第3章 有明确的目标，管理就不会偏向
目标就是一个企业、一个人前进的方向，让我们知道该干什么，并为此去付出。管理是一种手段，一种方法，没有明确的目标就会失去方向，就会像船一样搁浅在海滩上。管理不仅要有目标，而且这个目标必须是看得见，令人振奋，经过努力能够实现的。
任何一项工作都必须以目标为中心
目标是本，任何一项工作都必须以目标为中心。它是一种“行动的承诺”，有助于推进工作速度，借以达成我们背负的使命。它同时又是一种“标准”，借以测度我们的行动绩效。
只有把注意力凝聚在目标上，我们才能在事业上取得成就。
没有目标的行动与梦游没有什么两样。如果我们在工作时没有目标，就会失去方向，这样自然不利于提高工作速度，更不要说什么更高的绩效了。如果我们想让现有的效率有所突破，达到更高的水平，首先一定要确定自己的目标。猎豹是众所周知的捕猎高手，它之所以有如此好的捕猎成绩，是因为它在每次捕猎行动前，总是先锁定一个清晰的捕猎对象。
对于任何人，只有把注意力凝聚在目标上，才能清楚地懂得自己应该做什么，应该怎样做，并能准确评价自己做得怎么样。也只有了解了这些，我们才能更好地完成任务。
不管做什么事都要有个目标，如果确定的目标被证明是正确的，那就应该像卫星导航船一样，坚定不移地为目标而奋斗。风平浪静时，卫星导航船将一直朝着它要到达的港口航行，当风起云涌时，卫星导航船即使在狂风暴雨中也会一直坚持着它的航线。卫星导航船在海中航行时永远只会看到一样东西，那就是它所要到达的港口。任何一项工作也要始终围绕目标，心中始终认准目标的指引，才能成功。
有一案例是说1984年日本东京举办国际马拉松邀请赛，一名名不见经传的日本选手取得冠军。赛后，各路记者问这名日本选手取得冠军的秘诀，他只淡淡地说：“用心去跑”。第二年应邀到澳大利亚参加马拉松邀请赛，他只跑了不到一半的路程就退了下来。第三年应邀到美国参加马拉松邀请赛，他又一次取得冠军。赛后记者又问他取得冠军的秘诀，他还是只淡淡地说：“用心去跑”。记者追问：“‘用心去跑’为什么澳大利亚马拉松邀请赛没有取得冠军？”他说：“我每次马拉松赛都要提前多少天沿途试跑，记下沿途的标志性建筑，把路程在心中分成很多段，当看到这个建筑我就知道还有1000多米就到一个广场，到了广场我知道再有800多米有个花坛。我就是这样一点一点让自己有目标有动力跑完的。澳大利亚马拉松邀请赛，是因为天气原因没有提前去试跑，没有记下沿途的标志性建筑，所以不到一半的路程就退了下来。”这个案例告诉我们：做事要有目标，只有围绕着目标的指引去行动，就能够到达成功的终点。
做事要有目标才能把事情做好，才有助于事业的建立，最常见的阻力也许就像很多人所表示的这个感觉，“我不太确定自己要干什么，所以我只有做一天算一天。”缺少长期的指引，往往使一个人不能集中冲刺的力量。成功人士表示：先准备好再上路，是很重要的。从现在起开始十年的事业规划，必定会有点幻想，谁知道以后发生什么事情呢？任何一幅“事业图”都可能不完全，但令人吃惊的是，却有那么多人实现了他们长远的目标。期望最好的成绩，最好是根据实际情况做好计划，随时为意外发生事情妥善做好准备。我们无法控制别人所为，但是我们可以预期各种不同的情况，尽我们所能做好万全准备，我们也能控制在意外发生时的反应。如果有明确的动机，还应该再将思考和感觉结合在一起，一天一天推进自己成功。
总之，目标是做任何一项工作的中心，不管环境如何复杂多变，我们都要明确目标；要意识到明确目标是为了有效地配置资源，衡量一个目标体系是否有效的最终标准是它是否有助于我们有效地实现我们的追求；目标不是一成不变的，重要的是在任何时候都必须要有明确的目标；而要实现目标，就必须在实施过程中以目标为中心，围绕着目标开展各项工作。
明确的目标是企业前进的方向
企业目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不是像盲人骑马，走到哪算哪；企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，更好地促进目标的达成。
明确的企业远景规划是制定战略的前提条件，如果企业前进的方向尚不明确，也不明确为在竞争中获得成功需要建立哪些能力，那么企业战略制定和经营决策便缺乏明确的指导，就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一样，因而根本不可能取得成功。
