发电企业核心竞争力研究：重要成果

6　发电企业的核心竞争力研究

6.1　企业竞争力与核心竞争力

自哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛管理评论》上发表《企业核心竞争力》一文之后，核心竞争力理论在企业发展和战略管理理论中迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和战略管理的重要理论。

如前所述，企业竞争力是指“在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续的比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品或服务并获得盈利和自身发展的综合素质”(金碚，2003)。而核心竞争力则是企业内部使企业能够持久地获得相对于其他企业的竞争优势的关键资源和能力。它们都是市场竞争中企业能够在某些方面更优于竞争对手的能力，是竞争优势的来源，因而也都是企业战略管理中不可回避的重要内容。但是二者是有一定区别的。

第一，竞争力涵盖的内容更为广泛。它包括所有能够成为企业竞争优势的一切能力，是这些能力的综合，因此竞争力既涵盖了国家经济政策、产业环境等外部因素，也涵盖了企业内部资源和能力等内部因素，它不是具体指其中的某一方面，而是一个整体的概念。核心竞争力则仅仅从企业内部角度分析，是存在于企业内部能为企业带来长期竞争优势的独特性、关键性资源和能力，企业面临的外部环境充其量只是核心竞争力形成的原因，无法构成核心竞争力。因此，竞争力内涵中也包括核心竞争力的因素。

第二，竞争力和核心竞争力对构成要素的质的规定性不同。只要是能够为企业带来竞争优势，不论其是长期的还是短期的，是否是独特的，都能成为企业竞争力;企业竞争力可以通过市场(交易)购买、模仿等方式取得，因此任何企业都有一定竞争力，否则无法生存;而核心竞争力有比较严格的规定性，只有企业内部能够持久地为企业提供竞争优势的、独特的资源和能力，才能成为其核心竞争力。核心竞争力是企业发展过程中核心专长的集合，不能通过市场购买得到，也难以通过模仿方式取得。并非所有企业都有核心竞争力。从当前研究状况来看，竞争力可以通过评价数据进行比较，而核心竞争力则偏重于蕴藏在企业深层的资源和能力，难以进行直接的测量和比较。

第三，二者的研究范围和方法不同。企业竞争力主要是从经济学角度研究的内容，更多是指企业由于其产品和服务上的特异性或成本优势而形成的比竞争对手更强的向市场提供产品和服务以获得利润的能力。核心竞争力属于经济学与管理学交叉学科，强调企业拥有的独特资源和组织内部学习、协调、凝聚功能的能力。

6. 2　发电企业核心竞争力

6. 2. 1　发电企业核心竞争力的含义

核心竞争力(core competence)，国内学者也译为核心能力，哈默尔和普拉哈拉德将其视为企业持续竞争优势(sustainable competitive advantage)的源泉。自1990年哈默尔和普拉哈拉德明确提出核心竞争力概念以来，国内外学者针对核心竞争力的内涵、构成、逻辑结构等问题进行了许多的研究和探讨，形成了整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件—构架观、平台观、技术能力观等不同的观点(王毅等，2000)，对核心竞争力的理解包括企业的资源(resources)、能力(capability)、技能(skill)、知识(knowledge)等。本文认为，发电企业的核心竞争力主要有两大来源，即发电企业拥有的独特的战略性资源和独特的能力。所谓战略性资源是指发电企业拥有或控制的对其竞争优势形成具有战略意义的客观性存量资产。本书第三章所分析的发电企业的经营资源，包括资金、发电设备、各种地理资源、关系资源，以及企业所拥有的良好品牌声誉、专利技术等，都可以成为发电企业的战略性资源。能力则是指发电企业在生产经营过程中积累的存在于企业成员和职能机构中的主观行为能力，它包括组织能力，如企业文化、企业学习能力、企业创新能力、技术开发能力等，也包括企业成员个人或团体拥有的各种技能。本书第三章分析的战略管理能力、人力资源管理能力、技术管理能力等，以及在基本活动中的各种组织能力和个人技能，都可以成为发电企业的能力。资源和能力并不是严格区分的，有的学者将组织能力也纳入到企业资源中，认为能力也是资源的一部分，这是一种广义的资源观。发电企业的战略性资源和能力之间也不是绝对的分野，例如，各种关系资源，其中既有客观存量的成分，也有依附于组织成员主观行为的成分。因此，这只是针对发电企业所拥有和控制的各种具备成为核心竞争力条件的大致区分。

6. 2. 2　发电企业核心竞争力的特点

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，它具有不同于一般竞争优势源泉的特点。结合国内外学者对于核心竞争力特点的研究，本文认为，发电企业核心竞争力具有以下特点:

A.价值性

核心竞争力首先应该能够为企业提升价值，这主要通过对机会的把握和对威胁的抵御来实现。例如20世纪90年代的深圳能源集团，地处深圳特区成为其重要的竞争优势。因为深圳特区政策环境相对宽松，而且地方政府也特别有意扶持一批主业突出、实力雄厚、管理先进、在全国甚至全世界都具有重要影响力和竞争力的大型企业集团，这使得深圳能源集团在政策环境方面取得良好优势;其时深圳地区经济获得了飞速的发展，带动用电需求大幅增长，而由于受电网限制，外来电量受阻，深圳能源集团又获得良好的市场优势。利用这些优势，深圳能源集团抓住机会实施上市融资、扩建和购并机组，几年之内获得了超常规的发展，进一步提升了企业价值，确立了其竞争优势。

尽管企业的资源和能力在过去能够提升价值，但是产业结构和技术的变化等因素仍然能够使它们贬值，从而无法继续成为核心竞争力。例如，大连东北热电股份有限公司(国电电力发展股份有限公司)与大股东国家电力公司的关系资源曾经是其核心优势，借助国家电力公司优质发电资源的不断注入，公司规模迅速扩张，装机容量由1997年上市之初的47.6万千瓦，到2003年年底权益装机容量达481.35万千瓦，由一家地方小电厂一跃而成为全国性的龙头企业，成为国内资本市场上仅次于华能国际、长江电力的第三大公司，在重组过程中成为中国国电集团的旗舰公司。但是电力体制改革后，由于电网与发电分离，国家电力公司被分拆，国电电力的这种资源优势消失了。

剧烈的环境变化会使企业的部分核心竞争力失去价值，但是这种剧烈变化并不经常出现。当变化发生时企业也可以利用自己其他方面的竞争优势加以应对。例如，电力体制改革后国电电力发展股份有限公司与国家电力公司的关系资源虽然失去了价值，但由于经过几年快速发展，它本身已经成为具有较大规模和效益的企业，自身已经具备了大型项目开发和投资的实力，因此在2003年、2004年，企业规模和机组仍然能够实现较快的扩张。也就是说，竞争优势已经发生了转换。因此，当剧烈变化发生时，企业管理人员面临的重大任务就是如何实现核心竞争力的转变以抓住机会、抵御威胁。

