管的少才能管好-管的少才能管的好

第10章　少说多做，让执行力为管理搭桥开道

中国大部分企业之所以不能做大做强，除企业战略因素外，执行力的缺失是一个很重要的原因。往往是企业越大，行动越迟缓，不同业务单元、环节执行力越差，如何有效提升执行力，成为企业持续、健康发展的关键。

执行力决定企业成败

执行力决定企业的生存和发展，决定企业的兴衰与成败。因为只有被执行的思路才有出路，被执行的战略决策才能出成果。优秀的企业、成功的企业一定是执行力强的企业。

拿破仑有一句名言：“一只狮子带领的一百只绵羊可以打败由一只绵羊带领的一百只狮子。”强调的就是执行力的重要性。

执行力概念最早由美国资深企业家保罗·托马斯和企业管理学家大卫·伯恩提出，他们认为，执行力在企业竞争中具有举足轻重的地位。可以说“三分战略，七分执行”。如果没有牢固的执行理念和强劲的执行力，任何的决策和计划都不可能贯彻落实到底。

怎样切实改进企业的执行力，如何把工作落到实处，任何领导者都认为是一件特别难的事情。第一次海湾战争结束时，美国的一位将军写了一本书《坐在扶手椅上的战略家》，嘲笑那些纸上谈兵的人。其实内行关心的不是战略，因为战略是不言自明的。内行打仗真正靠的是后勤，即执行。战争中最难的不是制定战略，而是把武器、人员、弹药按照原定的计划在准确的时间运送到准确的地点。企业也是如此，企业成败的关键是在战略设定的情况下有没有有力的执行。执行是什么？一句话，执行讲的是管理。企业从管人的角度可分两个层面：一个是领导者，管的是定位、方向，但光有领导者还不行，还要有另一个是管理。管理的定位是执行，是战略目标设定后如何做好。执行力的好坏关系到企业的兴衰成败。

研究发现，卓越的企业尤其是“世界最受推崇企业”，他们并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力，但他们却表现出卓越的执行力。

满街的咖啡店，为什么星巴克一枝独秀；都是做PC，为什么戴尔独占鳌头；都是做超市，为什么沃尔玛雄居零售业榜首？造成这些不同的原因，是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力的。像通用电气、IBM、微软、戴尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行能力有着直接的关系。

Cisco是全世界做网络设备最大的企业，曾任Cisco全球副总裁的林正刚来中国时，他竟然不认为Cisco的成功在于技术，而在于执行力。由此可见，执行力在世界级大企业中被看得有多重。只有执行力才能使企业创造出实质的价值，失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。

企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终失败。在企业的经营与管理中，建立企业的愿景、战略与计划，以及强调对人力资源、财务资源和实物资源的管理固然重要，但如何将这些管理的重要方面有效地连接和整合起来，可能才是企业真正在竞争中取胜的根本保证。这种整合的能力就是目前许多优秀领导者和学者所强调的执行力。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果对手在执行方面比我们做得更好，那么它就会在各方面领先。有人说过，如果不能执行的话，领导者的所有其他工作都会变成一纸空文或一场空谈。

在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰。执行力不强是全球企业界乃至政府职能部门都必须面对的问题。因为战略的正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位的。就连微软总裁比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”

某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来不错的先进技术和管理经验。可出乎意料的是，日本方面只派了几个人来，也只提出了一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到1年，这家企业就扭亏为盈了。日本企业的绝招是什么？仍然是执行力。曾经有人断言，企业间过招，比拼的就是执行力，而中国企业缺的恰恰也是执行力。执行力缺乏，再好的战略也是空谈。