企业的远景规划描述的往往是一段较长时间后企业的理想状态，要达到这种理想状态需要企业的领导者和员工付出持久、积极的努力。在这个过程中，需要不断地对企业的运营状况进行评估与监控，衡量企业的现实运营是否保持正确的方向，前进的速度是否足够快。建立目标体系就是要将企业的远景规划和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使企业的发展过程有一个可以衡量的标准。明确一致的目标是高效率企业共同的特征之一。好的目标体系使企业的各级执行者在采取行动时方向更加明确，努力更加有成效。同时，好的目标体系具有一定的挑战性，具有挑战性的目标往往能使企业更具创造力，使员工的紧迫感和自豪感更强烈。也就是说，如果我们想获得卓越的结果，就应该制定卓越的目标。
一个有成就的领导者，总是能够为他领导的组织选准前进方向，确立明确的目标。众所周知，人类的实践活动都是在自觉的目标指导下进行的，人们在行动之前都要自觉地预先提出目标。所以，领导者对目标的决断至关重要。
一个领导者能不能作出英明决断，主要体现在他能不能为其组织找对前进的方向，特别体现在发展战略目标决断上是否正确。因此，成功的领导者不仅要有创造美好未来、争取做成盖世无双的大事业的雄心壮志，而且更要有远见卓识、把握趋势、洞察先机的过人能力。人们最近几年才熟悉的诺基亚公司的当家人、董事长兼首席执行官约玛·奥利拉就是一位有远见卓识的企业家。
1999年，中华人民共和国成立50周年国庆大典之前，中国经济界有一件盛事——99《财富》全球论坛第五届年会于9月27~29日在上海举行，《财富》杂志评出的“世界500强”中，有400位企业总裁、首席执行官出席了论坛。其中诺基亚公司首席执行官约玛·奥利拉引起人们的广泛关注。
诺基亚公司在1999年全球500强中名列第283位。但是在20世纪80年代以前，它还是北欧一个名不见经传的小国的普通公司。诺基亚今天的成就在很大程度上取决于当年担任公司首席执行官的约玛·奥利拉，这位传奇人物对公司发展战略目标作出的超群的决断。
诺基亚公司100多年前诞生在芬兰的一个叫诺基亚的小镇上。所以，公司的名字也叫诺基亚。一个多世纪以来，诺基亚公司从事过造纸、橡胶、机械、电缆等不同行业产品的生产经营。进入20世纪90年代，转为经营计算机、电子消费品和电信产品。1988年，当时只有38岁的奥利拉在诺基亚公司一个规模很小的移动电话事业部任职。1992年，奥利拉被公司董事会任命为公司首席执行官。这时41岁的奥利拉有了他一展才华的好机会。这位刚上任的首席执行官预测了未来电信市场的广阔前景，高瞻远瞩地提出了“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司”。从此，诺基亚就确立了发展移动电话的战略目标。奥利拉为实现这一目标，果断地砍掉了一些其他业务，集中主要资金和人力资源，进行通信器材和多媒体技术的研究开发。据媒体透露，2001年诺基亚在全球移动通信市场上占有大约30%的份额，成为世界上最大的移动电话生产企业。
诺基亚在短短7年时间里飞速发展，由不知名的企业而成为世界500强之一。这一战略转折给我们的启示是：一个高明的领导者总会在关键的时刻对未来的目标作出明确的决断，并以顽强的毅力使当年不可思议的目标变成现实。
在成功的企业中，领导者必须设计一个明确的远景目标，这个目标明确了整个组织前进的方向，不论对消费者、股东还是对员工都有很强的吸引力。基于理性的分析和思考，再加上一部分梦想的成分，一个清晰、明确的远景蓝图就会产生，相应地，赖以实现这个远景的行动战略和执行精神都将水到渠成，使企业全体向着一个方向前进。在顺驰公司就是这样，他们制定的是一种追求第一的企业战略目标，他们称为高目标。他们认为：只有第一，才具有在市场风险中最强大的抗击打能力；只有第一，才能在市场份额中最有效率地生存；只有第一，才是最能激发员工激情的企业远景；只有第一，才能够十分清晰明确地指引全体员工向着同一个方向努力，指导企业前进的方向。