B.稀缺性

企业资源和能力的价值性是核心竞争力的首要因素，但是如果产业内的众多企业同时具备这种资源和能力，这种资源和能力就不能成为任何一家企业的核心竞争力。例如，对于一些大型发电企业来说，虽然规模经济能够为其带来价值，但是由于这种优势至少有多家企业同时具备，这就不能成为它们的核心竞争力。而对于中国长江电力股份有限公司来说，到2015年完成对三峡工程所有机组的收购后，总装机容量将达到2091万千瓦，将成为亚洲最大的发电公司，与其他水电企业相比具有规模优势，与规模相似的发电企业相比又具有水电成本优势，当前一般水电企业运行成本在0.04～0.09元/千瓦时，火电企业运行成本在0.19元/千瓦时左右，而长江电力公司所属的葛洲坝电厂近三年单位发电成本在0.032元/千瓦时左右、三峡电厂单位发电成本在0.04元/千瓦时左右，2004年毛利率高达74.91%，远远高于其他发电上市公司20%～30%的平均毛利率。可以推测当收购完成规模效益更加明显时，其成本优势将更加突出。因此，长江电力公司的竞争优势来源于其他企业所不具备的大规模水电机组优势。

稀缺性并不意味着必须独一无二，只要是大部分企业所不具备且能带来价值的资源和能力就能成为企业竞争优势的来源，至少能使企业取得短期的竞争优势。例如，处于大型煤矿基地附近的坑口电厂，能够获得比其他企业更低的燃料成本;这种优势并非独一无二的，但相对于大部分火力发电企业而言仍可以算做相对稀缺性资源。对于有价值的资源，一般情况下稀缺性越高其竞争优势将越长久。

虽然核心竞争力应该是企业有价值而且稀缺的资源，但这并不是否定普遍而有价值的资源和能力的重要性。事实上这些资源和能力是企业赖以生存发展所必不可少的。在发电企业核心竞争力识别过程中，第一步骤即是识别行业成功关键因素，这其中既包括了稀缺性资源和能力，也包括了普遍性资源和能力。

C.非竞争性

所谓非竞争性是指企业的核心竞争力不能够通过市场交易购得。巴尔尼(Barney，1991)最早通过考察要素市场的不完全性，讨论了核心能力的非竞争性与企业持久竞争优势的内在联系，得出结论，企业实施竞争性战略的关键性资源是企业内部长期发展的结果，难以通过市场公开获得。郎戈路易斯(杨瑞龙，2002)进一步把要素市场的不完全性归结为企业核心资源或要素的非竞争性。他把企业生产所需的生产要素划分为两类:竞争性和非竞争性要素。竞争性要素是指企业生产所需的可以通过市场交易从其他企业获得的要素，这些要素至少和企业内部生产一样廉价;非竞争性要素则是指无法通过市场交易从外部获得，或者在企业内部生产更廉价的生产要素。动态地看，企业的存在和发展更多地取决于企业内部长期知识和能力积累形成的长期动态生产成本优势。

发电企业核心能力的非竞争性，同样来自于要素市场的不完全性。优势企业的发电资源、资金成本、企业家才能和创新能力等，其他企业难以从市场上通过交易方式购买，或者难以用同样低廉的成本购买，这就使得优势企业的经营优势得以长期保持。而且从长期的角度来看，优势企业的核心能力是经过长期的积累和不断发展的结果，而不是通过市场购买得来的。例如，北京大唐发电股份有限公司自1997年在香港上市，至2001年被《亚洲金融》评为“中国最佳管理公司”，被《亚洲资产》评为“最佳投资者关系公司”、“最注重股东价值公司”; 2002年又被《亚洲资产》评为“中国最佳公司治理”，这样良好的市场声誉为其吸引和凝聚人才、建立畅通的融资渠道、实施资本运作等提供了良好的支持。但是这些声誉的获得，却是多年来公司不断调整股权结构、强化公司董事会建设、规范股东信息披露、为股东创造价值等一系列管理政策和措施实施积累的结果，这种声誉无法从市场购买，其他企业要想获得，也必须经过自身的长时期的积累。此外企业核心能力和知识是组织成员长期相互作用的结果，其分享和使用也必须建立在共同经验的基础之上。这也使得核心竞争力难以通过市场进行定价，劣势企业实现赶超必须通过自身的积累，也将面临更高的成本约束。

D.不易模仿、不可替代性

企业拥有了有价值的、稀缺性的资源或能力，就具有了相对于其他企业的竞争优势，至少是短期的竞争优势。但是能否成为企业的核心竞争力，还取决于这种资源或能力是否能够被竞争对手以较快的速度、较低的成本加以模仿或替代。企业核心竞争力是难以被模仿、被替代的，这主要是由于以下几方面的原因:

(1)独特资源无法复制。如前所述，资源对于发电企业具有很重要的意义。对于发电企业来说，资源包括重要的河流、煤矿位置、负荷位置等自然资源和大股东实力、与政府部门关系等社会资源。发电企业对一次性能源具有重要的依赖性;而且电力属于依附性经济，电力的发展依赖于区域经济的迅速发展。因此对于发电企业来说，自然资源的重要性非常突出。如果占有了重要的河流位置、煤矿位置、经济发达的城市周边位置，企业就占有了相对优势。因为拥有了发电的河流位置，就拥有了源源不断的成本低廉的发电资源;拥有了有利煤矿位置，可以建设坑口电厂或者节省煤炭运输成本，从而降低发电成本;拥有了经济发达的城市周边的有利发电位置，那么上网电量必然会高。而这些自然资源都是独特的、无法复制的;一般又是排他性的，一家大型发电企业占有后，往往排斥其他发电企业的继续开发和占有。同时必然是稀缺的，大江大河、大型煤矿等资源开发一处就少一处。谁获得了这些资源，谁就获得了竞争优势的来源。

(2)路径依赖。路径依赖是指事物发展的未来走向受制于其发展的历史。企业和个人在自身发展的过程中会遇到许多偶然的因素和机遇，会对其发展历程产生深远的影响，而这种偶然因素是无法复制的。在现实中，路径依赖的例子比比皆是。例如，一个因偶然因素学习医科专业从事医生职业的人，在执业多年后，就不会轻易转移到其他行业中去，即使做医生不一定是他的最好选择。