在中国，企业执行力弱和执行难是一个通病，也是一个顽症。企业有令不行、有禁不止的现象十分普遍。执行难在企业有各种表现形式：

（1）领导者常怀哗众取宠、邀功请赏之心，喜欢恭维和吹捧；

（2）领导者高高在上、自以为是，听不进不同意见；

（3）领导者不能以身作则，言行不一；

（4）企业的战略、目标、计划等脱离实际，“宏大而空洞”，抽象不具体，缺乏可操作性；

（5）企业内部各部门各行其是，缺乏沟通与协作；

（6）把决策与执行割裂开来，“头”“手”分离；

（7）作风浮夸，华而不实，等等。

企业发展的原动力来自于市场，但企业目标能否实现，则要取决于内部管理的执行环节。企业提升执行力，维系着企业能否持续发展。执行难，缺乏执行力能够使一个企业从鼎盛滑向衰败。作为中国的企业领导者，一定要杜绝企业执行难的弊病，彻底改善执行能力，才能实现长足发展的可能。

总之，提升企业执行力，是企业建立现代企业制度中需要努力把握的重点，在实现企业改革与未来发展战略上，强化企业执行力将是一项持续工程，需要在企业改革和管理创新中不断完善。而决定企业成败的不是目标，而是措施。也就是说，执行力才是决定企业成败的最重要的因素。

中层领导者的执行力是提高企业执行力的前提

企业中层领导者既是企业领导层的执行者，又是基层的领导者，其自身在计划、指挥、领悟、协调、判断、控制、授权、创新等方面的能力表现直接影响到整个企业的执行力，因为这一层面的执行力衰减，会导致企业执行链的断链，并最终导致整个企业执行力的丧失。

有一种现象，许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以至于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。管理三段论中的理论评述，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这才是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在提倡的细节决定成败的管理、精细化管理还是其他先进和管理模式的导入，都离不开中层领导者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是中层领导者应具备的执行力。

中层领导者本身的角色就是以教练者的身份指导员工进行工作和达成工作目标的，而中层领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能地运用于实际的管理要求，导致的后果就会使员工不能认真地对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就印证了许多企业所提出的80/20原则，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存在问题，80%的工作未达成则应追究中层领导者的执行力，所以，中层领导者的执行力就更加重要。

美国ABB公司原董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”因此，提高执行力对中层领导者来说非常重要。只有参与到企业运营当中的中层领导者，才能拥有把握全局的视角，并且作出正确的决策。要做个“服众”的中层领导者，就要提升自己的执行力，具体包括以下几项能力。

（1）领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚中层领导者希望我们怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。

（2）计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配员工来承担。把眼光放在部门未来的发展上，放在不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。

（3）指挥能力：指挥员工，首先要考量工作分配，要检测员工与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。好的指挥可以激发员工的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。(www.xing528.com)

（4）监控能力：监控就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监控，就会给企业造成直接或间接的损失。

（5）协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划，再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，领导者的大部分时间都必须花在协调工作上。协调包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括工作与生活之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。

（6）授权能力：任何人的能力都是有限的，作为中层领导者不能像员工那样事事亲力亲为，而要明确自己的职责就是培养员工共同成长，给自己机会，更要为员工的成长创造机会。

（7）判断能力：判断对于一个领导者来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要领导者去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

（8）创新能力：要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，要求中层领导者把工作的过程本身当成一个系统的学习过程，要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

中层领导者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容置疑的。现代企业制度条件下对中层领导者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求更高，要想切实提升中层领导者的执行力，就必须认真研究影响领导者执行力提升的能力，积极搭建提升领导者执行力的平台，努力寻找提升领导者执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋予一身的中层领导者真正成为企业的“中流砥柱”。

有效执行的本质在于简单

除了制定适宜的战略外，企业要成长壮大，必须提升执行力。如果说执行是企业成长的关键要素，那么高效执行的关键是——简单化。

在当今飞速发展的经济背景下，一些企业的执行问题已经成为很多领导者的“心病”。一大批具有战略眼光与远大抱负的知识型领导者希望通过亲自率领员工，迅速提升企业竞争力，实现企业的快速、可持续成长。然而，事实并非那样简单，这些企业历史遗留的种种弊端使它们的领导“举步维艰”，而且很多企业内部关系复杂，“牵一发而动全身”，这就更加大了解决问题的难度。很多企业领导者希望理顺企业内部关系，扫除发展中的障碍，但是企业的执行问题却成为很多领导者面临的难题。

