低成本扩张，与竞争对手共舞：管的少才能管的好

第11章　低成本扩张，与竞争对手共舞

没有竞争就没有生存。企业通过管理基础的不断提高和新技术的采用，在外部环境和内部资源的制约下，能够对各种资源进行优化和配置，并最终能够以低成本、高效率从事企业经营管理活动，与竞争对手共舞。

向标杆企业学习

“他山之石，可以攻玉。”尤其在当今这样一个市场竞争异常激烈的时代，学习应该是每个企业永恒的主题，尤其是向标杆企业学习。通过学习，取长补短，有的放矢地整合自身优势资源，增强自己的竞争力，真正实现企业的可持续发展。

古人云：三人行，必有我师。学无止境，一个人在成长的过程中，应该不断地努力学习。不但要向书本学习，还要向他人学习，更要向对手学习。要明白只有学习才能不断进步、长久生存的道理。一个人的生命在于学习，一个企业的生命亦如此。

要善于向竞争对手学习，学习他的长处和优势。学习，不仅仅是自我知识和技能的充实，还包括利用他人身上值得借鉴的地方，更加完善自我。

向标杆企业学习，是一种形成创造性压力的最佳途径，也是企业打造竞争力的有效手段。国外很多知名企业，如IBM、摩托罗拉、3M、杜邦等早已深谙此道，将向标杆企业学习上升到企业的管理概念中，成为企业增强竞争实力的杀手锏。

来看看美国埃克森美孚石油公司是怎样找“师傅”，来使自己从优秀到卓越的吧！

埃克森美孚公司是由洛克菲勒建立的，早在1992年时，美孚的年收入就比世界上大部分的国家的收入还高。不过，美孚还想做得更好。为了提高销售业绩，公司做了一项调查，询问了服务站的4 000位客户什么对他们是重要的。结果显示，仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，80%的人认为以下三样同样重要：一是能提供帮助的友好员工；二是快捷的服务；三是对他们的忠诚消费予以认可。

这一调查结果促使美孚公司对服务进行变革，具体内容分别以经营、客户服务、顾客忠诚度作为对标项目。然后，公司根据对标项目作为目标，去寻找经营最好、客户服务最优和回头客最多的标杆企业，对相应的最佳企业实践进行研究，以此为榜样来改造美孚遍布全美的加油站。

经过一番认真地寻找，锁定了在以快捷方便的加油站服务而闻名的潘斯克公司、获得不寻常的顾客满意度的丽嘉-卡尔顿酒店以及有众多回头客的家居仓储为标杆企业。

美孚公司通过对上面三个标杆企业的学习、研究和实践，最终形成了新的加油站概念——“友好服务”，目的是努力使客户体会到加油也是愉快的体验。结果，公司竞争实力大大加强，当年加油站的收入就增长了10%。

而到了2000年的时候，美孚全年销售额高达2 320亿美元，位居全球500强企业第一位。由此可以看出，这就是标杆学习带来的成功。

不仅仅如此，除了能够加强企业的竞争力之外，向标杆企业学习的好处还有很多：

（1）可以帮企业辨别、寻找优秀企业及其卓越的管理功能，并将之吸收、消化到本企业的经营管理中来，从而激励领导者更好地完成绩效计划。

（2）通过挖掘对方的成功经验，决定采取何种措施保持企业的持续发展，从而克服阻碍企业进步的弊病。

（3）可以扩大企业市场信息的来源，使企业发现自己从未发现的技术或管理上的突破。

（4）学习过程中可以使企业间各个部门的协作更加紧密无间。

企业要在商海中如鱼得水、游刃有余，就要增强自己的竞争力。因而，不断地学习是一种有效的办法。向标杆企业学习，究竟需要学什么？怎样学？这是现代企业的领导者应当认真思考的问题。这里应当提醒领导者，向标杆企业学习要注意避免几个选择误区：