发电企业核心竞争力积累过程的路径依赖表现在两个方面，即企业对历史机遇的把握和企业发展中对过去核心能力存量的依赖。企业的核心竞争力是能够为企业带来价值的稀缺性的资源和能力，这种资源或能力也可能来源于一些偶然性的因素和机会。例如，电力体制改革确定实施厂网分开，因此将原国家电力公司所属的发电资产重组为五大发电集团，五大发电集团一次性获得平均为3000多万千瓦的可控容量机组，由此奠定了后续发展的基础;又如，在我国鼓励集资办电时期，从电价等方面对当时的独立发电企业给予了较大的支持，使其能够在风险较小的情况下较快地收回投资，这种支持对其发展产生了较大影响。类似历史性的机遇如果把握好，就能有利于企业迅速积累优势，而这种机遇是不可复制的。

路径依赖的第二方面体现在发电企业的发展是建立在企业过去的核心竞争力的基础上的，受到原有资源和能力的约束。企业的行为并不是随机的，它是沿着某一路径或轨迹进行的，而决定这一路径的因素就是建立在企业的历史积累上的企业核心竞争力。它通常表现为在企业发展前期历史过程中所凝聚的、具有核心优势的能力存量，而这个能力存量又决定了现在及未来企业发展的核心取向。可以说，一方面，企业的核心竞争力烙印了企业的发展历史，具有历史依存性，是企业特殊历史进程的产物，许多学者将其概括为企业的“管理遗产”。另一方面，企业核心竞争力也在一定程度上决定了企业未来发展的路径选择。

路径依赖性在企业的技术和管理创新方面得到验证。在许多企业中，技术的发展与更新具有很强的内在逻辑性。因为技术的创新或升级往往是建立在前期技术开发应用的基础上，而重起炉灶，另辟蹊径，风险要大得多，机会损失甚至大于收益。管理能力方面的路径依赖性同样存在。尽管存在持续的管理变革和管理创新，但这些变革和创新都是以过去的核心能力为基础的，除非企业不存在核心竞争力，需要进行彻底的改造，但这样也会面临极大的风险。从企业战略制定的角度，也必须依托于企业的优势。因此企业管理过程中往往会沿着核心竞争力的路径进行创新。例如，华能大连电厂1994年被命名为全国第一个“一流火力发电厂”之后，以此为基础，树立“一流导向”管理模式，变结果管理为过程管理、动态管理，在企业的经营管理、组织管理、人力资源管理、设备管理、运行管理、信息化综合管理等方面展开了全面的学习探索和创新。由此可见，除非技术和市场的突变发生，企业的优势受到过去核心能力存量的约束，“成功孕育成功”，劣势企业的模仿面临很大的积累困难和很高的成本约束。

(3)大量暗默性知识无从学习。人们将彼此意会不可言传的知识称为暗默性知识(Tacit knowledge)。知识的暗默性主要有以下特点:

1)过程性。企业中的暗默性知识往往是伴随着某个过程的知识，是体现在“干”或实践中的知识。对于这类知识的领会与掌握并不是像我们表面上看得那样简单，只有参与其中，细细品味，才能领会实质内涵。举例来讲，师傅带徒弟，就整个事件来看，师傅通过带徒弟，将个人知识传授给他人，实现知识或技能共享。但就这一事情的某一阶段讲，所传授的知识或技能是零碎的、片面的，而且还不能很好地体会出暗默性的东西。但在很多情况下，核心竞争力的学习如战略联盟，常常像是师傅带徒弟过程的某一阶段，结果由于时间的短暂或过程因素的干扰，尚未学到核心的东西。因此，要想对暗默性的学识有很好的吸收效果，不能只靠书本的学习或他人的简单传授，更重要的是参与实践，在实践中领会，在过程中深化。

2)伴随性和因果关系的模糊性。通常情况下，企业中明晰的知识与潜在的暗默性知识结合在一起共同发挥作用。暗默性的学识常常与明确的、系统的、规范的知识交织在一起。但现实中人们往往忽略这一点。这经常会导致学习的人只注意到明晰的知识，而忽略了暗默性的知识。即使认识到暗默性知识的重要性，也无法在企业的竞争优势与暗默性知识间建立起一一对应的关系。企业自身尚且难以系统地分辨和表达出这种核心能力，其他企业模仿的难度可想而知。

人们普遍认为，在企业的发展过程中，起决定作用的是一些重大的经营决策，例如，对于中国华电集团来说，投资开发乌江流域梯级电站、进入煤炭和金融经营领域等重大经营决策。对于华能国际股份公司，则是其资产扩张战略。确实，这类重大决策对于理解企业的竞争优势具有非同寻常的意义，然而研究表明，更为普遍的事实是，企业的竞争优势更依赖于无数的“小决策”，企业的资源和能力经由小决策得以发挥和利用。这些小决策就具有暗默性知识的特点。从可持续竞争的角度来看，小决策比大决策更具某些优势。因为大决策易于被描述、被模仿，而大量的小决策无法看到，甚至连企业内部人员也难以描述，这就决定了其独特性和难以模仿性。

6. 2. 3　发电企业核心竞争力递阶模型和阶段特征

根据发电企业核心竞争力的特点，结合第三章对发电企业竞争优势来源的分析，按照不可复制、不可替代性的程度，可得出发电企业核心竞争力分析模型，如图6－1所示。从图中可以看出，发电企业的硬件资源、环境资源、关系资源和组织能力大体上呈递阶曲线。一般说来，越难以被模仿的资源和能力越能为发电企业带来持久的竞争优势和利润。充裕的资金虽然能为发电企业带来竞争优势，但并不是当前市场特别稀缺的资源;发电企业属于规模经济型和技术密集型产业，企业规模和技术先进性使部分发电企业能够保持市场领先地位，这些资源比较难以模仿;而发电企业独特的地理位置(具体参见第4章)和良好制度基础的形成，有较强的路径依赖性，广泛的关系资源和良好的企业品牌需要长时间的积累，因此这些资源是难以模仿的;而不可模仿的是垄断性资源，如水电流域开发权，开发一处少一处;企业组织能力如企业文化、组织学习能力等，不仅依靠长时间积累而成，而且植根于企业每一位员工意识之中，是不可复制的，它们能为发电企业带来持久的竞争优势。当然这仅仅是对整个发电产业战略性资源和能力的一个大致排序，对于具体的发电企业，由于其拥有的核心竞争力要素存在质量高低和数量差别，各要素在模型中所处的位置可能存在差异。

