管得少才能管好-管的少才能管的好

第6章　制度要精，管理层要少

企业管理制度要从实际出发，不断优化现有的各项管理制度，按照科学发展观的要求，修改和完善一些管理制度，增强操作性和指导性，建立符合企业发展规律的科学管理体制机制，即企业的管理制度要做到少而精。

要防止管理层次过多

组织机构的设置必须本着科学的管理层次和管理幅度相结合的原则来进行设计。管理层次的划分必须适当，必须以提高行政效率为准则，层次不宜过多。内部管理层次的过多，易造成信息流通不畅、程序复杂甚至滋生官僚主义的弊端。

一个企业从无到有，本来就是一件十分不容易的事。通过数年的苦心经营，企业已经具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但不少中国企业却因无法突破发展瓶颈而纷纷“落马”。中国的民企大多是短命的，平均仅有3.9年的“生命历程”，可谓“昙花一现”。究其原因，是因为不少企业无法突破各种发展瓶颈，其中管理瓶颈是横亘在众多中小企业面前的一大障碍。对于民企来说，管理越来越成为一种持久竞争力。一个管理混乱的企业当然谈不上市场竞争力。严格意义上来讲，目前绝大多数的民企都面临着不同程度的管理危机。正如“蝴蝶效应”一样，管理危机很可能导致成本管理危机、组织机构的制衡危机、人才管理危机、企业文化危机、市场信用危机等种种危机。

对于广大中小企业而言，在其发展的初始阶段，如果盲目穿上“大衣服”，得了大企业病，管理体制盲目做大求全，等待它的只有失败。这一阶段最合适的就是家庭作坊式管理，尽管听起来难听，其实就是直线管理：管理层次不能超过两级、报表不能超过10份。要知道，过度管理也是会增加企业成本和降低企业活力的，创业阶段的灵感、灵活比计划、方案更为重要，创业阶段的领导者直线管理对团队的凝聚力和战斗力也很重要。

如果把企业比作一个天平，当外部竞争对手增多、竞争压力增大时，来自市场的不确定因素骤然增多，经营风险和管理成本的一端在悄然而迅速地上升；而经营灵活性、利润和员工积极创造性一端却在下降，那么，这个企业很可能碰到了管理瓶颈。

企业发展到了管理瓶颈，最明显的表现就是组织架构重叠、管理层次繁多、人员冗余。因为中国许多中小型民企的投资者对整个企业具有绝对的控制权，组织架构设置随意性比较大，很可能出现几个人或部门都在做同样的事情，无形中造成人力资源的浪费。不少企业的组织架构是金字塔状，管理层次七八层甚至十几层的都有。中间管理层过多，会使部门之间信息沟通不畅，协调困难。不合理的组织架构设置导致机构臃肿。一般员工上万的大型企业才设置总经理办公室、行政部、人力资源部等部门，但一些员工仅数百人的企业也这样设置。部门划分过细就会使部门之间业务交叉，导致权责分配不清晰。机构臃肿的并发症是人员冗余，人浮于事。这样的企业管理层次过多最直接的后果是人力资源成本居高不下，间接后果是员工职责不明晰，士气低落，从而导致工作效率降低。

不仅如此，管理层次过多的企业，其经营管理必然还会有如下表现：

一是决策效率和效果低下。企业经营管理是否有效，很大程度上取决于生产经营情况和决策管理信息能否快速、准确、及时、无误地上传和下达。企业管理层级过多、链条过长，势必使上下信息沟通不畅或延误或失真，既会降低决策效率，又容易导致错误决策。

二是管理成本增加。企业经营管理不仅有人工成本，也有组织成本。管理成本投入后的产出利润大小，可以反映企业内部管理效率的高低。

三是内部监管失控。企业监督管理的有效性必须在一定的合理层级范围内才能发挥。企业管理层级过多、链条过长，行业覆盖面过宽，鞭长莫及，母企业对子企业的监管势必成为问题。有的企业连自己下属的子企业具体有多少家都搞不清楚，监督和管理只能限于形式。

四是竞争和适应能力下降。由于机构臃肿、决策低效，因而反应迟钝、行动缓慢，往往难以适应快速多变的外部经营环境。加上涉猎行业过多，经营范围过于分散，往往不能把有限的资源和精力集中在自己擅长的领域，造成主业过多，主辅不分。

五是由于管理层级过多，管理链条过长，造成相关控制人员也随之增多，从而形成了各种各样难以控制的资产流失渠道。

传统管理模式的企业强调分工，组织结构也是传统的高尖式组织结构，也就是自上而下、递阶控制的金字塔式管理组织形式。随着时代和经济的发展，这种管理层次过多的组织结构，由于存在对外界环境变化响应迟缓和压抑组织成员全面发展等弊端，越来越无法适应新经济时代企业管理的需要。

