主要特点就是“血腥”。

资本集中导致产品技术竞争的差异化程度越来越小，创新就成了许多企业的救命稻草。因此，作为一个企业领导者，要想把企业做强做大，就必须通过创新这一关口。

创新概念的起源可追溯到1912年美国经济学家熊彼特的《经济发展概论》。熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源，实现任何一种工业的新的组织。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及技术性变化的创新和非技术性变化的组织创新。由此可见，创新是任何事物获得发展的源泉，对于企业的经营也是如此。

创新，是人类进步的灵魂，也是一个民族最重要的特质，是一个企业长盛不衰的不竭动力，是企业生存之源。创新之所以是企业的生存之源，是因为创新就是企业的发展和提高。

创新做得不好，企业要想做强做大就面临着严重的瓶颈。中国统计局根据其最新的创新专项调查结果显示，中国企业收入只有一成来源于创新。

有一个美国记者走访了某跨国企业在中国上海和美国密歇根州的两个工厂，发现生产同样的汽车配件，美国工厂只多出20%的员工，产量却多出3倍；尽管工人的薪水要高出10倍，美国工厂的毛利率却比中国工厂高出33%。

有一位经济学家把企业成长的制约因素归纳为市场约束、要素约束、创新约束，并且认为，创新力是企业最核心的竞争力、最重要的利润源。的确如此，企业要做大做强，内部管理、市场营销这些基础性的工作都需要去抓，但是如果忽视了创新，就失去了竞争力、失去了生命力。

企业是创新的主体，规模企业更应该成为创新的主导。这不仅是企业发展的需要，而且对提升地区经济发展的层次、加快建设创新城市，都具有十分重要的意义。而作为规模企业又如何做才能当好自主创新的排头兵呢？

第一，规模企业要加大投入来推动自主创新。企业推进自主创新，主要还是靠企业自主投入。公共财政的投入一方面非常有限，另一方面也只能用于政策激励和扶持，起一个导向的作用，企业始终是科技创新投入的真正主体。从总体上看，企业在科技创新上的投入，说到底是一个发展理念和眼光、胆略和气魄的问题。

第二，要善于借外力来加快自主创新。创新必须是开放的，关起门来搞创新必然行不通，也不会有成果。充分利用一切可以利用的资源，才能更好地实现自主创新。原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新，这三个自主创新的路径当中，最现实、最可行的就是引进消化吸收再创新，借助外力发展自己。可以这样讲，现在走在技术创新前列的规模企业，无一不是推进开放式创新的典型，通过引进战略投资者，既引进了资本，也引进了技术，在此基础上大力开发具有自主知识产权的产品和关键技术，实现了技术跨越。实践证明，这是一个十分重要的思路。

第三，就是要依靠人才来支撑自主创新。深圳的华为，2.3万名员工，其中1.3万人在搞科研；汽车行业的后起之秀奇瑞，它的汽车技术开发研究院集中了全国近60%的汽车行业开发人员。这两个事例充分说明，人才是创新发展的根本支撑。领导者不可能都成为专家、学者，但是要有识才的慧眼、用才的高招、容才的雅量。与此同时，要加强与高层次科研院所的合作，集聚各方面人才合力攻关。

创新是企业发展永久的发动机，是企业经久不衰的永恒主题。一个企业的创新是在企业领导者的带动下进行的，一个没有创新精神的领导者是不会带出一个创新的企业，创新是领导者精神的全面再现。

在中国内地，凡是有竞争实力的企业，都在创新方面作出了重大成绩。由赛迪承办的“2007中国互联网市场年会”上，上海征途网络科技有限公司董事长史玉柱凭借旗下网络游戏《征途》的良好表现，以及2006—2007年度在网游营销方面的巨大成功，荣获“2006—2007年度中国互联网市场年度先锋人物”大奖，成为唯一获此殊荣的网游业经营人物。

《征途》是完全依靠本国科技力量研发、运营的网游产品，创造性地将宠物代练等特色内容与智力问答、休闲游戏等多样化内容融为一体，被称为网游“大百科全书”。

打破死板的教条

现代社会的竞争之激烈，是历史上任何一个时代都无法比拟的。在一般意义上说，应变素质已经成为一种新的生存能力。谁能及时地正确洞察社会变化，并能作出最迅速的反应，谁就将走在前头；而头脑封闭、反应迟钝、因循守旧、故步自封的人，就会一再地坐失良机。

企业好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性；要想使其往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证其不向下滑，这好比企业的基础工作；另一个是拉动力，促使其往上移动，这好比企业的创新能力。这两个力缺一不可。企业要稳步发展，必须使企业的拉动力大于制约企业的制约力。企业要发展，就必须打破教条主义、经验主义，克服自由主义，不断完善机制，创立健康有创造性的企业文化。

