企业组织里每天都有许多变化。在某种意义上，总经理的职责就是对变化和变革进行管理。
人们对变革的反应有好有坏，要避免那些因变革陷入困境的反应。比如，对变革的需求缺乏认识；对变革的环境缺乏认识或抱有不同认识；对进行变革的人缺乏信任，等等。因此，在进行交流的时候要从以下几个方面努力：
1．首要任务是说明变革的理论基础
支持变革首先要接受作为变革立足点的前提条件和观点。接受了这些观点，就不难理解所提出的变革行动。员工可能不喜欢必须进行变革，但能够认识到其好处。因此，交流的首要任务就是，说明变革的理论基础。
越是接近实施阶段，这个任务越难。人们关心的是给自己的具体问题寻找答案。当企业机构臃肿，出现裁员的征兆时，人们最关心的就是保住自己的饭碗。至于向国际发展的问题，就排在后面了。他们不想看远景，只想看眼前，而且斤斤计较眼前利益。这时候再解释变革的理论基础就晚了，人们早已按各自的活动日程办事。无疑，他们的优先顺序会不同于公司的优先顺序。
越往后拖，交流的面越窄，交流的面越窄，越可能发生冲突，阻力越大。
交流的过程就是带领人们体会一种思路的过程。你想改变人们的态度和对问题的理解，必须让他们经历这个过程，不能只把这个过程的结果递给他们。交流的目的是分享思路，不是宣布结论。
2．追根溯源，把改革思想产生的环境讲清楚
现在再进一步回到思想漏斗的上端，即产生思想并考虑各种选择方案的地方。变革的幅度越大，交流的重点就越要放在靠近起源的地方。不把思想产生的环境讲清楚，你所提供的信息就没有意义，或者产生不了预期的影响。员工就会从自己的角度来解释交流的信息，认为公藶采取的是与他们敌对的立场。
这时候会产生利益冲突。交流看来是不顾人们的切身利益，硬性贯彻变革日程。当经理宣布未来的新方案时，员工脑子里装得都是直接关系到自己前途的担忧，很难装进别的东西。
原来使企业成功的因素这时就变成了不利因素。过分注重完成任务、强迫员工服从、明确就对错问题的表态、在不同价值观的背景下交流等等，所有这些会使员工误解和产生很大阻力。如果不和员工分享对问题的理解和此前的思想产生过程，而是想直接推出结论，就会加大阻力。
高层管理包揽了整个思考过程，仔细分析了变革的意义，就员工提出的问题进行了苦苦思索。然而，他们太殷切地希望员工了解其变革，结果使用的语言反而加强了员工的怀疑。
3．帮助员工转变思想
(1)避免相撞。人际关系中有共同的目标，也有冲突的目标。在不安的动荡时期，人们容易忽视共同的目标以及把人们联结在一起的东西，而紧张兮兮地把注意力放在引起对立和冲突的目标上。如果在交流时只注重完成任务，人们就会采取自我保护的态度，形成最令你害怕的阻力。(www.xing528.com)
(2)不要贬低过去。通常，人们倾向于把昨天说得沉闷、错误百出，以此来描绘明天的灿烂。这令人联想到公司过去一直是错的，现在要加以纠正。
(3)让员工排泄怨气。只有把自己头脑里的包袱卸掉，人们才有可能接受新的观念。交流者只有收到反馈才能真正实现交流。通常，经理们在事过之后很久，才惊讶地发现自己的话被严重误解了。误解是难免的，如果不让员工说出自己的看法、担心和害怕，你将面对的还有自己没意识到的误解所产主的阻力。
(4)不要只重任务。帮助员工应付变革，必须有解释说明，讲清变革环境和提供反馈意见的技能。
多数经理把时间用来下命令、检查任务完成情况。这时，就会出现了双方的脱节。经理的注意力在完成任务上、下命令和检查工作。员工的愿望是了解变革的前因后果和各种环境条件，所以希望知道变革的前景，为什么要这么做，管理者的反馈是什么，事情的进展如何。经理只偏重于任务，而不在意环境条件，在日常动作中只能使员工不快，对变革是个不利因素。
(5)欢迎员工提问。人们希望了解一种战略在实际运作中的具体情况，所以常需要提问并得到圆满的回答。员工这种探询和估量的过程对于产生主人翁责任感和适应变革都至关重要。
如果员工在十分有把握的情况下才敢发表不同意见，企业的文化特点是在不敢肯定时就保持沉默，人人都害怕走错一步，企业里向来都是唯唯诺诺，从来一呼百应，那么，经理就应该寻找机会、创造机会改变这种局势。
通过不同的交流渠道和工具实现不同的交流目的。
在一定时期内，对不同群体的员工往往有不同的目标要求。有些员工暂时需要他们有所了解，另一些员工则要求全力投入。为了最好地利用有限的时间和资源，企业需要对员工作不同的分类，按优先顺序来确定在某一时期对某个群体有什么目标要求。
与员工交流变革问题就像乘扶手电梯，是一个不断运动的动态过程，其主旨就是要让公司全体人员随之而上。
不同的交流渠道和工具实现不同的交流目的。企业如果需要让这个员工走到扶手电梯的更上端，就要花更多时间，做更多面对面的交流。
在扶手电梯的底部，交流的重点主要在于单向地传递信息给被动的听众。到电梯中段，则需要更多对话和面对面的交流。在电梯顶部，管理层则需要多听少说。
在扶手电梯底部，重点在于完成交流任务的高效地传递信息。越往上走，重点就转向与员工关系的质量。经理必须留意任务与关系间的区别。要让一个注意任务的高级经理装模作样地去关注与员工的关系，这很难有什么成就。
驱动交流的最终因素在于员工关系的质量和员工的信任度。交流本身并不能改变员工，但肯定可以清除变革上的障碍。
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