陷入此种管理瓶颈的中小企业，则可以根据杰克·韦尔奇的“无边界组织”的理念，注意加强科学的组织设计，减少不必要的管理层级。“无边界组织”的概念，寻求的是减少管理链条，对控制跨度不加以限制，取消各种不必要的职能部门。面对庞大的企业机构，通过“无边界组织”减少企业内部的资源浪费和政令不通，消除企业的内部管理障碍，为企业管理营造更畅通高效的条件。

因此，科学的企业管理意味着首先要有一个科学的组织设计。组织设计是为组织目标的实现服务的，是以自己的生产特点、人员实际能力作为基本的考虑依据。科学的组织设计可以使组织形式与企业的运作需要达到最佳的契合，可以通过科学的、合理的组织设置减少不必要的管理层次，避免人力资源的浪费和提高管理工作效率，从而为企业获得最佳效益奠定基础。

避免管理错位

企业管理的变革必须从正本清源开始，哪一个层级该干什么不该干什么，把它分清楚，如果不分清楚，永远也管理不好企业。

在中国，很多企业严重存在这样一种错位：“管理层级的错位”。高层做了中层的事情，中层做了基层的事情，而基层则在做高层的事情。这样的企业怎么可能管好？

企业的各个层级应该各司其职，高层要做高层该做的事，中层和基层就要做中层和基层该做的事。

具体来讲，作为企业的高层，要做好两件事情：第一，要做好企业的发展规划，也就是说，企业的高层领导者必须有能力和责任为企业作出持续发展的规划；第二，要做好结果的检验。企业的高层领导者还要不断检验有没有真正把企业带到目的地，如果带到了，下一步的目标和规划是什么？如果没有带到，如何调整？

而企业的中层领导者也要明确自己的本职工作，第一，就是确定工作目标并制定工作计划。也就是说，中层领导者能不能设定自己及团队的工作目标，基于工作目标，作出相应的工作计划和资源需求计划。第二，团队建设，也就是说，中层领导者能不能基于工作目标，组织团队，以及协调自己团队和别的团队的配合。那么企业的基层应该做些什么？还是两件事情：第一，必须具备实现计划的能力。第二，信息的反馈。因为最末端显现出来的信息往往是最重要的。

许多领导者每天用于有效工作的时间很少，大部分时间用于琐碎的事务，或用于根本不该干的事。领导者干了自己不该干的事，领导者干了员工该干的事，领导者干了无效的事，这种现象都称为管理错位。管理错位浪费了领导者最宝贵的资源——时间和精力。那么，怎样避免管理错位呢？要避免管理错位，作为企业的领导者每天工作时都要问自己这样几个问题。

1. 我是谁

这个问题看似简单，实际上有很多人对此理解不够正确和深刻，这在心理学上称为自我暗示。领导者确实需要不断地自我暗示，明确自己的角色身份和职责。因为领导者只要进入工作岗位，就会被各种各样的事务和人包围，往往身不由己，特别容易出现管理错位。

2. 我今天应该干什么

回答这个问题，实质上是在做一天的工作规划。能够有效工作的领导者，必定干自己想干的事，自己应该干的事。领导者应该主动工作，干计划内的事；而不是被动工作，干不属于自己干的事，干计划外的事。领导者工作时，很容易犯的错误就是“来什么事，就干什么事”。

3. 哪些事情别人做，可能干得更好

通常企业的中层领导者们特别容易犯一个毛病：事必躬亲。事必躬亲的原因很多，有的是为了对上级显示自己的忠诚，有的是不信任员工，遇到问题，总怕员工做不好，于是亲自动手干起来，做了员工该干的事。其实，即使领导者比员工干得好，仅从领导者有更重要的事要做这一点考虑，也应该让员工去做。

领导者最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。担任领导者的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，领导者的工作有很大的一部分需要与别人互动，外界的干扰是领导者工作的一部分。领导者可以排定某些时段作为缓冲时间，当有人临时找领导者需要讨论事情时，可以请他在自己有空的时间再来。

有句形容领导者的话很形象但也有警醒作用：一个领导者只会压制自己，那叫怕；一个领导者只会纠正自己，那叫乱；一个领导者只会节省自己，那叫傻。领导者没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正这里纠正那里，总是为自己节省。有本事，自己每天在外面应酬客户，员工一切正常，企业平安无事，这叫正确的管理。如果领导者一天到晚穿得标标致致，工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫错误的管理。管理层就像金字塔，如果只是顶上有点坏，底下稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。

