管得少，权分出去，管得好！

第9章　管得少，就是要把权分出去

有效授权对领导者、员工及企业三方都有利。在领导者方面，授权可以让他们空出较多工作时间进行策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让领导者和员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。在企业方面，授权可以增进整体团队的工作绩效和士气。

事不必躬亲，权不必“抱死”

如果一个领导者认为他的职务权力只能由他个人行使，那就没有一个人有能力胜任其工作。授权不只是在职责上分散权力，而且要让他人代替自己去执行具体任务。在现实生活中，没有一个领导者能够不通过别人的帮助而获得成功的。

现代社会，领导者工作千头万绪，极为繁杂，如果领导者事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以，领导者必须学会正确授权。

授权与分权是领导者的一项重要工作。只可惜，许多领导者并没有悟出授权的真意，总是放心不下，凡事都想亲自去做，认为只有自己做才放心；或者别人做时总在旁边指指点点，以示自己在履行领导者的职责。

领导者不是超人，精力都是有限的。一个人只有一双手，每天只有二十四小时，企业里的事情又是千头万绪，如果试图自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。领导者不是完人，也有自己不擅长的领域，不熟悉的方面。正因为如此，所以要授权，并且授权的时候要能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己作出决定，能够激发他们工作的使命感。那么，每一级的领导者必定可以圆满地完成各自的任务，从而达到企业发展的目标。

梁林刚到一家酒店担任公关销售部经理，以前他就在这一行干了多年，从销售代表一步一步做上来的，建立了很好的客户关系网，因此，客户找他的也特别多。前几天有三个重要会议来洽谈，因为会议较重要，又是老客户，梁林就一个人全部谈了下来，并亲自做了三个会议的接待计划。他认为会议接待通知发下去后各个部门只要按照计划执行就是了，不曾料到其中一个会议在接待过程中出了些纰漏，造成客户投诉，结果老总把他叫去训了一通，说他并不适合做一个经理。

领导者，凡事必躬亲是不可取的。事必躬亲在一定意义上就是剥夺了员工工作的权利，也相当于剥夺了他们的成长权、成就权。况且，在一个团队中领导者随意介入员工分管的事务，一方面容易招致员工的反感，另一方面领导者过多地插手一线工作，会养成员工的依赖心理，甚至导致员工的懒惰，最终形成一种员工大事小情都汇报请示，领导者陷入琐碎事务的泥潭而不能自拔的局面。

其实，作为一个部门的领导者，更应该清楚自己的角色，作为领导者应该做好的是全面把握部门的管理，包括市场规划，对员工人员的培训，客户管理，做好与其他部门的沟通协调等事宜，而非事事亲力亲为。以前我们常称道“鞠躬尽瘁，死而后已”的敬业精神，很多企业的领导者就是这样，“天天两眼一睁，忙到熄灯”。但是，要知道作为现代领导者更应把握的是全局，而非眉毛胡子一把抓，必须学会如何将手中的权力尽可能地下放，这样才能更好地提高管理的绩效。

因此，企业的领导者掌握有效授权的技巧就非常重要，那么，有效授权的技巧都有哪些呢？

第一，必须克服害怕授权的心理。领导者往往害怕员工能力比自己强，将来会夺自己的权，因而处处压抑员工的首创精神，导致形成“武大郎开店——不容大个”的格局，这也是西方著名行政管理定律——“帕金森定律”。所以，领导者首先必须克服害怕授权的心理。

第二，正确认识员工。正确授权很关键的一步是对员工的正确认识，领导者在授权之前必须对员工进行仔细的观察，通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法，认识被授权者的能力、工作成熟度、所处的成长阶段等。

第三，明确权责，使权责一致。授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制的前提。若是职责不清，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。明确权责既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于授权者对工作进行评价。另外，授权还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。

第四，讲究方法。领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因境、因条件不同，而确定授权的方法，权限大小、内容等。

第五，反馈与控制。为保证员工能及时完成任务，了解员工工作进展情况，领导者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时，领导者必须及时进行调控，当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任；对不能胜任工作的员工要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处，对由客观原因造成工作无法按时进展，必须进行适当协助。

是否懂得授权之道，是优秀领导者与平庸领导者的差别。现在已非单打独斗的年代，作为领导者更应懂得如何有效授权，只有通过授权发挥团体的力量，群策群力，才能更好地实现企业的快速成长。