误区一：只选择本行业的企业。其实学习行业外的标杆企业，更有可能获得突破性进展。

误区二：选择概念好的企业，如高科技企业。其实越是高科技企业对管理的要求相对而言反而越低；而越是没有技术壁垒的企业越要讲究管理竞争。

误区三：只选择大企业，尤其是国外的大企业。

误区四：照搬或模仿对方的制度和经验。这种学习不是简单的学习、单纯的模仿，而是要创新，要活学活用。

误区五：学习是领导者的事，不用考虑员工的接受程度。这是极为错误的。

误区六：学习要立竿见影。实际上，学习是一种长期持续的过程，是企业的长效管理，而不是一次性工程。

企业一定要根据行业发展前景、企业发展战略、产品成本和收益等实际情况，仔细挑选自己应该学习的优秀企业。选准榜样、选对榜样，才能真正有所收益，才能使企业的各个方面汲取到优秀的理念与管理模式。

低成本扩张一定要做细做实前期工作

低成本扩张一般多是“虎吃羊”，而很少“蛇吞象”。如果经济“效益好”、会计信息“质量高”的企业，在没有任何外力干预的情况下，情愿被他人兼并，那么兼并者需要提高警惕。

低成本扩张一定要做细、做实、做好前期工作。否则，低成本扩张可能会变成高成本的付出；会噩梦不断，后悔莫及！

对于如今的韩国知名品牌三星，人们是耳熟能详，殊不知三星标志的产品10年前在海外还是“廉价”与“仿制”的代名词。

1997年席卷亚洲的金融危机使三星的领导者李健熙意识到，如果企业只做低成本的简单扩张，是绝不可能在国际上与顶尖品牌的激烈竞争中获胜的。因而他开始改变发展策略，前期工作做细、做实，他从产品的设计着手，在世界各地开设设计所，包括像美国、欧洲和日本这样的发达国家，通过招募大量优秀的设计人才，用重金打造强大的研发队伍，并将营销的重点放在重量级的世界性大事上，经过一段时间的努力，终于功夫不负有心人，在李健熙的策略领导下，三星品牌在国际上提升到了一个新的地位。

三星的成功是摆在中国企业家面前最好的范例。停留在“Made in China”阶段的中国企业，必须寻找新的出路，只有掌握了原创力，中国企业才能驶向“Brand in China”和“Creative in China”的彼岸。中国企业若要在海外扩展市场，必须建立企业和品牌的公关形象，不能仅以成本低为单一竞争条件。

低成本扩张在一定程度上来说是企业快速做强、做大的捷径。一些企业凭借低成本扩张，在短时期内迅速成为同业的强者，显示了低成本扩张的巨大优势。但是，成功的低成本扩张是以严谨务实的前期工作为前提，就像三星是以雄厚的企业实力和可持续的核心竞争力为基础的。如果企业盲目扩张，危害是巨大甚至是致命的。现实经济生活中，因前期工作不细、不实的低成本扩张，而导致的企业效益滑坡、实力衰退，甚至面临倒闭的例子不在少数。

某年年末，A企业在承债式兼并B企业时，由于前期工作不深、不细，在B企业的资产状况没有完全摸清核实的情况下，就与有关方面签订了兼并协议，并与B企业的债权人——四家银行签订了约2亿元的偿债合同。

之后不久，又发现B企业与另外一些金融机构、企业等还有约3亿元的债务。两者相加，兼并协议的笔墨未干，A企业已经背上了共约5亿元的债务包袱。

自那以后，A企业陷入沉重的债务之中。截至2003年年末，不仅为B企业支付了5 000多万元的到期债务，而且经常因债务纠纷被有关法院查封、冻结账户。企业领导者的精力大部分转移到应付诉讼和打官司上来。企业的经营管理工作受到了严重影响。

上面这个例子中的现象只能说是盲目扩张的弊端之一，A企业的教训是深刻的，足以说明扩张前做好前期工作的重要性。可见，低成本扩张的关键一环是做好前期工作。要全面、系统地摸清并核实被扩张对象的真实状况，包括资产、财务、人员、历史沿革、关联方以及是否发生过经济案件和诉讼情况，等等。

其中的“全面、系统、真实”非常重要，如果弄来的数据、信息是虚假的，那将如上面的A企业一样兼并将成为企业的灾难。

低成本扩张的基础是企业的实力和竞争力。一般来讲，被扩张兼并的企业都是弱势群体，非“小”即“病”，企业内部经营出现了难以解决的问题，很少有好的企业愿意被他人扩张兼并的。这就要求扩张兼并的主体拥有雄厚的实力，很强的竞争力，包括资金实力、人才实力、科技开发实力、产品竞争力，等等。