如果领导者能正视上面的问题，并能很好地去做，就会大大减少管理错位现象的出现，就会发现领导者的工作实际上很轻松，工作效率也会大大提高。因此，管理的层级要定位准确并坚定执行，万不可高层做中层的事，中层做基层的事，这样的管理错位带来的不仅仅是工作效率的降低，时间久了更会影响企业的纵深发展和长远的效益。

小制度也能有大成效

管理效率的高低、治理效能的优劣，取决于制度的有效性如何，而制度的有效性并非取决于制度的大小，有时，小制度同样能有大成效。

社会经济需要管理，企业需要治理，大事务的管理和治理需要大制度，小事务的管理和治理需要小制度。前者譬如计划经济制度或市场经济制度，后者譬如福利奖惩制度或独立核算制度。

一个企业、一个部门可能有成千上万名员工，领导者不可能认识每一名员工，也不可能亲自来激励、监督每一名员工，那么，领导者凭什么来管理成千上万名员工，让所有的员工围绕企业的战略共同努力呢？唯一的答案就是制度！好的企业一定有一个好的制度，管理最终要靠制度来保障！

其实在管理的过程中，并非是说要建立多么高深多么严谨的制度条文，有时候即使是一项小的制度，也能发挥很大的效益。我们不妨从柯达的建议制度来探究制度的威力。

早在1989年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断改善。而且，伊斯曼也许更不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。(www.xing528.com)

现今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983—1984年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个员工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是领导者了解到这个员工在想什么；二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。

现代的企业管理已经由过去的一边倒，领导者即是权威，不容许有丝毫置疑的模式，转为互动型管理了。这其中，员工扮演了一个重要的角色。员工拥有无比巨大的潜能，只要发挥得当便能为企业创造更高的效益。领导者所要做的便是顺应这样的潮流，采取各种手段来激发员工的潜能。柯达无疑是做得相当高明，伊斯曼不仅从善如流而且还专门建立了一个“柯达建议制度”，这样的制度使柯达公司受益无穷。

有句话叫“没有规矩，不成方圆”。无论是什么企业，国企也好，外企也罢，总有着这样那样的制度、规章来规定着员工们的行为。许多企业的小制度却能在人力资源管理上面发挥着不小的作用。

小刘喜欢现在的工作多半是因为企业的福利待遇好。这也是她所在的企业最拿得出来值得一说的“光荣”制度。企业的医疗和社保都比较好，无论是什么病，小到拔鱼刺，大到生小孩的医疗费用都可以全部报销。有的时候仅仅因为这一点，就会让人觉得很安心，生活有最基本的保障。除此之外，企业经常会组织员工进行各类培训。每个员工的培训课程各不相同，根据员工的职能特点，企业人力资源部门进行“个性化”的课程安排。例如，在1年中，员工必须完成语言培训、销售计划培训、成本控制培训、财务培训、财务预算培训，等等。对于企业的领导人员来说，一些管理类的培训就占了他们年度培训的主导，而对于销售助理等非领导人员来说，企业则更注重对他们在基础财务知识、语言、销售计划制作等方面的培训。员工在企业工作的同时，也接受了良好的职业方面的专业训练，对于日后的个人发展也更有利。

这样一个在细微的地方都能够照顾到员工的利益，无论多小的制度都不会忽视的企业是没有理由不具有向心力的。往往一个企业，制定并执行一些小制度，尽管制度小但作用不会小，无论在企业的任何一个发展阶段，小制度的作用都同样不能忽视，小制度也能有大成效。

用“铁拳”维护秩序和纪律

领导者需要树立自己的威信，要严格要求员工，不能放纵不管。如果领导者老是想着做老好人，那么将组织的规章制度置于何处？如果员工犯了错误，领导者不惩罚他，领导者的威信何在？

老好人不一定是好领导者，他也不适合长期的领导工作，从理论和逻辑上推论，这个观点没错，完全成立。实践的大海实在是浩瀚无边，深不可测。平静的海面，保不准会突起风浪。

某企业进行了人力资源战略规划，从战略出发对企业人力资源情况进行了盘点，并制定了针对性的人力资源政策，以保障战略实现。根据人力资源战略规划，为完成优化员工年龄结构、学历结构和专业结构的目标，第二年，企业在短时间里将一批年轻的主管提拔至部门正职或副职的岗位上。一时之间，这些年轻人被压抑许久的积极性得到了充分调动，也在各个部门“烧了几把火”。

