港口物流模式：结构类型划分

2．3．1　港口物流组织结构模式的类型划分

（1）直线制组织模式

直线制组织结构模式是最早出现的组织结构形式，它是以产品为导向，以完成生产任务为目标的一种组织结构。直线制组织结构要求企业组织与外部环境没有更多的物质交换和信息交换，没有太多的组织摩擦与碰撞，其特点是权力集中、责任分明、命令统一、控制严密。当技术和市场压力不大时，企业以产品为导向组织生产经营活动，员工作业比较规范，企业或组织与环境之间没有更多的物质交换和信息交换，这时组织多采用直线制。如图2－1所示。

图2－1　直线制模式结构图

早期的港口，其业务定位于装卸、运输和仓储，企业往往采用过直线制的组织结构模式。随着港口业务的拓展和港口在物流系统中的作用日益加强，港口发展的综合物流不仅仅是运输、仓储、货物代理和单纯的速递，在物流领域它所扮演的是客户的战略同盟者的角色。从这个意义上说，港口与其说是一个专业物流公司，不如说是客户的一个专职的物流部门，只是这个物流部门更具有专业优势和管理经验。港口在不断拓展综合物流服务功能的同时，凭借信息中心的优势，与传统的运输业相比，其服务范围不仅仅限于装卸、运输、仓储业务，更能发挥客户物流体系的整体运作优势与效益优势，使供应链管理不断优化，其服务内容还深深地触及到客户企业销售计划、库存计划、订货计划、生产计划等整个经营过程，远远超越了与客户一般意义上的买卖关系而紧紧地结合成一体，形成一种战略同盟。在港口物流化的过程中，直线制组织模式管理层次较多、灵活性差和整体运作效率低的缺点明显暴露出来，这种适用于劳动密集型企业的组织结构模式亟待改革。

（2）直线职能模式

直线职能制组织结构模式就是在坚持直线指挥的前提下，设立职能参谋机构，并把某些特殊的任务授予职能部门的组织制度。如图2－2所示。

图2－2　直线职能模式结构图

直线职能制除直线主管外，还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理任务，职能机构有权在自己的业务范围内向下级单位下达命令和指标。因此下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指标。它是根据现代企业技术复杂化和管理分工精细化的要求产生的。其出发点是为了减轻上级主管的负担。其缺点是这种结构形式妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导。其管理难度在于明确划分直线主

管和职能部门的职责权限，容易造成管理混乱。

（3）事业部制模式

事业部制组织结构是在总公司的领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的初级产品和市场，实行独立核算，其经营原则是“集中决策、分散经营”，高层决策层主要负责公司的战略和长远规划。其组织结构如图2－3所示。

图2－3　事业部制组织结构图

事业部制组织结构模式首创于20世纪20年代美国通用汽车公司。其突出特点是“集中决策、分散经营”，是组织领导方式由集权制向分权制转化的一种尝试。事业部制的主要优点是：使组织管理高层摆脱了具体的日常管理事务，更加集中精力做好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性。但是事业部制的缺点是：机构重复、机构臃肿、独立经营，容易各自为政、重视局部利益而忽视整体利益。20世纪70年代在美国和日本的一些大公司中又出现了一种“超事业部制”的组织结构，它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加一级管理机构，负责统辖和协调所属各事业部的经营活动，使领导方式在分权的基础上有适当的集中，增强了企业的协调性和灵活性。

（4）扁平型模式

扁平型模式是指港口企业对原有以功能为导向的组织结构，向以过程为导向的组织结构转变，其组织结构如图2－4所示。在扁平型模式中，港口企业的物流服务以物流团队的形式出现。作为一个过程管理者，在明确了团队的总体目标后，带领团队共同设计、组织全过程的物流服务。相对于直线职能制的功能型组织，扁平型结构能极大地缩短物流响应时间，为客户完全打造个性化的服务，是适应现代物流发展的一种有效组织形式。但扁平型模式也存在其自身的弊端：当过程管理越来越多时，企业组织就不可避免地出现重复投入、人员冗余的现象，并且由于扁平型模式是对原有组织形式的彻底打破，所以实现起来比较困难。因此，对于物流企业规模不大的港口，采取扁平型模式更有利于其物流发展。