由于性质差异，不同的企业在低成本扩张时，会有不同的决策程序和过程。但求强求大，追求可持续发展和最大利润，却是企业共同的目标。正因如此，企业在决定实施低成本扩张时一定要做细、做实、做好前期工作。

不必按常理出牌

所有的人或多或少都具有与生而来的冒险特质。而关键是，是否敢冒不按常理出牌的险。敢于冒险，对锻炼人格也大有益处。人生不尽如人意之事十之八九，平时刻意让自己去应付一些难题，这样可以让自己预习如何去面对突发的状况。如果自己从不冒险一试，那一生也不过是随波逐流，随时等着“大浪”把自己打下去。

商业世界中似乎总有一些不按常理出牌，让外人产生雾里看花之感的故事。企业与企业之间的利益争夺，有时候比我们想象的还要精彩，因为他们经常不按常理出牌。下面就看两个生动的例子：

故事一：浙江横店集团在其战略规划中，将影视娱乐与电气电子、医药化工并列为集团的三大未来核心产业，为了落实该战略，其在浙江横店荒僻的群山之间砸了30亿元巨资和数年的时间，按1∶1的比例复制出了一个故宫建筑群，做成了当今中国规模最大的影视城。更绝的是，该影视城为了吸引剧组前来拍摄，不收场地租赁费，此举吸引了国内众多的剧组入驻，公司希望最终将横店做成中国的好莱坞。而与之相对照的国内其他影视拍摄基地，主要收入来源就是场租费与门票。(www.xing528.com)

故事二：上海为承办FI中国站赛事，不遗余力投入巨资，支出主要包括上海国际赛车场的建设、向国际汽联交纳的费用、交通配套投资等费用，支出总计超过40亿元。然而，根据上海方面与国际汽联达成的苛刻协议，上海赛场的收入只有门票、电视广告分成、停车费等，据此，主办方的进账收益不过3亿元，尚且不够冲抵投资的贷款利息。

按照常规的经济原理来计算，两个项目的投资回报率都存在严重问题：对于横店集团，显而易见的是，要花费几十年时间来打造一个盈利能力值得怀疑的事业，对于永远处于资金饥渴状态、锱铢必较的民营企业来说，是很难令人接受的事情。对于上海赛车项目，其静态投资回报期至少也要十多年，从纯粹商业投资的角度，这样的项目也不是成功的项目。那么，投资者究竟为何会作出这样看似不能盈利的决定来呢？

答案其实很简单：两者都将目光盯在了土地这一稀缺的资源和要素上。横店集团计划通过影视经营来提升当地的文化品位和层次，促使当地土地升值，进而从中受益。而上海举办F1车赛的盈利模式也遵循同样的思路，即通过承办赛事，大搞基础设施建设，大打高尚社区之牌，撬动地价这一杠杆。而事实上，该计划正在一步步得到应验：嘉定区赛场周边的地价如今已经攀升到与地价素来较高的闵行区旗鼓相当。

敢于挑战困难的人总会具有不按常理出牌的冒险精神。企业家作为一个企业的领导者更要具有不同于常人的冒险精神和思维。

成千上万的人努力工作，兢兢业业，尽管他们一生辛劳，但却默默无闻。原因之一就是他们害怕脱离正统，只按常理出牌。他们把自己局限在所熟悉的规则中，遵循传统框架，拒绝冒险。因而他们与成功无缘。平常的普通人尚且如此，对于企业领导者更是如此。

查斯特·菲尔德爵士指出：“我必须承认在我的一生中，有些时候也的确会冒出逃避的念头，觉得自己已有了稳定的工作，只要考虑自己分内的事，按常理出牌就已很不错了。但不管如何，似乎每当前途渺茫时，前头总还有一点光亮可寻，于是，我又继续干下去。”