过了一段时间，人力资源总监着手对这些新中层的工作情况进行一番调查。调查过程中，他接到了一些普通员工对新中层的投诉，反映新领导是老好人，对下级要求过松。特别是有一些普通员工认为，新中层“很少对他们红脸”，跟着新中层对个人成长无益。他感到奇怪：这些新中层虽然年轻，但均已担任过相当长时间的主管，为什么做主管时一直都没有暴露过这样的问题呢？

在我们周围也有这样一些以老好人形象出现的领导者，在作出决定时，总是摇摆不定，犹豫不决；在碰到一些问题时，当“甩手掌柜”，久而久之，管理的魄力小了，胆子小了，办法也少了。有什么事，满头大汗去找上级领导，“您看应该怎样处理，您给拿拿主意吧。”或者干脆不管，假装什么都没有发生。

作为领导者，往往管理着许多员工，管理着一摊子工作，他们的首要任务就是把员工管理好，把方方面面的工作安排得井然有序、有条不紊，从而维持日常工作的正常运转。

任何一名企业领导者都应该扮演好领导者的角色。在实际工作中，有的中层领导者认为自己不是高层领导，不愿管，不敢管，没有资格管。在情感方面，更是如此，不好意思，怕得罪人，做老好人；有的中层领导者则认为员工做的是一些鸡毛蒜皮的小事，不值得自己去管，结果工作秩序混乱，甚至导致严重后果。

小王在一家企业做产品设计工作，由于各种原因，企业业务做得不是太好，很多员工觉得没有前途，不是整天无所事事，就是迟到早退。看到这种情况，小王就去问领导：“企业照现在这个样子发展下去，肯定非常危险。我们该采取什么办法挽救企业呢？”谁知领导却说：“你管这么多有什么用呢？先挺挺看，也许过一段时间会有些起色。”小王听到领导如此没有信心的话之后，第二天就辞职了。

小王为什么会远走高飞呢？也许在他的心目中，领导者就代表着企业，领导者对企业都没有信心，自己怎么能对企业有信心呢？还不如跳槽痛快。

可见，领导者需要树立自己的威信，要严格要求员工，不能放纵不管。领导者在管理中使用一些技巧是非常有必要的：工作中，要用严格管理来体现组织的制度；私下里，要用情感来体现自己对员工的关怀。

许多人普遍认为，做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高企业效益，搞好人际关系、提高企业效益就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零；相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先学会做人，然后学会做事，这就是管理。

但是在日常的管理中我们经常遇到事与人纠缠到一块的时候，其实也难怪，人是做事情的人，事是人做的事，怎么能分得清楚呢？所以，管理就是得罪人的事，在日常的管理中不要怕得罪人，但不要得罪大多数人，更要注意对事要制度化，对人要人性化，特别是那些不是很正规的小企业，首先做的应该是“有法可依”——建立可行的规章制度，然后再是“有法必依，执法必严，违法必究”。

管好一个企业和一群人往往是需要给企业动一系列“手术”的，会让企业中的不少人感到“疼”。改革会调整企业原有的利益格局，可能要堵一些人的财路，降低一些人的收入，使大部分人感到压力增加，甚至要揭人之短，这都是得罪人的事。企业要抓管理，就需要顶着这些压力、冒着这些风险，大刀阔斧地把一项项新制度贯彻下去，要敢于管理。

领导者如果空有管理之心，却前怕狼、后怕虎，这个不愿招惹，那个不敢得罪，希望什么麻烦也没有，一心想做老好人，管理根本不可能有什么改进。企业抓管理就是要既无情又有情。在深化改革、贯彻制度方面要无情，制度至上，没有讲情面的余地。奖惩分明、能上能下，对于一部分员工来说可能很无情。但是，只有通过加强管理，企业才能更具竞争力，才能有更大的发展，使员工收入增加，提供更多的岗位，这恰恰是有情的一面。

管理是为了什么？难道是“老好人大赛”看谁比较受人欢迎？不要说大胆管理，再小心的管理也不可能让人人说好，那种只说“好好好”的管理早晚会使企业倒闭。真心为企业的人大部分人都会说你好，管理者明白自己的职责就是要管理好企业的业务，只有用“铁拳”来维护秩序和纪律，企业的规章制度才会真正的贯彻执行，企业的运转才会在正常的轨道上进行。

改变众人所循的管理规则

就像人们离不开清新空气、洁净活水一样，经济要想有效增长，社会要想和谐发展，就特别需要有效的制度保障。若真的还要想进一步发展，就必须把制度创新放在首位不可。

管理创新，首要的、关键的在于企业经营领导者的观念创新。墨守成规，在一些企业的经营管理中形成了“老办法不顶用，新办法不会用、不敢用”的尴尬局面，这些，究其根源，都是陈旧的观念所造成的结果。观念左右着人的意识。