图6－1　发电企业核心竞争力分析:可模仿性递阶曲线

与我国发电企业赖以生存发展的外部环境相关，发电企业核心竞争力存在阶段性。第一阶段，发电企业面临的是电力紧缺或者低水平的过剩(如1998～2000年)局面，企业发展以粗放型的外延扩张为主，企业增长主要依赖于需求增长和要素投入，因此这时期发电企业核心竞争力更多地与要素资源有关，如设备先进性、企业规模及相关因素、融资能力、地理位置、关系资源等。第二阶段，市场供需相对平衡，发电企业发展和增长主要依赖于加强内部管理，或者通过多元化经营和国际化发展寻求新的增长机会。因此这时期发电企业核心竞争力主要与企业组织能力有关，如企业制度、企业创新能力、企业文化等。两个阶段的划分也不是绝对的，并不排除部分企业核心竞争力具备另一阶段的内容。例如，我国当前尚处于第一阶段中后期，但一部分管理先进的发电企业已经具备优秀的组织能力，并因此获得明显的竞争优势。

6. 2. 4　发电企业竞争力的内生性和外生性问题

对于竞争优势的产生原因和持久性问题，理论界存在两种观点，一种是外生论，一种是内生论。传统的产业组织SCP范式模型和波特五力模型都属于外生论。外生论认为，企业竞争优势和超额利润是由产业环境和市场结构决定的，所有企业都是同质的，生产要素可以自由流动，产业进入和企业间的相互模仿没有成本，企业竞争使产业租金迅速扩散，结果是超额利润消失，行业利润趋于零。这种理论其实认为不存在所谓的持久竞争优势。如图6－2所示，D、S分别表示行业的需求和供给曲线，MC、AC分别表示行业内企业的边际成本和平均成本曲线。假设行业内需求大于供给，短期均衡价格为P'，此时，行业内的企业获得超额利润。但是，在企业同质性假设条件下，生产要素的自由流动，企业进入和模仿的无成本导致产业供给的增加，产品价格的下降。P表示行业的长期均衡价格，此时，产业内所有企业(A和B企业)的利润为零。企业竞争的结果是产业租金的迅速耗散和企业利润为零。

内生论则认为，企业是异质性的，具有竞争优势的企业其优势来源于企业内部独有的资源或能力，这种优势难以模仿和替代，也不能通过市场交易得到，因此优势企业能够比较长期地获得超额利润。图6－3中，P是行业的均衡价格，产业处于供求平衡的状态。但在企业异质性条件下，产业内企业之间存在着利润差距。其中，优势企业获得了利润，它来源于企业核心资源和能力的非竞争性和难以模仿与替代。而劣势企业由于无法取得优势企业的低成本竞争优势，只能获得平均利润。在均衡状态下，产业的需求和供给是平衡的，高成本的企业的收支相抵，低成本企业获得超额利润。

图6－2　企业同质条件下企业自有的进入和扩张导致租金的扩散

图6－3　企业异质条件下企业竞争优势的差异

虽然对于广大用户来说，发电企业产品是同质的，但从发电企业自身来看，发电成本存在高低不一的情况。造成成本差异的原因，正是发电企业自身竞争优势不同所致。如果这些优势可以被模仿、复制或通过市场购买，那么最终所有发电企业的成本将趋于一致。然而从各国情况来看，这是不可能实现的，部分发电企业具有其他企业无法取得的核心竞争力，从而能够长期地获得低于其他企业的成本，取得超额利润。如图6－3所示，P为电力市场出清价，作为一般企业，只能获得行业平均利润水平。而具有核心竞争力的优势发电企业，能够将成本长期控制在市场平均生产成本以下，因而能够获得长期的高额利润。可以说，发电企业的核心竞争力是内生性的。

6. 3　发电企业核心竞争力的管理

6. 3. 1　关于核心竞争力管理的研究动向

伊夫·多兹在《管理核心竞争力以求公司更新:走向一个核心竞争力管理理论》一文中，把核心竞争力管理分为五个阶段:竞争力开发、竞争力扩散、竞争力整合、竞争力发挥、竞争力更新。事实上，竞争力开发、扩散和整合是核心竞争力形成过程的具体展开，我们可以把这一过程统称为核心竞争力的培育。然而遗憾的是，在多兹所提出的核心竞争力管理过程中，他忽视了一个重要的前提，即核心竞争力的识别，即企业具有什么样的核心竞争力、应当培育什么样的核心竞争力，只有明确了这一点，核心竞争力的培育才会有目标，也才会有核心竞争力的发挥。没有这个前提，多兹所指的核心竞争力开发、扩散、整合、发挥、更新都将无从谈起。

哈默在《核心竞争力的概念》一文中提出了核心竞争力管理有四项主要任务:选择(selecting)核心竞争力、建立(building)核心竞争力、发挥(deploying)核心竞争力和保护(protecting)核心竞争力，并指出，不同的公司可能在选择、建立、发挥和保护核心竞争力的能力上有所差别，但正是这些差别导致了公司业绩的差异。哈默所指的“选择核心竞争力”其实与确定核心竞争力的概念是一致的，只是根据工作过程的特点称为“选择”。例如，哈默认为管理核心竞争力的首要任务是列出一个核心竞争力的清单，然而许多公司往往倾向于列出长长的待筛选的技能、技术和能力清单，其中有些是核心的，但大多不是。因此，大量的精力被用在将核心竞争力从它所存在的产品或服务中清理出来，从非核心竞争力中区别开来。对于一些大公司而言，这一工作可能耗时数月，但他们发现这一识别(identifying)核心竞争力的过程是值得的。哈默所指的“保护核心竞争力”主要是指通过投资和专人管理等措施防止核心竞争力退化、因公司分立而被拆分或因业务的分离而被剥离，确保核心竞争力的领先地位，并指出这一工作需要高层管理者持续的警惕。因此，哈默所说的“保护”包括了对核心竞争力领先程度和使用状况评价的过程以及继续培育的过程。此外，哈默所指的核心竞争力管理只是针对某一个核心竞争力的演变过程，而没有考虑在动荡的经营环境中持续经营企业的核心竞争力的转换问题。

国内少数学者也提出了核心竞争力的管理，如李建明(李建明，1998)认为核心能力(核心竞争力)的管理包括五个方面:①核心能力的发现。②制定核心能力获取日程表。③建立核心能力。④部署核心能力。⑤保护核心能力的领先地位。他所谓的核心能力发现类似于核心竞争力的确定，部署实际是对核心竞争力的应用，而②其实为③的必要准备。王秉安(王秉安，2000)把核心竞争力管理分成核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护。鲁开垠等(鲁开垠等，2001)则将核心竞争力的管理分成识别、规划、部署、培育和维护五个阶段，他们所指的核心竞争力的识别就是判断企业自身优劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力，而规划则是为培育而进行的重要准备，但是其所指的部署却是对核心竞争力的应用，很显然，在顺序上与培育颠倒了。而且，上述学者对核心竞争力管理也只局限于静态的某一个核心竞争力，而不是动态的核心竞争力。黄继刚(黄继刚，2002)提出核心竞争力的管理过程包括核心竞争力的确定、培育、应用和评价，这是一个动态管理过程。但是这一研究中对于变动环境下企业核心竞争力的更新关注不足。