授权不等于放权

授权不等于放权，无论给他多大的空间，也要“抓牢放飞风筝的那根线”，监控权一定要掌握在手中。

权力是一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘无往不胜；用得不好，则伤人害己误事。成功的企业领导者不仅仅是授权高手，更应是控权的高手。曾经有人这样形容授权：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”

现实中，许多的企业领导者常常会将授权与放权混为一谈。放任员工的后果是：不但把授权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业。

法国第二大银行法国兴业银行曾经遭遇了法国史上最大的金融欺诈案。一名叫热罗姆·凯维埃尔的职员2000年进入银行，在监管部门工作5年后，凯维埃尔转入交易部门，从事套汇交易。2007年上半年开始，他在上级不知情的情况下从事违规的股指期货交易，通过了银行“5道安全关”获得了使用巨额资金的权限。最终给银行造成71.4亿美元的损失。

上面银行案中的凯维埃尔曾经在监管部门工作过，熟悉银行监管交易的流程。因此他知道怎样违规不会被人发现。这就说明了企业在将一些权力交给员工时，缺乏有效的监控措施会带来极大的负面影响。

授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，就不能说是有效授权，而是盲目放权。盲目放权的后果极有可能是给企业或者组织带来混乱。

“没有监控的权力必然滋生腐败”。好的制度，可以使坏人变成好人，坏的制度则能使好人变成坏人。对于授权者来说，在授权时既没有建立有效的监控机制，也没有采取相应的监控措施，就等于弃权，实际上是放任或助长被授权者滥用职权，至少给被授权者滥用职权提供了方便。授权者必须清醒地认识到，组织内部自上而下的授权，职权是可以向下移动的，但领导者的责任是绝对的、不能转移的。在授权管理中，为了保证被授权者不至于滥用职权或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监控机制，然后才能实施授权行为。

授权，是一种方式，而放权是一种放任式的管理。其也有优点，让员工能更大地发挥自己的能力。但是如果领导者不适时跟踪和跟进，难免日久会出现问题，给员工的感觉是领导者已经不存在，某某才具有话事权。如果说管理是一个游戏，那么领导者就是游戏的控制者。如何控制好那些下面的玩家则是需要讲究方法。

控制方法一：面对中层人员，每周一会。为什么说每周一会重要，如果领导者三天两头不在企业，怎么知道企业的每个部门在做什么？一定要把重要的问题记录下来并跟踪和检查该中层人员是否及时完成。

控制方法二：要有月计划，要先从企业的年度计划开始，然后是月度计划。要让部门领导者明白这一年企业要做什么，这个月的计划目标是什么。例如，业务部为了保证企业的高速发展这个月业绩提升10%。那么下面才会有方向。

控制方法三：季度总结，每一个季度让所有中层人员做一个总结，知道他们这一个季度的工作情况。

控制方法四：建立内部建议与投诉渠道，了解基础员工的想法，发现问题。但并不一定要正面去与中层人员冲突，也可以运用其他方式。

控制方法五：表扬与批评，如果员工做得对要及时表扬，如果做得不对及时批评。但表扬与批评要具体有针对性，一针见血最好。表扬可以举行全企业表彰大会，批评却只需在办公室内关门批评。

美国某著名管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。如果想成为一名称职的企业领导者，希望自己的企业不断成长，生命持久，渗透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道，是迟早要做的工作。只有渗透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。

授权只是提高管理效率的一种手段，而不是目的。因此，企业领导者在实行授权之后，还必须继续加强对各项工作的全面管理，尤其要加强授权过程中的管理，努力提高授权的有效性。只有这样，才能达到提高管理效率的目的。居于幕后，既能掌握对员工的管理之权，又不致陷于事务堆里，这样的领导者才是最高明的。

先秦时期的改革家商鞅就说过：“英明的君主，总是处箪席之上，闻丝竹之声，驱使天下百姓，指挥千军万马，如翻覆手掌之功。”真可谓悠哉，怎么会终日忙忙碌碌不得闲呢？古今中外有许多事例证明，领导者超脱一些，轻松自如地驾驭员工不是不可能的。其办法就是，在保证大权在握，也就是有效监控和牵制的前提下，将不必由自己掌握的权力交给员工，即有所不为然后才有所为。