从中国企业的现状看，情况似乎并不乐观，观念陈旧，制度僵化，管理落后，技术落后等，与外部环境对企业的客观要求相比，着实令人担忧。根本原因，还是缺乏创新，尤其是在思想观念上的创新。所谓创新，就是打破旧的规则、秩序、平衡，是对现有秩序的一种破坏，是人们对事物发展规律认识的深化、拓展和升华，而不是随心所欲的主观臆想和标新立异。概括起来，创新其实只有一个字“变”，而且不是被动的变，是主动的变。而这种创新很大程度上取决于人们在观念上能不能允许、接受这种破坏，观念能否创新。因此，观念创新是一切创新的前提和向导。

所谓制度创新，也就是用一种效率和效益更高的制度代替旧的制度。当前，制度创新仍是中国企业创新的一个瓶颈，可以说，制度创新是企业发展振兴之本。而企业制度创新又从观念创新开始。要实现制度创新，难的不是如何去做，而是如何改变人们的观念。

绝大多数人相信，遵守既定规则是非常重要的，否则，如果人人都想要打破规矩，岂不是天下大乱？然而，管理专家强调，这只是一种鼓励突破思考的方法，让我们更准确、有效地达到目标。换句话说，“要打破的是规则，而不是法律。”

专门从事运动心理学研究的美国斯坦福大学教授罗伯特·克利杰在他的著作《改变游戏规则》中指出：“在运动场上，很多运动选手创造的佳绩，都是因为打破了传统的比赛方法。”杰出的运动选手普遍具有这种“改变游戏规则”的特征。

在1993年美国大选中，克林顿曾经说过一句话：“我们要改变游戏规则……”而布什却说：“我有丰富的经验！”也许布什落败的一个重要原因是输在“向前看”，而不是“往后看”。

在国外，那些处于鼎盛时期的企业还都在未雨绸缪，而国内有一些已经难以为继、濒临倒闭的企业，仍抱残守缺，安于现状，不求进取，怎么不令人担忧呢？

很多人总是在遭遇很大危机的时候，才想到要改变，但到了这一步已经太晚了，应该未雨绸缪，在最好的时候，发展最快、最得意的时候，就要考虑改变。一般人最可怕的心态是，习惯于某一种固定的模式，他们认为：“我过去做得很好啊！为什么要改变？”他们丝毫没有察觉，其实，失败往往就从现在开始。

有句话说，最大的风险是不敢冒险，最大的错误是不敢犯错。大多数的人之所以不敢冒险，也不敢犯错，因为他们只相信看得见的事。那些他们还没见到的事，他们习惯用经验去分析，而经验告诉他们的答案往往令他们不敢轻举妄动。

但对那些成功的人就不一样了。成功的人通常具有一种特征：喜欢做梦，而且不怕尝试错误。他们相信，心中的梦是支撑他们勇往直前的力量，而不怕犯错，才能积累成功的资本。因为有了梦想，所以他们对失败与风险比较能持乐观的看法。而且，这些成功的人，通常是成功了两次——他们在潜意识里相信自己已经成功，然后他们真的就成功了！

同样的道理，企业也是如此，一个企业敢于去打破既定的管理制度、管理规则，敢于尝试改变“游戏规则”，那么，这个企业就会焕发出无穷的生命力和创造力。

因此，做任何事在任何一个领域没有规则不行，但过于因循守旧、墨守成规也不行。适当之时，要善于改变众人所循的规则。

行业不同，规模不同，机制不同，人员素质不同……也就注定了不同的企业有其符合自身发展的管理模式，同一企业在不同时期的管理模式也不同。未来企业的管理模式应该是：以制度管理模式为基础，综合运用其他模式的有利因素。总之，企业要生存和发展，就要不断创新。因循守旧只能使企业停滞与萎缩，只有创新与开拓，才能使企业发展壮大。我们要打破国内与国际业务界限，我们要在世界范围内优化资源要素的配置，培植自己的国际化经营能力，赚取世界各国的财富。

在当代经济全球化、信息化、网络化、一体化趋势下，科学技术日新月异，经济生活瞬息万变，每个企业和企业家，都应当放眼世界，随时发现自己的弱点和缺点，以创新的思维和观念，不断改革和创新，不断追求卓越，方能赶上和超越，否则，随时都有被淘汰的可能。“不破则不立”，我们要有海尔砸冰箱的精神，不断打破长期禁锢在人们思想观念中的层层枷锁，做到勇于创新，善于创新，这样才能在残酷的市场竞争中站稳脚跟。