现在几乎所有的美国人都知道健怡可口可乐，它是可口可乐公司在20世纪80年代推出的一种减肥可乐。但是并没有多少人还记得特伯。其实特伯才是可口可乐公司最早的减肥可乐。那么为什么特伯失败，而健怡可口可乐能够成功呢？

1962年，新任董事长奥斯汀的首要任务之一就是发明一种新的减肥饮料。20世纪50年代美国妇女越来越留心食品的卡路里含量了，她们疯狂地努力与肯尼迪总统夫人苗条的身材看齐。1961年，皇冠把它的减肥可乐在全国推销，强力冲击可乐市场。在市场调查显示28%的人们密切关注体重之后，可口可乐和百事可乐你争我抢地追赶减肥可乐。奥斯汀给可口可乐的减肥饮料研究编码命名为“Q计划”，投入的大量人力和精力丝毫不逊于后来在健怡可口可乐上的投入。

问题出现在对新产品的命名时，汤姆·劳，芬达饮料公司主管营销的“一把手”，论证说应该把它取名为健怡可口可乐，但遭到奥斯汀的厉声驳斥，“这个建议简直是异教邪说，为什么公司要拆分自己的招牌，而将其用到另一种减肥饮料上呢？况且，难道另一种带有可口可乐名字的产品不会削弱商标，搅混消费者，影响已经低迷的瓶装商士气吗？”最终新产品选定特伯这个名字。

因为公司对这种新生的饮料态度含糊，特伯没能成为减肥饮料市场的主控饮料，美国整个软饮料消费中有10%都消耗在减肥饮料市场上。截至1964年，特伯只在这个关注体重者的市场上占据10%的份额。“饮食百事”也在那年首次亮相，因为百事可乐不像可口可乐有太多的传统羁绊，于是它抓获了更多的市场份额。

随着市场形势的变化，1980年新任CEO郭思达和戴森重新开始了生产减肥饮料的计划。健怡可口可乐这种新产品将会构筑一条“延伸的生产线”。时机与民意相得益彰，消费者没有减少可乐饮料的消费量，但由于减肥时尚的开始，他们的消费方向也发生了相应的转移。

这一次不同的是，整个工程的重点在于使用了可口可乐名字的“商标权”。他们深信，健怡可口可乐会给公司带来活力。就像在1980年给企业高层的备忘录里说的那样：“过去几年，我们的公司形象已经沦为传统、固定和保守。”郭思达指出可口可乐的被动时代应该结束了。

“不能适应就要落后或者被淘汰，不管现在的位置有多高。”他直言不讳：“没有所谓神圣不可侵犯的东西。”为了解决竞争问题，郭思达强调他会考虑：“修改任何一件或所有产品的配方”。

立竿见影，健怡可口可乐超出了公司原有的期望。1983年年底，它已经占有了市场17%的份额，成为美国饮料界第四大畅销产品，并且占领了28个海外市场。重要的是健怡可口可乐打破了死板的教条，为可口可乐公司注入了活力。

现代社会的竞争之激烈，是历史上任何一个时代都无法比拟的。生活于这样一个变化多端的社会，人们需要具有灵活而敏捷的应变能力，审时度势，综观全局，于千头万绪之中找出关键所在，权衡利弊，及时作出可行的判断与行动。

总之，创新不是空洞抽象的，从根本上说就是要打破旧的条条框框，突破传统观念的束缚，冲破本本主义、教条主义对人们的思想禁锢，把创新作为灵魂、动力和源泉，用创新的思路谋发展、用创新的精神凝聚力量、用创新的措施破解发展的难题。因此，打破教条的思维是改革创新的前提条件，而改革创新则是放开思维的必然要求和具体体现。

创新思维就是新的生产力

在新经济时代，不论国家、企业还是个人的生存环境或成功规则已经发生了急剧的变革。唯有那些具备较多创新因子的组织和个人才懂得如何在变革中灵活应变，把握先机，成为变革中的成功者。

人类已经走过了渔猎经济时代、农业经济时代、工业经济时代，到达知识经济时代，很快也将进入创新经济时代。方法无价，创新无限。创新创造了人类的昨天和今天，也必将创造人类的明天，创新一定会成为改变和影响未来世界的市场需求与供应的决定性力量。(www.xing528.com)

企业界正流行一个说法：“你不射门，你百分之百没有命中率”。创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流的撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。正如英特尔公司的一位项目经理欧佩达所说的：“我们尽可能给予基层员工更多的责任，让他们比过去更多地参与公司的经营。”

企业作为一个经营运作体，靠获得利润来维持发展，每一家企业都需要用常新的眼光关注这个世界的动态，以便采取相应的措施，谋求拓展。只有不断地创新，企业才能跟得上时代的步伐，才能得到发展；不创新，企业就没有生命力。因此，企业的创新思维就是新的生产力。