因此，现在越来越多的企业开始意识到执行的重要性，没有执行力，任何优秀的战略与精彩的策划都只是一种美好的想象。有一支执行力超强的团队，是每个领导者都希望的，但这并不是容易的。超强的执行力除了要有雷厉风行的领导者，要有积极主动的员工之外，还需要有一套完整而科学的流程制度。

规范化的企业需要制度，需要规范化的管理制度，尽管如此，也并非意味着管理制度越多越好，更不是越复杂越好，恰恰相反，管理制度应该是越精简越有效。因为人性是懒惰的，几乎没有人会愿意去翻看那些领导者花了很多心血著就的“作品”的；相反，简单的方法、工具，人们爱用、会用，也愿意长期使用。细心的人也许会发现，飞利浦公司现在已经把广告语换成“精于心，简于形”了，他们制造的小电器外观设计得越来越简单，使用起来也更方便，为什么会这样，因为他们知道简单会得到更多人的喜欢。

再来看看我们身边，企业里有多少繁琐的条条框框、规章制度规范着大家的职业行为？而这些繁琐的规章制度又有多少是能够认真执行，确实起了作用呢？其实，过于庞杂和繁琐的规章制度，人们根本记不住，也不愿花费时间和精力去记它，也因此实行不了、执行不下去。有的企业喜欢做一些严格详细的管理制度，一本《员工手册》几十页，甚至上百页，根本没人背得熟。企业对员工的管理，依照规章制度严格执行，一出错就会根据条例执行“警告、记过、解雇”等处分，但是有谁去想过，员工又知道多少“条例”？

“你能够看到的未来有多远，你的事业就能够走多远”，这是犹太羊皮卷《塔木德》中的精髓。在这一简单法则的指引下，伟大的科学家爱因斯坦、伟大的思想家马克思、伟大的哲学家弗洛伊德，他们所创造的理论体系也分别表征了人类在自然科学、社会科学、心理学领域思想的最高峰。在科学技术领域，犹太人大卫·舒华兹发明了宇宙飞船，犹太人亨利·裴纳发明了直升机，还有20世纪最伟大氢弹之父特勒、化学名家赖希施泰、免疫奠基人埃尔利希也是这一法则的受益者。世界著名画师毕加索、音乐大师马勒、杰出女作家米林、魔术大师霍迪尼、表演大师卓别林以及巴菲特、迪斯尼、卢宾、罗森杰尔德、卡耐基、哈默、希尔顿、斯皮尔伯格、孔菲德、J·P·摩根、洛克菲勒、萨尔诺夫、基辛格、考夫曼、普利策、奥克斯、路透、凯瑟琳·格雷厄姆、辛普洛特、福里布尔、易兹哈克、桑迪·威尔、巴尔默、戴尔、克里、戈尔、乔·吉拉德等也都是简单原则执行者，并且他们全部拥有了举世瞩目的伟大事业。

执行就是实现既定目标的具体过程，任何伟大卓越的战略，周密严谨的制度，优秀先进的文化，如果不能有效执行，都只能是水中月，雾里花，是海市蜃楼的幻景。只有贯彻到底的执行才能使企业创造出实质的价值；失去执行，就失去了企业长久的生存和成功的基石。

正如《执行》作者所言：“执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式”。人员、战略和运营流程正是驱动执行的三大核心，人员是执行的主体，战略决定了执行的方向，运营流程则是执行的方法；文化是执行之魂，是驱动执行的“软件系统”。知识经济条件下，一个企业的成功就是需要用组织的力量而不是依靠少数精英，需要建立能够执行到位的系统。有效执行的本质在于简单化，把所有重复性的管理和业务工作制作出简单、可操作的流程是有效执行的关键。流程的质量决定执行的效能！