从研究方法上来看，由于作为核心竞争力的资源和能力难以识别、分离和度量，它们的业绩效果难以与其他因素分离，因而使得核心竞争力理论难以用常规的投入/产出分析范式来加以检验，因此实证研究的成果非常少，研究方法以定性研究为主。

6. 3. 2　发电企业核心竞争力动态管理的内容

以上国内外学者对企业核心竞争力管理的研究各有其研究角度和特点，也都有其不足之处。本人比较赞同黄继刚的观点，认为应该将企业核心竞争力的管理过程视为一个动态的管理过程;同时结合发电企业的产业特点，笔者认为，发电企业核心竞争力管理主要包括以下四个连续、循环的过程:核心竞争力的识别、培育、应用、更新。

A.发电核心竞争力管理的四个过程是连续的过程

核心竞争力的识别，是指发电企业通过一系列的方法和手段，发现支撑自身竞争优势的核心竞争力以及确认应该继续发展的核心竞争力的过程。这是核心竞争力动态管理过程的起点，也是核心竞争力管理的基础。核心竞争力的培育，是指发电企业在有效识别自身核心竞争力的基础上，积极利用一切可利用的资源、能力，通过对核心竞争力的开发、内部传播、整合等手段，有效地在企业内培育出核心竞争力，这是核心竞争力形成的关键过程，也是核心竞争力发挥作用的前提。核心竞争力的应用，是指发电企业如何在企业内部、所属企业以及相关多元化企业之间充分发挥核心竞争力的作用，打造竞争优势，创造优良业绩，促进企业的持续发展。这是发电企业核心竞争力转化为企业绩效和竞争优势的关键环节，也是核心竞争力管理的目的。核心竞争力的更新，是指发电企业面临动态的经营环境，在政策环境、竞争格局、关键技术等要素发生重大变化的时候，企业原有核心竞争力会体现为刚性，此时应该根据变化的环境重新识别和确认核心竞争力，以确保企业竞争优势的领先。这四个管理过程是连续的，不能被割裂开。

B.发电企业核心竞争力管理的四个过程是循环的过程

如上所述，核心竞争力经识别、培育和应用，面临环境的变化进行更新，重新开始一个新的循环。通过每一次循环，核心竞争力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环并不断提高核心竞争力的管理过程，如图6－4所示。

图6－4　发电企业核心竞争力的管理过程

6. 4　发电企业核心竞争力的识别

核心竞争力的识别是发电企业核心竞争力管理的基础，只有在正确识别核心竞争力的基础上，核心竞争力管理才能取得效果。从大多数文献所引述的核心竞争力识别案例情况看，核心竞争力具有事后追溯的特点，也就是说，一个企业往往是在其成功之后，回过头去寻找造成其竞争优势的核心竞争力。

作为一个产业，发电产业正处于形成之中。由于发电侧市场正在建立过程中，发电企业作为独立竞争主体运作时间不长，因此对于多数发电企业来说，是否存在核心竞争力还难以定论。一般说来，发电企业核心竞争力的识别，可以分为以下步骤，即行业关键成功要素识别、通过价值链分析进行企业优势识别、企业关键资源和能力识别、核心竞争力的确认。

A.发电行业成功关键要素识别

行业成功关键要素是指对某一行业企业经营业绩和竞争优势的建立起关键作用的活动或事物。国内外学者对此进行了深入的研究。艾米特和斯格迈克(Amit、Schoemarker，1993)通过研究得出结论，一个产业中成功企业共同具有的资源，构成了企业成功的必要条件，但并不是充分条件。哈默尔等(Hamel，1994)认为，一个企业如果希望从竞争中获取持续的利润，它就必须至少拥有一个比竞争对手更好的关键成功因素，并围绕该成功关键因素建立起强大的核心竞争力。在《核心竞争力与竞争优势》一文中威廉·鲍纳与托马斯以医药行业企业验证了这一点。他们对9家典型医药经营企业的分析表明，企业所拥有的对应于成功关键因素的能力多少及强弱与公司的业绩表现基本呈正相关关系。在医药行业，公认的成功关键因素是研发和市场营销两个环节，医药经营企业要想获得持续竞争优势就必须拥有较强的研发能力或市场营销能力。Merck公司由于建立了很强的研发和市场营销能力而名列销售额的首位，Glaxo公司由于只拥有很强的市场营销能力而名列第二，而Marion公司由于在成功关键因素上没有建立特别的竞争能力而受到越来越多大企业的挑战，并于1989年被兼并。因此，我们可以将行业成功关键因素视为，处于某一行业的企业为了谋取竞争成功而必须拥有的资源或能力。

从目前阶段看，发电行业企业的成功关键因素主要在于三个方面:发电企业的生产成本、生产能力(包括质量能力和数量能力)和销售能力。任何一个发电企业要想获得持续竞争优势，就必须在这三个方面中的一个或几个方面比竞争对手做得更好。对于新成立的发电企业和原来发电市场中比较落后的企业，更应该对照这些行业成功因素，寻找差距和原因。

B.通过价值链识别发电企业自身的竞争优势

核心竞争力具有价值性特点，能够为企业带来利润的增加和价值的提升。波特在分析企业竞争优势过程中，开发出价值链分析工具，通过对企业活动的分解来揭示企业竞争优势的来源，这一工具也成为识别企业核心竞争力的强有力的工具。本书第3～5章介绍了发电企业价值链和企业竞争优势之间的关系。对于一个发电企业来说，根据其表现层面的不同，竞争优势可分为现实竞争优势和潜在竞争优势。现实竞争优势是比较直观的，一般可以进行直接比较的优势，主要体现于发电企业的生产成本、生产能力(包括质量能力和数量能力)和销售能力，如前所述这也正是整个发电行业的关键成功要素。潜在竞争优势是较深层面的对发电企业产生长期影响的竞争优势，包括企业的制度优势、资源优势、技术优势、企业战略、企业文化等。从发电企业现实竞争优势和潜在竞争优势来源看，正好对应于发电企业的价值链，因此，可以通过价值链工具对具体企业自身的竞争优势进行分析。

在利用价值链进行竞争优势分析时，应注意公司投入与竞争优势产出之间的比值。辛德和艾伯伦指出，用价值链工具识别企业核心竞争力的不足之处在于，价值链概念没有考虑附加值问题，而附加值结构决定了哪些活动对于成功来说是至关重要的，企业大量投资于仅占产品和服务价值很小一部分的活动可能是错误的行为。因此，本书在进行价值链分析时增加了各项活动对企业利润的贡献即价值性的考虑。(www.xing528.com)