如果一个企业的战略目标不明确，那么它的管理活动就会迷失方向。对那些目标不清晰的企业来说，展开管理也会一团糟，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会成什么样。所以，企业要想真正获得前进的方向和动力的前提，就是要有明确的企业战略目标。
目标设定的关键是明确与合理
有了明确的目标，做事情才会有方向。所以在设定目标的时候，我们首先要确定明确的目标。目标的设定要合理，这样执行者才有可能理解并执行下去。
在设立目标时，我们的目标必须是明确的，否则我们付出的努力再多也是白费。这就犹如一个弓箭手，如果无法看清靶心，姿势摆得再正确、弓拉得再满也没有多大意义。
明确的目标可以让我们少走弯路，是我们制定工作计划、明确工作责任的基础。明确的目标会维持和加强我们的行动动机，让我们总能有足够的动力推进工作，创造更大的价值。
某商学院的学生集体到野外登山，老师想让这次活动更有意义，于是预先将一面红旗插在隐蔽的地方，对学生们说:“在这座山上我插下了一面红旗，你们现在就出发去找到它。最先找到的人就将拥有这面红旗。”于是，学生们兴高采烈地出发去寻找了，可他们越找越累，最终失去了兴致，都在山石上坐了下来。
老师鸣哨集合，对大家说:“现在我把红旗放在了下一座山头的山顶上，从这里到那儿有四五条路径，你们分成三组，各选一条路，哪一组能率先到达，哪一组就能拥有这面红旗。”于是，三组学生各自推选出了一名队长，这三位队长各自选了一条路，同时出发了。
他们先后接近山顶，就在他们即将到山顶处时，都发现了那面红旗，结果是每个队员都奋力向前，没有一个人因为劳累和疲倦而抱怨和放弃。
登山结束后，老师意味深长地说:“山上的红旗就是目标，在你们长长的一生里，每一次行动都要有明确的目标作指引，千万不要漫无目的地到处乱跑，否则你们可能什么也得不到。天底下所有的收获都属于那些有明确目标的人。”
企业不能没有目标。只有当企业有了一个明确的目标，才会使企业员工产生一个共有的信念和期望的模式，才会产生较强的内聚力，员工才会产生更强烈的责任感，才会有员工个人的业绩，才会有企业整体的业绩，才会有在激烈的市场竞争中立于不败之地的资格。
目标应该是合理的，只要努力一把，给自己一点点挑战就能够达成的。尤其是刚刚开始设定目标的时候，我们应该让自己从小目标开始设定，最为重要的就是让我们能够感受到达成之后的成就感。当我们达成以后一定要记得给自己一些奖励，这样才会让我们把目标和快乐的感觉连接在一起，以至于下次我们会很愿意设定并达成更重要的目标！(www.xing528.com)
制定一个合理的目标是实现目标的一半。目标关键在于它的内容而不是它的形式。设定目标很关键的一点是为企业成员设定个人目标，个人的一年、一季度甚至一个月的目标。只有把目标分解到个人，才能使目标完成的效果更好。
如何制定合理的目标？
第一条：制定尽量少的目标，目标太多，到最后肯定哪个都实现不了。企业从上到下都应该知道什么是我们的优先目标（少数目标），是我们要优先完成的任务。
第二条：我们要制定大的目标，目标可以少，但这个目标一定要制定得足够大，要让这个目标有挑战性，要让人“跳起来”才能够完成、才能够得着。
第三条：制定的目标是能现实的，如果我们的目标让员工“跳起来”都够不着的话，那么这个目标肯定是没办法实现的。
第四条：作为领导者要学会用目标来引导和管理团队而不是人盯人，不是用来盯住员工，让他这样或者是那样来做事情。
第五条：应该把目标量化，如果一个目标不可以测量、量化的话，那么我们就很难进步、很难实现它。
第六条：目标要和措施、资源相匹配，可以有一个很大的目标，但如果这个目标资源和措施不相匹配，那肯定没办法去实现它。
第七条：当局面困难危险时，我们需要短期、具体、小的目标。因为短期目标比较容易实现，当你十次、二十次实现了短期目标的时候，会发现你的大目标也实现了。
第八条：目标应该有书面的记录，很多企业不把自己的目标书面记录下来，结果到了年底检查工作的时候，发现大部分的目标没有实现，但是又没有办法对证。所以,作为领导者应该具备的一个很基本的习惯是把目标书面地记录下来。
目标的实现有很多影响因素，而一个明确且合理的目标是能够实现它的基础和前提。不单单是企业如此，个人的目标制定也应牢记并遵循这一点，只有明确合理的目标才具有实现的最大可能。
目标只有切实可行才会有效