让执行为企业管理开道

有效执行作为一种思考方法和操作技巧已经风靡全世界管理界。对于任何组织来说，有效执行不仅仅是领导者的事，也不仅仅是员工的事，而是整个组织的核心任务。

成功的人往往都具有两个品质：判断力和自信心。客观的判断力决定人生的发展方向，自信心则帮助人们克服困难、实现目标。对于企业来说，企业的决策力就相当于判断力，而自信心则相当于企业的执行力。任何一个想要成功的企业，这两种能力都必不可少。从当前的经济形势来看，中国企业要提高管理能力，尤其需要加强执行力。

执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业来说，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开优秀的执行能力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得尤为关键。

而在实践中，经常是企业高端的愿景往往非常美好，但是却大多缺乏层层执行的环境和机制，也就是缺乏执行力。戴尔公司总裁理查德·斯科德尔曾说过：“对于一个组织来说，制定正确的战略是必要的，但更重要的是战略的执行，能否将制定的战略有力地执行到位非常重要，这是一个组织生存、发展及卓越的关键所在。”

汪中求先生的《细节决定成败》一书的前言中也曾写道：“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣地执行。”

红蜻蜓企业的老总钱金波也这样认为：“要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者的意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。”靠制度约束可以让执行者做到60分，但假如注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。企业文化的力量体现在两个方面：一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，假如有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但假如大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：“老板，现在你有困难，我要走了。”像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。所以，在为客户提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行企业的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。

执行力说到底，其实质是一种企业文化——执行力文化，要想有效提高执行力水平，只有把执行力工作提升到企业文化建设的高度，要按照企业文化建设的特性、模式和方法去构建企业的执行力。众所周知，企业文化建设或者说执行力建设主要有以下特征：设立目标，建立系统；领导者重视，从上到下推行；发动员工，全员参与；循序渐进，稳步推进；针对目标，定期督查。了解了执行力建设的特征，企业就可以按照这种特征展开工作：

第一，企业要成立以主要领导者为负责人的工作小组，对企业急需解决的执行力问题进行梳理，整理出企业执行力改善的近期、中期、远期目标，建立执行力规划体系。

第二，领导者要高度重视，带头按照企业的执行力要求去做，带头进行广泛宣传，把这些要求传递到中层，再由中层传递到员工，一级带动一级，一级负责一级，从上到下，层层推进。

第三，树典型，创建“品牌团队”。要充分认识抓典型的重要性，善于深入实际发现典型，把那些体现企业文化、反映企业精神、代表企业形象的先进个人和群体树立起来，作为学习的榜样。通过广泛开展“争先进，创一流”活动，树立一个蓬勃向上的良好风气，充分发挥典型的示范作用和带动效应。

第四，抓培训，提高执行能力。必须把培训工作当成兴企方略的重要举措来抓，要坚持从实际出发的原则，既要立足当前，又要考虑长远；既要看到一般员工的岗位需要，又要想到专业人员的知识更新。做到有计划，分层次进行。

第五，建制度，保证执行力的有效行使。搞好制度建设是做好一切工作的重要保证。要建立有效的考核评价体系，切实把执行率和执行结果作为对个人、集体的考核评价及奖惩的主要依据。同时，还要建立起有效的监督机制，通过稽核检查、宣传舆论等渠道的监督，确保政令畅通、执行无误。

总之，在大多数情况下，一家企业和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。因此，企业要把提升执行能力看成是提升企业整体竞争力和构建企业竞争优势的一个突破口，从而慎重对待，并为之付出一定的时间、人力和资金投入，执行人对每一个阶段，每一个环节都一丝不苟。作为一个领导者应当善于培养员工的执行力，从而不断提高企业的综合实力，让执行力为企业的管理开道。