我们以国内发电上市公司为例分析其竞争优势。通过研究其近几年发展历程可以看出，每家企业各有不同的竞争优势所在。例如，内蒙华电具有低成本采购优势，深圳能源具有销售优势，华能国际同时具有很强的生产能力和销售能力的优势，长江电力具有生产成本控制、生产能力优势等，如图6－5所示。

图6－5　发电企业价值链竞争优势

注:图中阴影部分表示竞争优势。
生产运行包括了对运行成本、生产数量(机组规模)和生产质量的考虑。

C.发电企业核心竞争力的候选因素

在识别出企业自身竞争优势后，进一步挖掘支撑这些竞争优势的资产或能力，将其罗列出来，这就是发电企业核心竞争力的候选因素。

发电企业将自身竞争优势确定以后，就要寻找产生竞争优势的根源。这种根源可能是企业的某种资产，也可能是企业具备的某种能力。企业可以通过资产分析和技能分析来进行挖掘。

发电企业有相当部分竞争优势来源于其所拥有的资产。本书第四章分析了经营资源对发电企业竞争优势形成的作用。在此，资源和资产指的是同一个概念，只不过资源是从来源的角度，而资产是从产权的角度。在企业经营过程中，资产专用性越强，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化，因此企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。发电行业巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但形成的优势容易模仿因而难以持久。稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。对于发电企业来说，无形资产主要包括:①独特的优势地理位置，如前所述，独特的地理位置能为发电企业带来低廉的成本或很好的销售优势;②关系资产，公司经营过程中与客户、大股东、政府等形成的良好的关系;③人力资产，即体现在企业员工身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等;④知识产权资产，是受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等;⑤基础结构资产，指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统等。

发电企业也有部分竞争优势来源于其生产经营过程中所拥有的出众能力，如更好的采购成本控制、生产现场管理、更高的检修水平和技术等。坎贝尔和古尔德提供了一种较好的分析工具“技能树”，如图6－6所示，把“关键业务技能”同市场环境需要联系起来。他们认为，没有一个业务单位能够在所有职能上都有突出的技能，成功者都是在某些对业务单位战略很重要的职能上有某种技能优势，这就是“关键业务技能”。大多数战略活动包括一群关键业务技能。这群关键业务技能中的每一种都能够进一步分解为“部件”和“子部件”。部件是按高标准实现关键业务技能所需要的因素。部件可以分解为子部件，甚至能进一步细分。某些部件对业务技能的总体业绩有较大的影响，我们可以把这些部件称为关键性部件。

图6－6　技能树

资料来源:安德鲁·坎贝尔、迈克尔·古尔德:《建立核心技能》。

发电企业也需要分析导致自身竞争优势形成的关键业务技能和技能部件，如此才能真正识别竞争优势的来源，为总结和推广优势打下基础。而每一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关键性部件里，公司具有能够开发某些自己特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别竞争优势的来源，从而获得竞争优势。导致安全质量优势的原因有很多，例如，靖远第二发电有限公司着重于从自身创造性发展的现场管理进行分析，将“6S”管理、点检定修制和安全计扣分管理视为关键业务技能。在关键技能“6S”管理中，又进一步将看板管理、红牌作战、目视化管理等作为技能部件。而后在技能部件基础上分析每种技能中所包含的成功诀窍，如图6－7。

通过资产识别和技能识别以后，企业可以将所有被识别为竞争优势来源的关键性资产和技能罗列出来，进行下一阶段的评价工作。即使不被确认为核心竞争力，这些关键性的资产和技能仍然值得充分的重视。

图6－7　靖远第二发电有限公司现场管理技能树

资料来源:根据《靖远管理模式》整理。

D.以核心竞争力的标准对候选的核心竞争力进行评价

以核心竞争力的标准对候选的核心竞争力进行评价，能通过的即被确认为企业核心竞争力。

在罗列出关键性的资产和技能以后，发电企业即可以按照核心竞争力的四个标准对其进行评价和衡量，如果能够符合价值性、稀缺性、非竞争性、不可替代和不易模仿性，则可将其确认为发电企业的核心竞争力。

综上所述，发电企业识别核心竞争力的步骤可总结为如图6－8。

图6－8　发电企业识别核心竞争力的步骤

6. 5　发电企业核心竞争力的培育

核心竞争力的培育是指企业建立和强化核心竞争力的过程，它包含两个方面的内容:对于没有核心竞争力的企业，这个过程就是建立核心竞争力;对于已具备一定核心竞争力并已进行成功识别的企业，这个过程就是将核心竞争力显性化并逐渐强化。发电企业核心竞争力主要包括资产和能力，因此核心竞争力培育也需要从战略性资产和核心技能两方面进行分析。

A.战略性资产的积累

明确提出战略性资产概念的是马凯德与威廉姆森，他们将那些在某个具体的市场上构成公司成本优势或多样化优势基础、难以模仿、难以替代、非交易性的资产称为战略性资产，它是企业保持长期竞争优势所依赖的资产。可见，战略性资产与核心竞争力的特性是相似的，战略性资产本身是核心竞争力的一部分。

发电企业目前正面临一个变化的环境，究竟哪些资产能成为战略性资产还不好定论，本书认为，以下可视为战略性资产:

(1)关键性资源，如能带来低成本高需求增长负荷的优势地理位置，大江大河流域开发权，大型煤矿开发权，关键运输线路的控制权等;

(2)关系性资产，如第4章所述的与政府部门、大股东、供应商、电网等建立的良好关系;

(3)组织性资产，主要指企业文化、组织凝聚力等。

获得资产通常有四种途径:

(1)行政划拨或捐赠;

(2)并购或租赁;

(3)与联盟伙伴共享;

(4)内部积累。

发电企业除第一种战略性资产即优势的地理位置可以通过划拨、收购等方式取得，其余战略性资产都主要依赖于内部积累。内部积累是获得难以被模仿和难以被替代的支持企业长期保持竞争优势的战略性资产的最重要来源。因为大多数资产都会随着时间的推移而受到侵蚀，不论以何种方式取得，发电企业只有通过内部积累不断补充，才能使战略性资产保持提供长期竞争优势的潜力。

在建立新的战略性资产过程中，现有核心竞争力起到催化剂的作用，即可以缩减拓展新的战略性资产的时间和成本(马凯德、威廉姆森，1999)。例如，发电企业拥有了良好的关系性资产，它就会比其他不具有这一优势的企业更加迅速、低成本的取得优势的地理位置，或者发展更多的关系性资产。核心竞争力在战略性资产“生产机制”中的催化剂地位可以用图6－9说明。