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图2－4　扁平型模式组织结构图

（5）矩阵制模式

矩阵制组织结构模式又称“规划－目标结构”，它是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一员工既同原来职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设有负责人，在组织的直接领导下进行工作。如图2－5所示。

图2－5　矩阵制模式组织结构图

矩阵制组织结构模式出现在第二次工业革命以后，当时科学技术得到了迅猛发展，世界经济一体化进程进一步加快，在市场和技术两方面的压力下，企业为了提高自身的竞争能力，必须调整自己的战略机构，矩阵制的组织结构模式便应运而生了。

这种组织形式打破了传统的“顶头上司”的命令原则，使一个员工可能同时隶属于两个甚至更多的部门。其优点是：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实现了集权和分权的优化组合，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各类人才的培养。缺点是：这种组织形式实行纵向横向双重领导，容易产生意见分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同时组织关系比较复杂，对项目负责人要求较高；由于这种组织具有临时性，容易导致人心不稳。

（6）网络结构模式

随着市场和技术的进一步发展，社会化大生产终于由产业经济时代迈向知识经济时代，企业生产经营中的知识含量逐渐增加，企业的技术权力逐渐向第一线和基层转移。这样，企业逐渐将各个作业点演变成决策单元，在现代电子技术的催化下，这种演变最终形成了在电子计算机连接下，以每个作业点为终端的网络组织结构。

在网络组织结构模式中，信息是重要的神经中枢，企业为了获得更多的市场机会，制定详细的经营目标和行动方案，使企业的触角渗透到市场的各个角落，提高企业快速占领市场前沿阵地的反应能力，取得绝对性的竞争优势，企业运用网络组织的快速适应能力使企业的经营高效、灵敏。

在网络组织结构中，严格的等级制形式的命令链由知识网络形式的沟通所取代，由传统的命令沟通方式变为协调式的沟通方式，从而使组织高效智能、柔性而开放。

网络性组织结构模式强调协调，它使得职位权威逐渐过渡到知识权威，使得序列活动逐渐过渡到同步活动，使得纵向交流逐渐过渡到横向交流，使得团队成员在严格的等级制度中的不信任和服从过渡到信任和诚实，使得管理边界由精确严格过渡到模糊柔软。

网络组织结构强调建立学习型组织，强调团队协作，强调知识能力，强调虚拟任务，强调以人为本。它的最大特征是对环境的快速反应和对战略的充分理解。战略资源决定企业的发展方向，核心稀缺资源决定企业组织结构的形式。在以信息化为主要特征的知识经济时代，网络结构是企业必须面对的一种组织结构选择。

（7）柔性组织结构模式

知识经济使得企业的价值观念、管理机制、作业方式、营销手段、利益分享原则遭到前所未有的挑战，因此给企业提出最新的管理课题，即新的经济形式需要新的游戏规则与之相适应。当企业拥有大量相关知识人员后，就具有应付不同形势的能力，这种适应变化的能力和特性称之为柔性。而这种建立在知识经济基础上适合不断变化的环境的能力的组织结构就是柔性组织结构。

柔性组织是指组织单元可以在一段时间之内完成不同的工作任务，快速适应需求变化，具有组织韧性和抗干扰、抗冲击的能力。柔性组织结构的特点是使企业走向虚拟经营，管理达到“无为而治”的境界。柔性组织结构对资源配置的理念由“资本中心”过渡到“知识中心”。

创新是柔性组织结构模式的灵魂，是组织存在的内在动力。柔性组织结构中群体融合、分工合作、共担风险和共同合作，是“1＋1＞2”管理原则的具体体现。柔性组织结构具有“海绵功能”，具有极强的吸水性能和强大的生命力、凝聚力，是不容易破坏的一种组织形式。柔性组织通过组织成员的知识学习、心智修炼、能力提升、自我超越，使企业及时摆脱组织困境。柔性组织结构既要为员工创造有利于创新的环境，又不至于造成混乱；既要员工参与决策又使员工专心于自己的工作；既要集权又要分权；既要庞大又要精干；既要有制度约束又要有创新的行为空间。

这种柔性组织结构是建立在由核心能力所构筑的竞争优势基础上的。因此，构筑企业有别于其他企业的核心能力是选择和建立柔性组织结构的关键。