以人为本，实现优质管理

第7章　把人放在第一位，才能管得好

随着知识时代的来临，人作为知识、智慧的主体变得越来越重要。围绕人的生活、工作习性展开研究，使企业更贴近人性，从而达到合理、有效地提升人的工作潜能和工作效率。而最终受益的还是企业。

将恰当的人放在最恰当的位置上

俗话说：“三人行，必有我师。”人各有所长，能善用其所长以处事，必可收事半而功倍之效。成功的企业家用人的重要原则之一就是适才适所，也就是说“把恰当的人放在最恰当的位置上。”

领导者的首要任务，就是选用恰当的人，做恰当的事。管理工作能否圆满完成，关键因素就在于人。只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，我们的事业便可兴旺发达，我们将尽享成功的乐趣。这一道理对于那些作出卓越成就的领导者来说更是谙熟于心，并为之投入大量的时间，付出大量的精力。他们知道，作为一个领导者，最重要的工作不是制定目标，不是不停地修改规章制度，而是选人、用人。做不好这一工作，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。

企业领导者的主要职责在于按照企业生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理“用兵点将。”

日本“重建大王”坪内寿夫就是“点将”的高手，在活用人才方面很具特色。坪内寿夫指出：每个企业都有一些“窗边族”，也就是专门在窗边呆着，什么也不必做，就可以领取高薪的人。终日卖命勤奋的员工，看到这些悠闲的“窗边族”，心中当然有所不满。如果企业无法改变这种现象，恐怕是难以整顿的。我们讲究的是劳动价值，假如企业存在着游手好闲者，其他的人自然也会缺乏工作意愿。在我们企业里，就会把这些“窗边族”另派用场，在造船部门中绝对看不见任何“窗边族”。

这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义就是要根据员工的不同情况，安排到最适合他们的工作岗位上去。实施的结果使得原先只从事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力很惊讶，发现自己竟也对新的工作得心应手。

一位商界著名人物，也是银行界的领袖曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得我能把每一个员工都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些员工无需监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。

但是，鉴别人才的眼力并非人人都有。许多经营大事业失败的人，大部分原因是因为他们缺乏识别人才的眼力。他们常常把工作分派给不恰当的人去做。他们本身尽管工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，把他们埋没在角落里。

听说有这样一位厂长，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去当财务管理员；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各尽其力，工厂效益倍增。

一个善于用人、善于管理工作的领导者就会在管理上少许多麻烦。他对于每个员工的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的领导者竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。

很多精明能干的领导者在办公室的时间很少，常常在外旅行或应酬客户。但他们企业的营业丝毫未受不利的影响，企业的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。

金无足赤，人无完人；任何人有其长处，也必有其短处。人之长处固然值得发扬，而从人之短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华之所在。在用人问题上不能机械地从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。

一个善于用人的领导者，首先在于他能够根据每个人的才能和长处，把他们放在最能发挥其长处的岗位上，并为他们提供能够发挥才能的各种条件。其次他善于取长补短，把各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构，任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。通常人才类型当中，有的高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能，称为指挥人才；有的善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨，称为执行人才；有的公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众，称为监督人才；还有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理，称为参谋人才，等等。这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是偏才，但一经合理组合，各展所长，就成了全才。列宁说得好，“组织能使力量增加十倍。”

由此可见，合理使用人才，可以使“劣马”变成“千里马”；反之，则可能使“千里马”变成“劣马”。高明的领导者不仅善于用人之长，而且能够容人之短；不仅能容人之短，而且能化短为长，使各类人才有机会，做事有平台，发展有空间。

用比自己更强的人

钢铁大王卡耐基曾经亲自预先写好他自己的墓志铭：“长眠于此地的人懂得在他的事业过程中启用比他自己更优秀的人。”

汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上就曾说过这样的话:“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”群臣听后，无不信服。

刘邦是很有自知之明的，他知道自己不是全才，也知道自己在很多方面不如自己的下级，他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了一些在某些方面比自己能力更强的人，而恰恰是在这一点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的能力。