图6－9　发电企业核心竞争力在战略性资产积累中的催化剂作用

B.核心技能的培育

核心技能是发电企业核心竞争力的另一重要组成部分。前一节已经论述，通过技能树的方式，能够将发电企业关键业务技能分解为技能部件，而技能部件其实正是一系列诀窍的组合。企业如何不断获取关于业务的关键技能，就是核心技能的培育。

赫尼劳德和西蒙尼研究认为，企业知识的获取大致有五种方法，即内部开发、外部参与的内部开发、市场采购、公司间合作、企业并购。企业业务技能本身也是一种知识，其培育大致也是这几种方法，而核心技能的培育，则必须依赖内部开发。即不论企业以何种方式获得了业务技能，最后都必须经过内部开发的渠道，变成自身的独特技能，从而成为核心竞争力的来源。

内部开发是指企业完全通过内部力量开发技能和知识，或者对通过外部途径获得的技能和知识进行内部化的改造，使之完全融合于该企业。内部开发适合于技术型核心技能的培育，同样也适合于管理型核心技能的培育。这种基于内部开发而获得的核心能力对竞争对手来说是最难以模仿的，因为是基于员工集体行为的结果。即使竞争对手从本企业挖走少量员工，也并不能使竞争对手复制竞争力。通过持续的学习和进一步开发核心竞争力，这些关注内部开发的企业依靠它们的创新能力持续地领先于竞争对手。

华能大连电厂设备检修管理优化就是完全通过内部开发来实现的。该电厂投产之初，由于计划检修体制的检修规程不能适应东北电网发供电负荷变化的基本规律，这不仅直接影响电厂经济效益，也给电厂和电网在年度检修的组织和协调上带来极大的不便。在广泛研究日、欧、美等发达国家和地区同类型机组相关经验的基础上(外部途径获得)，大连电厂在设备检修周期的规划上实施了系列改革措施，将设备检修规模确定为A、B、C三级(大、中、小)修理，变1年两修为1年一修;大修间隔由3年延长到4年，规模周期为ACBCA。一期机组完成一个A级检修周期后，在总结经验的基础上于1996年又进一步将大修间隔延长到6年，实行ACCBCCA的计划检修周期。除了检修周期优化，大连电厂还实现了检修方式、检修项目、检修质量、检修队伍管理等的优化，大修周期稳定保持6～8年间隔，达到发达国家一流发电公司的水平，设备检修费用连续保持全国同类机组较低水平。大连电厂通过内部开发形成了以降低运营成本、提高可靠性水平为目标的设备优化检修管理体系，使其具备了在设备管理方面的持久竞争优势。

6. 6　发电企业核心竞争力的应用

发电企业核心竞争力的应用是指核心竞争力在整个企业生产经营过程中发挥作用创造价值的过程。从流程上来分，包括核心竞争力的扩散和整合;前者是指核心竞争力从小团体或某个业务单元扩散到整个企业，后者是指将散布于各个分散过程的核心竞争力加以整合发挥出作用。从类型上来分，核心竞争力应用分为两类，即在单一发电业务层面的应用和在多元化业务中的应用。由于当前大多数发电企业的多元化业务尚未成熟或尚未形成规模，本书主要指前一种即在公司范围内发电业务层面的应用。

A.核心竞争力的扩散

发电企业核心竞争力的扩散是指核心竞争力从被企业内某个小团体或某一个电厂拥有的状态，转变为被发电企业内所有电厂和所属单位员工集体拥有的状态。哈默和普拉哈拉德曾指出，员工是核心竞争力的载体，他们属于公司的资源，应该制定政策鼓励这些核心竞争力的载体员工在不同的业务单元间轮调。威登和威廉姆森通过研究发现，美国的许多公司未能进行业务单元之间的核心竞争力转移，他们提出寻求核心竞争力在业务单元间转移的途径并建立相应的程序确保转移持续进行(Verdin、Williamson，1994)。

核心竞争力的扩散主要有两种常用方法，一是核心能力载体人员的交流;二是在企业内部进行系统培训。第一种方式适合于特殊技能、行为处事方法等隐性知识的扩散，它是通过输出核心竞争力载体员工到公司所属其他电厂，这些载体员工的示范性行为能够带动其他人员掌握相关技能和能力。这种方式也适合于显性知识的扩散，包括将一些技能标准化、显性化后扩散到其他人员，并通过这些人员的领会，结合企业特定的文化、价值观、管理风格和工作实际等，吸收消化内在化为被大多数员工掌握的技能、能力。例如发电企业新厂投产或者兼并收购其他电厂后，往往对其输出核心管理团队，这个管理团队熟悉母公司的企业文化、管理风格和管理程序等，通过管理团队的带领培养出与母公司协调一致的管理风格。这种方式的好处在于保密性强，核心竞争力不易被竞争对手获取;不足之处在于扩散的速度较慢，由于是“干中学”方式，学习和领悟的速度可能较慢，而且受核心竞争力载体员工人数的限制，难以大规模传播。第二种方式即企业内部的系统培训，这种方式更适合于大规模的显性知识扩散，它是指企业将某一电厂形成的核心能力或知识总结提炼后编成培训教材系统地讲述介绍给其他员工。其优点就在于适合大规模的基本知识的学习，不足之处一是无法满足隐性知识扩散的需要，另外就是由于形成文化而容易被竞争对手复制。例如法国电力公司(EDF)就比较倾向于这种方式，它先将有关核心技能提炼成规范文件，通过系统培训由所有人员共享。在法国电力公司，如果某个电厂发生了不正常事件或生产性事故，公司将其面向所属的所有57个核电厂公开通报。公司认为这样的事故是值得学习和改进的机会，它安排一个以学习为驱动的调查来找出问题存在的原因，将其消除，并将这种知识传播到整个公司。

在实践中，发电企业也可能采取一些其他做法，如召开研讨会或经验交流会，委派员工到掌握核心能力知识的单位学习取经等，其实都是这两种基本方法的变化而已。

从上也可以看出，发电企业核心竞争力的扩散其实就是企业内部学习的过程。通过组织学习，存在于某团体或所属某电厂的核心能力成为整个发电公司层面的核心竞争力，成为持续竞争优势的来源。因此对于发电企业来说，如何将企业建设成一个学习型系统，建立起一个有利于知识和技能传播扩散的机制是非常重要的。

B.核心竞争力的整合

核心竞争力的整合是核心竞争力管理的中心，它是指将经过扩散的战略性核心资产和核心技能通过管理系统和过程形成更广阔的价值创造的过程。过于狭窄的竞争力其应用性受到很大限制，必须经过整合起来后贯穿于整个生产经营流程之中。