勇于冒险的领导者是不畏惧困难的，更不会因一时的困难就选择放弃，因为他们知道，困难的背后孕育着巨大的机会。

有一年，但维尔地区经济萧条，不少工厂和商店纷纷倒闭，被迫贱价抛售自己堆积如山的存货，价钱低到1美元可以买到100双袜子。

那时，约翰·甘布士还是一家纺织厂的小技师。他马上把自己积蓄的钱拿出来收购低价货物，人们见到他这股傻劲，都嘲笑他是个蠢材。

甘布士对别人的嘲笑漠然置之，依旧收购各工厂和商店抛售的货物，并租了很大的货仓来储货。

他妻子劝他说：“不要购入这些别人廉价抛售的东西，我们积蓄下来的钱数量有限，而且是准备用作子女教养费的。如果此举血本无归，那么后果便不堪设想。”

对于妻子忧心忡忡的劝告，甘布士笑过后又安慰她道：“3个月以后，我们就可以靠这些廉价货物发大财了。”

甘布士的话似乎兑现不了。过了10多天后，那些工厂即使贱价抛售也找不到买主了，他们便把所有存货用车运走烧掉，以此稳定市场上的物价。

他太太看到别人已经在焚烧货物，不由得焦急万分，便抱怨起甘布士。对于妻子的抱怨，甘布士一言不发。

终于，美国政府采取了紧急行动，稳定了但维尔地区的物价，并且大力支持那里的厂商复业。

这时，但维尔地区因焚烧的货物过多，存货欠缺，物价一天天飞涨。甘布士马上把自己库存的大量货物抛售出去，一来赚了一大笔钱，二来使市场物价得以稳定，不致暴涨不断。

在他决定抛售货物时，他妻子又劝告他暂时不忙把货物出售，因为物价还在一天一天飞涨。他却平静地说：“是抛售的时候了，再拖延一段时间，就会后悔莫及。”

果然，甘布士的存货刚刚售完，物价便跌了下来。他的妻子对他的远见钦佩不已。甘布士用这笔赚来的钱，开设了5家百货商店，生意十分兴隆。

再后来，甘布士成为了全美举足轻重的商业巨子了。

冒险者所选择的道路，大多布满荆棘，卓越的人无视困难的存在，他们大胆迈出先行者的脚步。

在大连圣亚旅游控股公司会议室里，当圣亚营销传播工作的合作伙伴──壹捌零（中国）品牌营销机构董事长雷少东提出请网络红人芙蓉姐姐参加圣亚海洋世界举办的2007年中国海底趣味争霸赛时，与芙蓉姐姐的出现、成名一直备受关注与鄙视一样，这个提案惹来强烈的质疑声。

雷少东“坚持己见”：“芙蓉姐姐是最合适的人选，一是她娱乐化、开心好玩，二是她具有挑战传统、挑战未知世界的精神，正好符合海底争霸赛品牌的核心价值──勇于挑战。”

经过激烈的“争吵”之后，圣亚企划部终于认可了雷少东的想法。当年5月，芙蓉姐姐参加了圣亚海底趣味争霸赛。在一片“鲜花与鸡蛋”的点击下，芙蓉姐姐顺利晋级，与此同时，各大媒体对此次争霸赛的报道量也在直线上升。在比赛开始后的第三天，在谷歌上搜索“芙蓉姐姐+大连圣亚”，共有30多万条相关信息，圣亚也随之蹿红。

人常说，第一个吃螃蟹的人是真正的英雄。勇敢的挑战者不循旧路，大胆地走属于自己的路。这样的人不畏困难，他们总能找到别人所想不到的方法，以最快的方式达到成功。成功，就是不走寻常路。

与竞争对手共舞

同行企业之间相互竞争是不可避免的，但应当既有竞争又有共存意识，共同维护市场，不要将市场毁灭了。同行不是冤家，而是双赢的关系，是你好我好大家好的关系。不是消灭竞争对手，而是与竞争对手共舞的关系。

生物界有个众所周知的生存定律，那就是达尔文的生物进化论。生物进化论揭示了生物的适者生存的规律，要适应外界环境而生存，就得改变自身的适应能力。而要改变自身的适应能力就需要竞争，要和周围环境、生物进行竞争。同样的，人类的竞争就是为了自己的利益与他人竞争。