汉高祖刘邦平民出身，字不识几个，但他用人的本事却是自古以来就为人所称道的。正如他自己所说，论起文韬武略，他的确不如张良、萧何、陈平、韩信等人，但他却能够用好这些比自己强的人，而且个个都是尽其所能，用其所长，所以他才能在并不占优势的情况下战胜项羽，开创汉家江山。

打天下夺江山如此，其他事业也是莫不如此。

意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是世界10大汽车公司之一。谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在20世纪70年代竟是个面临倒闭的公司，它年年亏损，经历了历史上最不堪回首的日子。

面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼大胆起用强过他的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。

吉德拉管理才华出众、平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格。吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，终于使汽车销售量达到了欧洲第一，吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称为欧洲汽车市场的“霸主”。

成功的领导者都有一种特长，就是善于借用人才，并能够用比自己更强的人才，激发更大的力量。这是成功领导者最重要的、也是最宝贵的优点。

任何人如果想成为一个企业的领导者，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出他人的优点，并在自己的事业道路上利用他们的这些优点。

如果我们所挑选的人才与我们的才能相当，那么我们就好像用了两个人一样。如果我们所挑选的人才，尽管职位在我们之下，但才能却要超过我们，那么我们用人的水平真可算得上高人一等。

在知识经济时代，领导者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，就能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。

在现实生活中，我们也常看到这样的现象：有些领导者把别人的进步当成是对自己的威胁，对能力和学识超过自己的员工百般诋毁，说人家这也不行那也不是，甚至批的一无是处。

有的领导者十分害怕优秀的人加入自己的团队，甚至害怕优秀的人被招聘到同一职能的其他团队，实在拦不住时就孤立，不合作，直到把后者排挤到别的部门去，以除后患。但是，只用比自己能力低的人并保持这样状态的企业还能进步吗？还有什么机会建设自己的领导力呢？这种狭隘的做法既损害了企业的利益，也损害了自己的长远利益。

作为一名团队领导者，要想做到善用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。有些领导者之所以不用比自己强的人，除了怕这些人难以驾驭，甚至会抢了自己的饭碗之外，主要还是嫉贤妒能的心理在作怪。总以为自己是领导，自己应该是水平最高的，各方面都应该比别人技高一筹。因此，遇上比自己能力强、本领大的员工时，就萌生妒意，采取种种办法压制他们。

对于团队领导者来说，嫉贤妒能无异于是自掘坟墓。我国著名的文学家韩愈曾在他的传世名篇《师说》中讲道：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”这其中的道理同样适合于团队中的领导者和员工之间，领导者不必样样都要比员工强，领导者要做的就是要用好这些比自己强的人。

不要频繁地撤换员工

人才资源是企业的第一资源，但很多企业在用人上依然或多或少地存在一些问题，例如，频繁撤换员工，这是选人不准的一种表现，会给企业带来较大的损失。

有这样一个事例。某国总统在任8年中，撤换了5个总理，114个部长。其直接导致的结果是：官员人心浮动，工作失去连续性，国计民生难有人专心去谋划和推动。这8年中，该国国民经济发展停滞不前，人民生活水平下降，综合国力日渐衰落，大国形象严重受损。

还有一个事例。某大型企业的员工中曾流传过这样一段“顺口溜”，尽管言过其实，但很能反映一些问题。它是这样说的：“三天不上楼，不知谁当头；五天不上班，不知谁当官；一个月不见面，干部换一遍”。又说，“干部换得勤，企业一定穷”“要想企业富，干部稳得住。”

这两个事例给予人们一个启示：在一个任期内，频繁地撤换员工，特别是频繁地更换那些重要岗位的负责人没有一点好处。

人非圣贤，孰能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候，这并不可怕。关键是要一旦发现庸才、愚才虚占其位，就要坚决地将其撤换。然而，如果在领导者的任期内，频繁地更换员工，问题可能就是领导者的了。

企业作为市场经济的主体，作为物质产品的生产基地，不仅需要优秀的领导者主持和导航，而且需要众多的各种管理、技术、业务骨干人才的支撑。这些人才不仅需要施展才能的平台，而且需要施展才能的时间过程。如果频繁地更换员工，显然不利于企业的壮大与发展。