图6－10　学习型组织与核心竞争力的扩散机制

核心技能由被小团体或某个电厂拥有，扩散、转化为发电企业公司层面所有的组织能力之后，核心竞争力管理面临的任务就是将各种分散独立的核心技能整合成协同作用的核心竞争力，在发电企业生产经营过程中创造价值。核心竞争力整合可以通过业务流程重组(business process reengineers)实现。辛德和艾伯伦指出，大多数论述公司战略的文献都认为核心竞争力概念与业务流程概念具有某种孪生关系，核心竞争力概念帮助高层管理人员回答“我们应该做什么”这一基本问题，而业务流程概念则提出了“我们应该怎么做”的问题。这两个概念对于获取持久优势和较好的盈利性都是必不可少的。业务流程重组能够在提高服务水平的同时又成功地缩减成本(坎贝尔，1999)。斯托克、伊文思和舒尔曼指出，公司战略应立足于业务流程，能力是一套从战略意义上理解的业务流程，每个公司都有将价值传递给消费者的业务流程，但很少有人将其视为战略的首要目标，基于能力的竞争者却确定出自己的主要业务流程，集中管理，大量投资，寻求长期回报。

业务流程重组就是通过信息技术、管理技术的大量运用，重新规划设计跨越各流程边界的业务，以实现经营绩效的提升。广东沙角C电厂的综合一体化管理体系(TIMS)即是其中的一个例子(谢景予等，2004)。如图6－11，它以实施三标(ISO 9000、 ISO 14000、OHSAS 18000)和NOSA一体化管理为动力，以发电生产综合管理为核心，通过对人、财、物、信息综合管理为系统提供要素和组织支持，并通过对关键指标进行综合考核和对管理过程进行有效监督反馈，达到管理目标。它强调应用现代企业管理原理和现代科学技术手段，贯彻国内外先进的生产、技术、质量、安全、健康、环境等相关标准，促进相关标准体系相互配合、相互支持，协调不同部门之间的权责关系，推动企业高效运作，推进生产全过程规范管理，并通过不断的制度创新和技术创新，推动企业生产经营活动持续改进，充分发挥员工的积极性和创造性，为满足客户需要、促进企业发展和实现员工人生价值创造一个“多赢”的平台。

图6－11　广东沙角C厂的综合一体化管理体系

资料来源:谢景予、石喜光:《综合一体化管理体系的创建与实施》。

6. 7　发电企业核心竞争力的更新

根据辛德和艾伯伦的建议，随着对公司战略的周期性回顾，每3～5年就要重新审视公司的核心竞争力。这意味着核心竞争力的管理并非一劳永逸的。尽管核心竞争力具有难以模仿、难以替代的特性，但是随着时间的推移和经营环境的变化，核心竞争力的价值性可能受到削弱甚至消失。许多因素的存在或发生会使核心竞争力变得过时，在这种情况下，发电企业要将核心竞争力更新作为一项重要工作，如此才能保持竞争优势。在以下情况发生时，发电企业应该对核心竞争力更新保持关注。

(1)由于技术进步、国家政策变化等原因导致发电行业结构发生重大变化时。辛德和艾伯伦指出，当行业的价值增值结构发生根本性变动的时候，需要重新评估和确定公司的核心竞争力。行业价值增值结构经常由于技术进步引致，例如，在美国得克萨斯州，由于燃气蒸汽联合循环发电技术的成熟应用，燃气蒸汽联合循环发电成本很低，低于燃煤发电成本，更远远低于核电成本，导致核电厂关闭，燃气蒸汽联合循环电厂大量建立。行业结构的变化也可能由于国家政策等其他原因造成。例如，由于我国电力市场化改革政策的实施，对原国家电力公司拥有的发电资产拆分成五大发电集团，在发电侧引入竞争机制，实施“厂网分开、竞价上网”，这使得整个国家的发电产业结构发生了根本性的变化，不论是新组建的五大发电集团还是原有独立发电企业，都面临着一个新的市场，面临着新的机遇和挑战。原有独立发电企业可能已经形成了自己的核心竞争力，但在行业机构出现如此巨大变化的情况下，必须重新审视原来的核心竞争力是否能够适应新的市场环境。总体而言，行业结构的变化使得原有发电公司核心竞争力的基础可能都已经发生动摇，为适应变化这些公司应该迅速重新评估自身的核心竞争力并进行更新。

(2)企业外部经营环境发生重大变化时。外部经营环境发生重大变化，对发电企业原有竞争优势起到削弱或强化的作用，核心竞争力也需要重新评估。例如，我国火力发电企业所处的经营环境目前正处于重大变化之中，一方面由于煤炭价格大幅上涨导致成本上升;另一方面环保标准提高，火力发电企业环保成本大幅增加，而且新建火电机组必须强制安装烟气脱硫装置，这缩小了水力发电与火力发电之间的造价差距，使得水电和火电相比的优势更加突出，各发电集团和独立发电企业对于水电建设的重视程度进一步增加。

(3)企业自身核心竞争力因时间、管理不善等原因而价值性降低时。即使外部环境没有发生重大变化，发电企业仍然有必要保持对核心竞争力管理的重视，因为企业自身的一些因素也会导致原有的核心竞争力价值降低。一方面，任何既定竞争力的竞争价值都可能随着时间的推移而衰竭(Dierickx、Cool，1989)。另一方面，企业核心竞争力管理中也不可避免会发生一些管理上的错误，例如，缺乏对核心竞争力的高度重视，导致资金、人员等资源投入不足而造成核心竞争力的弱化;或者作为核心竞争力载体的关键员工的流失;或者由于公司规模扩大原有核心竞争力无法在更高层面上适应新公司的需要等。这时候发电企业就需要进行核心竞争力的更新。

发电企业进行核心竞争力更新，意味着要重新开始核心竞争力识别、培育和扩散、整合的过程。然而，核心竞争力的更新存在许多困难。首先，对于发电企业来说，什么需要变革什么需要保护并不明确，而这可能来源于对过去成功原因的难于辨识;其次，核心竞争力更新对于已建立的战略核心资产和核心技能载体的人员构成威胁，几乎不可避免地会遭到他们的反对。因此，核心竞争力更新比初次建立核心竞争力可能面临更大的困难。

6. 8　本章小结

核心竞争力是发电企业持续竞争优势的来源，本章阐释了竞争力与核心竞争力的关系，分析了发电企业核心竞争力的特点，并构建了发电企业核心竞争力的递阶模型。随后，本章提出了发电企业核心竞争力的管理过程。发电企业核心竞争力管理是一个动态管理过程，是核心竞争力识别、培育、应用、更新的循环过程。由于电力市场改革刚刚开始，对于许多发电企业来说，还不一定具备真正意义上的核心竞争力，因此本文以部分独立发电企业为例分析了核心竞争力的管理过程。由于条件所限，本章对于发电企业核心竞争力的研究是比较粗浅的，有待今后进一步深入。