竞争可以使人类社会进步和发展，这是一个人人都认可的真理。在商业上的竞争也可以带来双赢，这是良性的竞争；而不择手段的竞争却是商业竞争中的忌讳，这实际是种自杀式的竞争。因为不按商业规律，不按职业道德的所有竞争在短时期内或许会得到些蝇头小利，但是，这种竞争行为毕竟是违背经济规律和生存定律的，因而最终必然会自取灭亡。

竞争是地球上有了生物时就有的自然现象，竞争存在于一切领域。在当今社会，经济领域里的竞争尤其令人瞩目。

诺贝尔经济学奖获得者莱因哈特·赛尔顿教授有一个著名的“博弈”理论。假设有一场比赛，参与者可以选择与对手是合作还是竞争。如果采取合作策略，像鸽子一样瓜分战利品，那么，对手之间浪费时间和精力的争斗不存在了；如果采取竞争策略，像老鹰一样互相争斗，那么，胜利者往往只有一个，而且即使是获得胜利，也要被啄掉不少羽毛。现代社会中的企业关系，追求的是互惠互利的有序竞争。所以，不论对个人还是对企业，单纯地追求一己私利的竞争只能导致竞争的恶性循环，使外部环境恶化，进一步促使经济停滞。因此，企业之间不能单纯互相竞争，也要有互相激励、互相合作，这才能真正做到双赢。

任何企业都会有竞争伙伴，只有这样才能加速企业的发展。因为，有容乃大，竞争对手是成功的最好动力。树立竞争对手，把他们视为最刺激的伙伴，一路同行，这才是成功企业领导者的成功定律。

在中国，无绳电话市场竞争的白热化始于2000年3月下旬。当时，广东两家著名的无绳电话厂商展开了针锋相对的“恶性竞争”。

步步高的广告词是：“步步高无绳电话，方便千万家。”

美之声的广告词是：“无绳电话不清晰，方便又有什么用？”

两家针对性极强，竞争火药味极浓，大有剑拔弩张之势。尽管步步高方面对竞争对手的广告提出了强烈抗议，但是，美之声依旧我行我素，针锋相对的广告照播不误。在这样的情况下，步步高方面当然也不甘示弱，随即进行了措辞强烈的相应的反击。于是，一些媒体上也出现了极不利于美之声无绳电话的文章。

一时间，无绳电话市场“战火”浓烈，引来社会各界广为瞩目。

这场针锋相对的广告大战持续了大半个月之后，双方的市场份额并没有相应的扩大多少，反而出现了滑坡的迹象。这时候，交锋的双方都开始冷静下来了，反思过去的攻击行为，一致认为互相攻击的结果对谁也没有好处，最终的结果只能是毁掉整个无绳电话市场，或者鹬蚌相争，渔翁得利。

于是，在2000年4月16日，僵持的双方终于打破僵局，相约在深圳一家酒店共进晚餐、共商大计。一番开诚布公、推心置腹的和谈之后，终于化敌为友，决心共同开拓无绳电话市场。步步高方面作出全面的让步，将所有攻击性的广告全面撤下来，另外重新制作宣传广告。

步步高此举至少损失百万元值不值得呢？

当然值得！步步高这样做，才是真正具有“吴越同舟”的共存意识，虽然作出让步会损失一点点眼前利益，但是，对于共同将无绳电话市场做大做强是极为有利的。

竞争可以双赢，汽车领域里“宝马”与“奔驰”并驾齐驱；饮料市场中“可口可乐”与“百事可乐”同时并存；草原上“蒙牛”与“伊利”共荣共生。诸如此类，不胜枚举。

值得一提的是，“蒙牛”和“伊利”是竞争对手，在“蒙牛”董事长牛根生的办公室里，可以看到一侧墙面上挂着，其称为“竞争队友”的伊利企业的战略分布图，牛根生解释为“竞争伙伴不能称为对手，应该称为竞争队友”。“蒙牛”和“伊利”的目标是共同把草原乳业做大，因此他们是休戚相关的。牛根生说得好：“竞争只会促进发展，你发展，别人也发展，最后的结果往往是‘双赢’，而不一定是‘你死我活’。”今天的企业领导者们也应像“蒙牛”的董事长牛根生一样，真正认识到同行企业一荣俱荣，一损俱损的道理，是企业推动自身品牌的大营销战略。