在现实中，还存在着这样的领导者，“只用与自己一样的！”这类领导者根据自己的某一特征标准，来衡量天下人才，与自己不一样的全不行，与自己一样的做什么都行。他们选用人才的标准就是“要与自己一样”。例如，同样的学历，同样的成长背景，同样的地域等，而对非此类标准的人才一律撤换，这样的行为对企业组织更具有巨大的破坏力，甚至对企业是致命的摧残。(www.xing528.com)

有位清华毕业的研究生，当他走马上任企业企划部经理后，在不到半年的时间内，其手下的人马全部换成名牌大学毕业的研究生，并到处吹嘘：我们企划部是全公司学历最高的。另一位经理，普通大学本科毕业，当他在企业内一步步升任总经理后，开始了人事“大地震”，不仅把比自己学历高、能力强的人一个个给“修理”了，而且把与他相比学历低者也给大批地开除了。许多过去高中学历甚至初中学历就能胜任的岗位，他都换成了本科生来做，连做内勤的也必须是本科生，而真正需要高学历的或者需要有丰富实践经验的岗位，他也坚持用刚毕业的本科生来做，他认为“研究生眼高手低，早期的本科生知识老化”。然而由于各种要素的不匹配，这些刚刚毕业的本科生很快纷纷离开了企业，于是又招进一大批本科生做这些工作，而这些大学生很快又走了……

赋予领导者的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇员工。除了少数没心没肺、根本不是什么好领导者的人之外，解聘员工总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：领导者是否同样应该承担员工工作不力的部分责任。

如果一个领导者是以改革者的身份上任的，他将不得不“炒掉”一批人。一个真正杰出的领导者，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。

避免频繁更换员工需要有正确的用人观。用人，首先要从选人开始，要选能人，不能选庸人；要选人才，不能选奴才；要选敬业勤奋者，不能选懒惰者。只有选得准，才能更换少。选人不准，会使换人成为必然。因为换一个不行，再换一下也不行，这样只好再换下去。选不准，也为事业埋下了祸根。因为贪人、庸人会使企业损失惨重。其次要人尽其才，用其所长，避其所短。试想，如果一位擅长技术管理的人才被安排在资本运作的岗位上，岂不是“打鸭子上架”，肯定得更换；反之，亦然。再次，要给员工发挥才能的平台与时间。员工的才能发挥，有一个渐显渐露的时间过程，也有一个适时、适地、适宜的展现时机。“台子”还未搭起来，就让他去“唱戏”，才能就很难发挥出来。期望员工“一朝成佛”，显然是不切实际的。

人是有思想有感情的高级动物，留人才就必须坚持以人为本，始终如一地尊重人才。用得着时是一种态度，用不着时又是一种态度，“招之即来，挥之即去”，长此以往，如何留人？

时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，如果一味地频繁撤换员工，只怕再优秀的人才也不会留在你的企业里。

别吝啬你的掌声

适时的鼓励、赞扬和肯定，会使一个人的潜能得到最大程度的发挥。但有些领导者却整天板着个脸，以为领导就必须有“官威”，不能随便开“金口”。其实赞扬员工，对领导者而言只是感情上的付出，是于细微之处见真情的关心体贴，但对于激发员工荣誉感、成就感有极大的作用。

赞扬是一种能让人高兴的行为。人们总是期望别人对他们能够有一个高度的评价，别人对他们评价越高，他们对别人的评价也就越高。而且，当别人要收回对他们的高度评价时，为了争取让别人重新给予他们高度的评价，他们会作出更大的努力。对领导者来说，赞扬是一种非常高超的管理人的手段。如果领导者经常发自内心地赞扬员工，就能对员工施加影响打下了基础，在这种基础形成后，领导者对员工的批评意见会对员工产生十分强烈而有效的影响。如果员工接受了领导者的意见，即使意见听起来不是那么让人愉快，员工也会比较乐于接受。

一个非常精明的领导者曾经说，他非常喜欢思考怎样才能使赞扬人的话起到跟发钱给员工一样的作用。他说：“我不可能按照我希望的那样付给他们很多的钱，所以，我要把赞扬当钱使。无论任何时候，无论遇到谁，我都告诉他说，‘你干得很不错。加油啊！’立刻，这话就像100元奖金似的令他感到兴奋。是的，他们不可能用赞扬去买到什么好东西。但是，他们会把它藏在脑子里的。而且，他们对我和我们公司的感觉会更好。”