总之，管理员工既不能太死，也不能太放松，一定要掌握授权与控制的分寸，授权不等于放权，做到适当集权。

大权独揽，小权分散

“权”字好说，不好用，怎样用得游刃有余，得心应手，才是领导者所关心的。作为领导者，并不意味着什么都得管。应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合。

大权独揽，小权分散。如何分配好手中的权力，是古往今来任何领导者都无法回避的问题。作为领导者，正确认识权力，合理恰当地利用权力就至关重要了。领导者分配权力过程中的首要问题，并不在于究竟是多分一点好，还是多留一点好，而是要首先搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。

一个人遇到的事有大、有小，领导者要全力以赴抓大事。大事就是全面性、根本性的问题。对于大事，领导者要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。一般来说，大事只占20%，你以100%的精力，处理好这20%的事情，当然会轻松自如了！只要是做领导者，无论是刚刚上任，还是已经做了很长时间，一定会面对许多事情要处理，但千万不要认为，把自己搞得狼狈不堪是最佳的选择。从原则上讲，大权独揽，小权分散，抓大放小无疑是很好的策略。

从权力的性质来看，通常情况下，一个组织的权力有三个层次：决策权、运行权、执行权。所谓大权实际上主要是指决策权，还有就是运行中关键问题的把关性权力，具有“不可替代性”。

对于事关企业、部门生死的权力，领导者必须牢牢地抓在手里。“大权集中”有利于集中力量办大事，同时保证决策的连续性和稳定性。我们知道，无论是政府还是企业，无论是民主式决策还是集中式决策，最终都得要有一个拍板的人，这就注定这个人应该掌握比较大的权力。对于一个组织的发展而言，最重要的是决策。

一个企业要有一个自己的领导核心、决策核心，这在中国的企业中特别是正在成长的企业中表现特别突出，掌握大权的领导者几乎成为企业的代名词和名片。(www.xing528.com)

联想的第一代领导者柳传志，虽然已经退居二线，但影响力依然在。

万科的第一代创业者和领导者王石，虽然已经交班给郁亮，但依然是万科的精神领袖。

海尔集团老总张瑞敏、华为集团老总任正非……这些依然在一线的企业领导者对企业的影响力更不用说。

集权而不专权，放权而不放任；一手软，一手硬，一手放权，一手监督；大权独揽，小权分散，以权统人，调动员工，这就是中国企业领导者的授权之术。

那么，对于一个正在发挥重要作用的领导者来说，哪些大权是必须抓的呢？

（1）财权，古时候的人掌权时，一抓军权，二抓财权，可见财权之重要。钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？

（2）人事任免权，这主要涉及非常重要的人事调动和安排；

（3）知情权，即使某些时候不参与决策，对所有重大决策也应该有知情权；

（4）最终决策权，即对一般和重要决策进行最后拍板的权力。

“权”字好说，不好用，怎样用得游刃有余，得心应手，才是领导者所关心的。权乃身外之物，用则有，不用则无，轻轻松松来掌权，又何乐而不为呢？作为领导者，并不意味着他什么都得管。应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。

中国的企业领导者明白，能否驾驭员工，最关键的一环就是有没有权力。有权力，就能驾驭人，无权力就不能驾驭人。中国的领导者为了达到上令下达的目的，通常都把权利集中在自己的手中。身为领导者，就必须要大权独揽，才能有效地驾驭员工，如此，方能上令下达，保证命令和措施得以快速地贯彻实行。

与大权独揽相对应，中国的领导者也喜欢把小权分散给员工，如曾仕强教授所言：“中国的领导者是善于用巧劲，拿出一部分权力分给员工，他们做的只是以权统人。领导者应该是帅才，总揽全局；其他负责人则是将才，他们应当各司其职，管好‘线’上的工作；而员工则是士兵，应当做好自己的本职工作，做好‘点’上的事情。”

身为领导者，首先要明白大权须独揽，小权要分散这个道理。大权独揽，也可称为集权，是指部门中的一切事务的决策权都集中在自己手中，员工的一切行为措施必须按照领导指令、决定去办。小权分散，也就是分权，是指员工在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导，而领导对其员工权限内的事项也不随便加以干涉。处理好大权与小权的关系，要做到大权揽得住，小权散得开，不能大小权力一把抓，大权管不住，小权乱插手。领导者只有做到大权独揽，小权分散，才能利用有限的精力实现有效管理。