1984年以前的奥运会举办国，几乎是“指定”的。对举办国而言，往往是喜忧参半。能举办奥运会，自然是国家民族的荣誉，也可以乘机宣传本国的形象，但是以新场馆建设为主的强大硬件软件的投入，又将使政府负担巨大的财政赤字。奥运会几乎变成了为国家民族利益而举办，为政治需要而举办。

直到1984年的洛杉矶奥运会，美国商界奇才尤伯罗斯接手主办奥运会，他运用其超人的创新思维，改写了奥运经济的历史，不仅首度创下了奥运史上第一笔巨额盈利纪录，更重要的是建立了一套“奥运经济学”模式，为以后的举办国如何运作提供了样板。从那以后，争办奥运者如过江之鲫，就连一些比较贫穷的第三世界国家也怦然心动，趋之若鹜。

此届奥运会也开创了民办奥运会的先河。因为，洛杉矶市政府在得到举办权后即作出一项史无前例的决议：第23届奥运会不动用任何公用基金。这就是一个创新。

尤伯罗斯接手举办奥运会之后，一切都要是从零开始，奥运组委会可以说是一无所有，没有秘书、没有电话、没有办公室，甚至连一个账号都没有。尤伯罗斯决定破釜沉舟，他以1 060万美元的价格将自己旅游公司的股份卖掉，开始招募雇佣人员，然后以一种前无古人的创新思维定了乾坤：把奥运会商业化，进行市场运作。

于是一场轰轰烈烈的“革命”就此展开：

第一步，开源节流。尤伯罗斯认为，自1932年洛杉矶奥运会以来，规模大、虚浮、奢华和浪费已成为时尚。他决定想尽一切办法节省不必要的开支。首先，他本人以身作则不领薪水，在这种精神感召下，有数万名工作人员甘当义工；其次，沿用洛杉矶现成的体育场；再次，利用当地3所大学的宿舍做奥运村。仅后两项措施就节约了数十亿美金。点点滴滴都体现其创新思维的功力、胆识。

第二步，声势浩大的“圣火传递”活动。奥运圣火在希腊点燃后，在美国举行横贯美国本土1.5万千米的圣火接力。用捐款的办法，谁出钱就可以举着火炬跑上一程。圣火传递权以每千米3 000美元出售，1.5万千米共售得4 500万美元。尤伯罗斯实际上是在拍卖百年奥运的历史、荣誉等巨大的无形资产。

第三步，狠抓赞助、转播和门票三大主营收入。尤伯罗斯出人意料地提出，赞助金额不得低于500万美元，而且不许在场地内包括其空中做商业广告。这些苛刻的条件反而刺激了赞助商的热情。一家企业急于加入赞助，甚至还没弄清所赞助的比赛程序如何，就匆匆签字。尤伯罗斯最终从150家赞助商中选定30家。此举共筹到117亿美元。

最大的收益来自独家电视转播权转让。尤伯罗斯采取让美国三大电视网竞投的方式，结果美国广播公司以2.25亿美元夺得电视转播权。尤伯罗斯又首次打破奥运会广播电台免费转播比赛的惯例，以7 000万美元把广播转播权卖给美国、欧洲及澳大利亚的广播公司。

门票收入，通过强大的广告宣传和新闻炒作，也取得了历史上的最高收入。

第四步，出售以本届奥运会吉祥物山姆鹰为主的标志和相关纪念品。

结果，在短短的十几天内，第23届奥运会总支出51亿美元，盈利25亿美元，是原计划的10倍。尤伯罗斯本人也得到475万美元的红利。在闭幕式上，国际奥委会主席萨马兰奇向尤伯罗斯颁发了一枚特别的金牌，报界称此为“本届奥运会最大的一枚金牌”。

这就是所谓的“创新就是生产力”。

历史经验告诉人们，变革总是在最残酷的时刻降临，今天，提升组织和个人的创新能力不是需不需要的问题，而是已经太迟、太慢的问题。竞争越是趋于残酷、白热化时，对成功而言，模仿法则就会越来越多失去效用。组织和个人如果只会模仿而没有创新能力就意味着快速僵化、快速同化，进而被快速替代、被快速淘汰。

创新思维能力不是少数天才的专利，它是每一个现代领导者必须掌握的高级智慧和技能，是决定组织生死存亡的核心竞争力！

以提升技术发展企业

技术创新是企业发展的动力，创新是企业永恒的主题，没有创新就没有企业的生命力。技术创新是一个持续不断的过程，企业凭借具有核心竞争力的技术可以迅速占领市场。但要保持市场占有率，必须持续不断地更新技术和产品。