这种对赞扬的评价是十分有说服力的：当领导者的钱已经不足以笼络住手下那些人才时，赞扬可以帮助领导者把他们笼络住。

表扬和批评是思想工作中常用的两种方法，也是做领导者的必须掌握和运用好的最基本的领导艺术。员工有了成绩，领导者就应及时加以肯定和赞扬，促其再接再厉不断进步。赞扬是一种积极的鼓励、促进和引导。一个善用赞扬的领导者，才是真正懂得识才用才的领导者。

试想，如果一位领导者习惯于骂人和警告人，而另一位领导者则习惯于赞美人，那么，哪位领导者的员工更有信心、更容易发挥潜能呢？显然，每天得到的是警告和责骂的员工，他必定对自己的能力产生怀疑，从而养成一种做事瞻前顾后、畏手畏脚的毛病，有了这些毛病，势必又要受到领导者的责骂，如此恶性循环下去，人才也会变成蠢才的。

同专业的小李和小赵毕业后分到甲、乙两家公司，两人的专业水平和各方面的才能不相上下，而小李的主管刘经理脾气不太好，员工稍有差错，轻则批评：“你怎么这么笨，连这种事都做不好。”重则以开除相威胁，常说：“下次再犯这样的错误，我就开除了你。”而对员工的优点却视而不见。有一次，客户送来一块样布，要求染出同一颜色的包装线来。小李拿到样布，很快就看出这种颜色需要五种色拼出来，于是，他立即开出配方，打出小样，小样的颜色与来样看上去完全一样。然后，车间内开始按这个配方进行生产。但小李忘记了告诉车间主任染色时，压力一定控制在两个大气压上。结果工作人员为了省时，压力升到1．5个大气压就关机了，致使染出的线略微有些色浅。不过，客户对此倒没有过分的挑剔，因为他们对小李配样的技术熟练程度非常满意。但刘经理为此却大动肝火，他当着许多人的面大声呵斥小李：“你为什么就不能多在小事上注意一些呢？幸亏客户没有退货，否则我就要开除你。”小李自己也懊恼不已。从此以后，他经常为自己常犯这样那样的小错误而自责，甚至有些自暴自弃。

而小赵，尽管他也常犯些错误，但其老板却从未严厉地批评过他，而是经常赞美他能干、肯吃苦。小赵为报老板的知遇之恩，更加卖力地搞产品推销，他一天就可以跑上五六家企业。最后，库内积压了1年的产品被他很快推销出去。

的确，在现代社会，要想调动员工的积极性，让员工尽心竭力为企业服务，金钱奖励是一种办法，但收服人心，善于表扬，常会收到意想不到的结果。

21世纪的管理的新理念主张人本主义观点，要求领导者的管理要按照员工的心理规律和个性差异，强调对员工的尊重和肯定。而赞美与鼓励是发挥员工潜能，增强其自信心、保证管理的科学性和有效性的重要方法。

美国心理学家马克·吐温说过：“一句精彩的赞扬可以作十天的口粮”，可见赞扬与鼓励的神奇力量。对赞扬的渴求源于人的本性，胜过灵丹妙药，具有不可替代的力量。领导者的赞扬，意味着员工在群体中的位置、价值和在领导者心目中的形象；能满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励；能密切上下级之间的关系，化解彼此之间的隔阂与疑虑。对员工来讲，这是一种优厚的精神报酬，是承接过去的成绩和未来奋斗的中介点，给予他奋斗的目标和前进的动力。使员工能做平时不敢想的事情，激发员工的潜能，是改变人心的持久之道。

管理从尊重人开始

人性化的管理就要有人性化的观念和表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当成一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。

在强调管理的时候，人们常常喜欢引用一句话：没有规矩不成方圆。但是我们却忽视了这样一个事实，如果人的积极性未能充分地调动起来，规矩越多，管理成本越高，所以说，企业管理最起码的一条规矩就是对人的尊重。

“要尊重个人”，这条原则早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时就已提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知，无人不晓。IBM公司的“要尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方方面面。