用人是高效运营权力的有力体现

领导者向下授权，就意味着他必须承受由此而产生的各种风险。凡是授权给员工的领导者，都必须保留自己的责任。如果领导者授权的目的是为了使责任下移，这就不属于正常授权，而属于推卸责任。当然，接受授权的员工由此而产生了自己的执行责任，但这不意味着领导者可以免责。

美国麻省理工学院摩文调查发现，多数成功的领导者都有一个共同之处：极力限定自己的工作范围。一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其员工的能力。也就是说，权力适当的下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发员工的工作热情。这个原理有点像一个常见的玩具——不倒翁。不倒翁是根据一个简单的力学原理制造出来的：一个物体的重心越低，它的稳定性就越好，并且高出重心的部分空的成分就越大，不倒翁的不倒原理是否能给领导者的合理授权一个启发呢？

领导者为了高效地运营权力，必须为权力寻找一个载体，这个寻找和使用载体的过程就是用人的过程。

管理的关键就在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术就在于用人的艺术，它是领导艺术中最重要的一项。

人才是企业之本，这道理知易而行难。企业最根本的财富不在于有多少资产。有了人、善用人，企业就会有一切；没有人、不善用人，企业就会失去一切。通用电气前任CEO韦尔奇说，“人才是我们企业最重要的产品”。用人是一门艺术，人才的合理培养是有效选拔利用人才的基础，既不可完全依赖“空降部队”而忽略内部人才的培养，也不可拒绝企业外部的各种优秀人才，这是回避外来优质资源的一种弱智行为，只有两者有机地结合起来才是明智之举。

权力运营包括权力的培养和利用两部分，授权和用人是领导者权力的利用部分，而培养员工是权力运营的培养部分，它是领导者思想和行动的延伸。因此，在何种领域、何种时间，采用何种手段、何种方式选拔和培养员工，把发展潜力巨大、德才兼备的优秀人才挖掘出来，并加以培养，是企业一项艰巨而又实际的工作。世界先进企业的很多经验都值得领导者学习借鉴。

微软的职业阶梯

微软人力资源部制定了“职业阶梯”规则，其中详细列出了员工一级级向上发展的所有可选择的职务，并且列出了不同职务必须具备的能力和经验，这使员工感到个人的发展前景非常乐观，因此很少有人跳槽。

IBM的“野鸭精神”

IBM有句名言：野鸭或许能被人驯服，但是驯服的野鸭已失去了它的野性，再也无法自由飞翔了。所以，企业强调需要的不是听话、平庸的人，而是那些不畏风险、勇于创新的人才。企业把创新作为“野鸭精神”的化身，采取种种措施激励员工创新。

宝洁的员工第一

宝洁认为，在经营管理中应做到“员工第一”，因为企业市场行为的全过程自始至终都体现着员工参与的作用。企业把工作重心放在激发员工的忠诚度和进取心上，给员工营造一个舒心的工作环境。

奔驰的培训计划

奔驰十分重视培训员工，经常选派管理干部和技术人员到高等院校学习深造。此外，企业还鼓励员工多提改革性建议，并按贡献大小颁发不同奖金。

东芝的重担子主义

东芝公司认为，要尊重人就应委以重任，谁拿得起100千克的东西，就交给谁120千克的东西。东芝推行“重担子主义”的用人路线，实行内部招聘，让员工自己申请最能发挥其专长的职位，从而使企业繁荣昌盛。

丰田的轮换岗位

丰田公司采用轮换岗位的方式来训练工人，从而提高工人的全面操作能力。企业通过这种方式，创造条件让一些资深的技术工人和生产骨干把自己的技能和知识传授给年轻工人，以免后继无人。

如何运用权力是一门学问，企业的领导者在掌握企业大权的同时，更要懂得运用各种方式来使自己的权力得以高效的运营。领导者在通过用人来达到高效运权的目的时要掌握以下几个原则：

原则一：唯才是举。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。

原则二：能力重于学历。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。

原则三：注重发挥人才的长处。企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。

原则四：适才原则。把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。

原则五：把最出色的人才安排在对企业未来最重要的工作职位上。

原则六：正确看待失败。如果一项人事任命，最终证明是失败的，失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。

用人是一门艺术，人才的正确使用是达到企业高效运营的有力体现，如何用人、如何用好人才，是每一个领导者应当格外关注的问题。