制定目标一定要切实可行，不要太好高骛远，我们要分析企业的制度和我们的实际情况，同时注意设定目标是对整个部门或者整个企业的，而不是我们一个人的，要让每个员工有自己的目标和计划。盯住积极的员工，陪同他往下“扎根”。当我们设定好目标，制定好计划后，不要把它放在案头，成为空头文字，应成为一种压力，付出行动，用坚强的毅力去完成它。
关于目标与企业的关系，中国有句古语：“人无远虑，必有近忧”。作为企业来说，切实可行、高瞻远瞩的战略目标是必不可少的。目标管理是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层面从上至下制定切实可行的目标，并且企业各层级人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。目标管理作为现代化管理方法之一，在实践中不断发展，现已成为企业管理的重要组成部分，被誉为“现代企业之导航”和使企业起死回生的有效手段。
目标应该不是伸手可及，但也不可好高骛远。许多人在读过成功励志的书籍以后，往往会因一时激动而立刻拟订无法达成的大目标，结果却大都是踌躇不前。这种情形等于是把挫折当成了目标。做事情一定要量力而行，一步步来，设立目标也是同样的道理，目标只有切实可行才会有效，下面这个故事就说明了这个道理。
有一位大师隐居于山林中，平时除了参禅悟道之外，还对武术颇有研究。
人们都千里迢迢来寻找他，想跟他学些武术方面的窍门。
他们到达深山的时候，发现大师正从山谷里挑水。他挑得不多，两只木桶里的水都没有装满。按他们的想象，大师应该能够挑很大的桶，而且挑得满满的。
他们不解地问：“大师，这是什么道理？”
大师说：“挑水之道并不在于挑多，而在于挑得够用。一味贪多，适得其反。”
众人越发不解。
大师从他们中拉了一个人，让他重新从山谷里打了两桶满满的水。那人挑得非常吃力，摇摇晃晃，没走几步，就跌倒在地，水全都洒了，那人的膝盖也摔破了。
“水洒了，岂不是还得回头重打一桶吗？膝盖破了，走路艰难，岂不是比刚才挑得还少吗？”大师说。
“那么大师，请问具体挑多少，怎么估计呢？”
大师笑道：“你们看这个桶。”众人看去，桶里画了一条线。
大师说：“这条线是底线，水绝对不能高于这条线，高于这条线就超过了自己的能力和需要。起初还需要画一条线，挑的次数多了以后就不用看那条线了，凭感觉就知道是多是少。有这条线，可以提醒我们，凡事要量力而行，而不要好高骛远。”
众人又问：“那么底线应该定多低呢？”
大师说：“一般来说，越低越好，因为这样低的目标容易实现，人的勇气不容易受到挫伤，相反会培养起更大的兴趣和热情，长此以往，循序渐进，自然会挑得更多、挑得更稳。”
挑水如同做事，同样的领导者在为企业设立目标的时候也要循序渐进，逐步实现目标，才能避免许多无谓的挫折。
因此，为企业拟订目标时，首先是要切合实际，兼顾理想与现实；其次是要尽量减少定为目标的事项。确定目标之前，要确信目标有利可图，了解行情之后确信企业有足够的竞争力与对手抗衡，员工有能力和潜质并能够齐心协力实现企业目标，所需资金能够获得，时间进度表安排合理等一切相关因素。切实可行的目标是可以量化与测量的，是服从于切实可行的战略指导，是结合具体的方法以取得预期的效果。切实可行的目标是由领导与员工一起制定与实现的，领导不是单单制定奖罚机制督促员工采取措施，而是与员工并肩作战，向他们解释目标设定的依据以及实现的途径。
每个企业的成员包括领导者自身都要根据自己的情况来设定可行的目标，不能定得太高，也不能定得过低，要切实可行。只要你能定下切实可行的目标，然后按照这个目标去努力，目标就可以实现。
在当今社会，有的人就像上文中那个打了两桶满满的水的人一样喜欢好高骛远，这种人过于急功近利，因此往往事与愿违，很难达到自己的目的。企业与人生一样，有许多成长发展的阶段，必须量力而行以做到循序渐进。人的成长要先学会翻身、坐立、爬行，然后才学会走路、跑步。每一步骤都十分重要，而且需要时间，没有一步可以省略。同样，企业的各个发展阶段也莫不如此。领导者了解了这一原则，根据企业每个不同时期的情况制定相应的目标计划，才能少受挫折，最大限度地去实现企业利润的最大化。
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