管理尤其是对人的管理，过多地强调了“约束”和“压制”，事实上，这样的管理往往适得其反。聪明的企业和领导者已经意识到这一点，开始在“尊重”和“激励”上下工夫，了解员工的需要，然后满足他。

惠普中国公司原副总裁吴建中曾说过，一个好的企业和好的领导者始终牢记这一条，他的职责是帮助员工成功，如果领导者用权力欺压员工，就不是一个称职的领导者，至少不是一个具有现代意识的领导者，怎么看他也像一个旧社会的工头。领导者最重要的事情是要用他的权力、专长、影响力来帮助员工成功。领导者不能让自己手下的员工不断失败、不断炒员工的鱿鱼。

让管理使人觉得亲和，让领导者与员工心理距离拉近，让领导者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任，这样的理念在优秀的领导者心中越来越达成共识。有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当时英特尔的首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖刻地指责葛鲁夫这种做法比较虚伪，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成心理压力，以便能更好地与员工进行交流。

要让管理真正亲和于员工，不仅表面上要与员工拉近距离，还要真正关心员工，不单是关心员工的家长里短，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的薪水和股票，也包括员工学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。

对人的尊重还包括对不同思维的容忍。100%的求同思维，常常让创新之苗过早夭折。作为一个领导者，如果不能容人，只喜欢提拔那些想法、做法和自己一致的人，周围就会聚集一批与自己思维相似的人，那么就很危险。当遇到困难时，周围的人并不能帮自己，因为他们的想法和做法也都如出一辙。

管理是对的，但不要让人定型。让人定型的管理是企业(尤其是高科技企业)的一大灾难。

作为领导者，应该经常想想怎样领导员工的问题。现以优秀领导者的成功经验为例，谈谈领导者管理员工的一些领导艺术。管理员工首先要尊重员工。许多领导者认为，自己是领导，员工是下属，因此，理应受到员工的尊重。哪有做领导者的尊重下属之理？持这种观点的领导者，只将自己扮演成一个发布命令的角色，十有八九是得不到员工的拥护的。而优秀的领导者则不然。

日本企业界权威人士土光敏夫曾经为日本经济振兴作过巨大贡献，特别是在他晚年更是宝刀不老，业绩斐然，就是得益于其尊重员工的领导作风。土光敏夫就任东芝社长时，已是六十八岁高龄，可是他不辞辛苦，遍访东芝各地工厂和营业所，同许许多多的员工交谈，乐此不疲。

一次，他到了川崎的东芝分厂，厂里的员工说：“历任社长从未来过，如今土光社长一来，员工们干劲大增。”他在总部的办公室完全对员工开放，欢迎他们前来讨论问题。刚开始时，员工们还不够踊跃，但他耐心等待，半年之后就变得门庭若市。土光敏夫认为，领导者的责任是为员工提供一种良好的工作环境，让每个人发挥所长。

根据这种想法，他在企业实行“自己申报”与“内部招募”相结合的人事制度，即如果员工认为自己在哪里最能发挥所长，可以自动申报；同时，企业某个部门需要某一类人才时，先行在企业内部员工中招募，以鼓励员工在企业内作充分流动。这种尊重员工的做法收到了极好的管理效果，员工们干劲充足，企业业务蒸蒸日上，赢得了全球的美誉。

如果员工作为个体受到了领导者的尊重，自我发展和自我实现的需求得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更愿意接受领导者的加班要求，更加有效率地完成领导者的指令。

马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、人际交往的需求、被尊重的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我管理和自我实现。

对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多的员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被领导者视为己有，时刻受到领导者的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法也无法得到实现，工作环境很压抑。

如果领导者允许，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。每个员工都是一个小“发动机”，这个“发动机”能否有效运转和领导者的风格有关，和领导者“加油”的力度有关，如果员工没有被发动起来，领导者就要反思自己的管理风格了。

尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和领导者打成一片，站到领导者的立场，主动与领导者沟通想法探讨工作，完成领导者交办的任务，甘心情愿地为工作团队的荣誉付出。

尊重员工就是给予员工一个私人的空间，即使是在上班时间。作为领导者不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，领导者所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。

尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的需求，达到团队合作，共谋发展。