信息技术高速发展，市场瞬息万变，技术和市场的激烈竞争，常常影响着企业的发展。它既可给企业带来风险和挑战，又可给企业带来商机。在激烈的市场竞争中，企业既要面对国内企业的竞争，又要面对国际跨国企业的竞争。企业能否随着市场的需求和变化，不断研发市场需要的新技术、新产品，就需要采取相应的发展策略，这是企业在竞争中求生存、求发展的关键，创新是企业发展的灵魂。

2007年，搜狐公司与清华大学于搜狐网络大厦举行“清华大学（计算机系）—搜狐搜索技术联合实验室”的合作就是一个企业不断追求技术提升的良好示例。这种强强联合将为推进我国网络技术产业化发挥重要的作用。

清华—搜狐搜索技术联合实验室的目标是让搜索更加智能化，同时以搜索技术带动人工智能的发展。由清华大学计算机系智能技术与系统国家重点实验室、软件研究所和搜狐研发中心共同建立。

联合实验室将充分发挥清华大学在计算机科学领域的技术优势，结合搜狐公司的产品经验和市场优势，在网络信息检索领域研发基于自主知识产权的网络信息存储、检索、管理和应用技术，并且利用搜狐门户矩阵的平台，以及搜狐公司的数据、代码、经验等一线资源，快速完成技术向产品的转化，从而增强搜狐公司以网络信息服务为主的相关产品和服务核心竞争力，实现依靠科技创造未来的战略。

联合实验室的成果形式包括高水平学术论文和相关技术发明专利。同时实验室也将积极参与国际重要评测（如TREC、TRECVID等）和国内相关评测，提高在国内外相关研究领域的影响力；并选定与行业技术发展密切相关的研究课题，更好地衔接高校人才培养和企业人才需求，在高水平合作研究中，促进尖端创新人才的成长。

搜狐公司董事局主席兼首席执行官张朝阳表示，清华大学在计算机方面的基础研究领先国内，在世界范围内也有着明显的优势，搜狐公司拥有最有价值的网络门户矩阵和数亿网民，双方的结合，必将对中国互联网行业的技术和整体发展，产生巨大的影响，搜狐公司也将在合作中受益，并将为网民提供更好的技术产品服务。回归中关村之后，搜狐一直致力于“技术驱动”和“产品导向”，为用户提供良好的互联网内容和服务体验，与清华大学的合作，将进一步强化搜狐的技术竞争优势，同时，清华的研发成果，通过搜狐可以迅速地转化成产品和服务，也将促进清华大学相关技术的研究。

世界知名的摩托罗拉公司的半导体事业部也是体现摩托罗拉技术创新精神的典型。摩托罗拉的半导体产品1997年的销售收入为80亿美元，在世界半导体行业仅次于Intel和NEC而居第三位。

1949年1月，摩托罗拉在亚利桑那州的菲尼克斯建立了它的第一个军事电子学实验室，并聘请了科学家威廉·泰勒博士作为它的第一个固体和半导体专家。泰勒博士发明了一种加工程序，使摩托罗拉成为动力晶体管的第一家生产者。经过以后的30多年发展，这里已成为摩托罗拉实力雄厚的半导体总部。当地人流传着一种说法，就是每一个菲尼克斯市民的家庭中至少有一个人是在摩托罗拉半导体部门工作，足见摩托罗拉半导体在当地的影响力。但是，当年在此地发展半导体事业时，老高尔文是承受了内外部巨大的压力的。因为当时对于半导体是什么还没有人能说得清楚，半导体工业的前景更无法预测。但是，这种技术创新的强烈意念使摩托罗拉走出了至关重要的一步。

企业的核心技术，对企业发展具有深远影响。只有不断推陈出新，企业才能不断发展壮大。自有基础技术研究成果，直接关系企业核心竞争力。

康佳集团成立于1980年，是我国第一家中外合资电子企业。康佳历来视技术创新为企业的生命，以构建世界一流水平的高科技家电信息企业为目标，在实施发展和提升经营战略的过程中，以技术研发为龙头，通过引进高级技术人才，强化产品线规划，推进研发体系变革，创新技术研发模式，积极抢占技术制高点，并形成了一套市场导向型、适合于康佳发展需要、领先于国内同行的技术创新体系，使康佳在主导产品领域中始终保持技术领先的优势。

经过23年的快速发展，康佳集团现已发展成为以多媒体电子、移动通信、信息网络及白色家电为主导业务的多元化大型家电信息企业，年销售额超过100亿元，并列为国家300家重点企业和广东省、深圳市重点扶持发展的大型集团。

由此可见，技术创新是企业发展的动力，研究企业技术进步的内涵，把技术创新放在企业发展的首位，具有很强的现实意义。所有工业化国家的实践都证明：在推动经济增长的诸多因素中，技术进步比单纯的资本积累要重要得多。