5月22日 星期二
今天是我上班以来最高兴的日子。一上班，胡主任就公布了上周的业务测试结果，我的成绩是“优”！虽然我对自己有信心，但毕竟刚出校门不久，能获得这种认同还是有些兴奋。
上周五的业务学习会上，新来的胡主任突然宣布：对我们几位年轻的秘书进行一场“现场小测试”。
考试内容：案例分析；
考试方法：电脑作答；
考试时间：60分钟。
此举可谓一箭三雕：我们的业务能力，文字表达能力、思维能力，还有办公设备的应用能力等，都将在这场测试中接受检验。当然了，我们的缺点也必将暴露无遗。
主任宣布完毕，我们立即坐到了电脑跟前。在“开始”的指令声中，我很镇静地打开办公邮箱，调出了考题。文档一打开，我不由慌了神：工具栏上清清楚楚地显示：试卷足足有5页！首页材料前面那个黑黑的“1”字也告诉我，它可不孤单，后面还跟着2、3、4……呢！原以为一个小时的时间很充裕，看来我估计得太乐观啦！
“既上了场，就要争取打胜仗！”我很快调整了状态，在心里暗暗给自己鼓劲，决定先将试卷浏览一遍，做到心中有数。
案例1
大陆的宏远公司正在同港商洽谈购买一批亟须设备的生意，谈判非常艰巨，对方要价颇高，按计划再过两天就该签约了，公司领导非常着急。这天上午，公司黎总经理带着业务部和行政部的经理以及几位秘书，又同港商陈先生坐到了谈判桌前。按计划，这天上午就设备的技术指标参数达成协议。谈判在拉锯战中进行，坐在陈先生旁边的经理助理兰先生似乎沉不住气：“黎先生，你们来香港有些时日了吧！这样谈下去，你们公司也难以支付你们在港的费用吧！我们所提供的设备是世界一流，由卢森堡制造，是欧盟中最好的，我们虽然还未成为卢森堡……”话到此处，忽然被陈先生一声咳嗽打断了！黎总经理正非常注意地听着，当听到兰先生的话被陈先生有意制止后，黎总眉毛一挑，眼睛闪亮，腮帮鼓了两下。这时，我方业务经理也有点坐不住了：“兰先生，我们在港滞留的费用您不用担心，至于我们所需的设备质量……”班经理也插上嘴：“我们在协议中要写明技术指标参数，也是按国际惯例办事……”这时，黎总开腔了：“今天上午的谈判气氛欠佳，陈先生，我建议暂时休会，下午再谈！”这时，张秘书小声对黎总说：“哎，不是今天上午……”话没说完，鲁秘书赶紧扯了一下张秘书的衣角，制止他继续说下去。后来，黎总一面同港商陈先生谈判，一面直接指挥公司其他人员迅速出击，直接与卢森堡的制造商谈成了购买设备的生意，大大节约了经费开支，为公司的发展奠定了基础。
问题：鲁秘书为什么要制止张秘书继续说话？
案例2
某商业公司的孙副经理与童副经理有点小隔阂。一天，该公司的曹秘书去向分管商品购销的孙副经理请示了一项业务处理意见后，在返回的路上碰到负责广告宣传的童副经理，于是，曹秘书又向这位副经理谈了这件事，童副经理听了以后也作出指示。结果，曹秘书左右为难，两位领导人矛盾加深。孙副经理责怪曹秘书多事，不按他的意见办，加之平时孙与童有些矛盾；孙还认为曹秘书与童关系亲近些，曾在一些事情上支持过童，认为曹秘书有意与他作对。而童副经理则认为，此业务是他引介的，曹秘书应先同他通气。
对此，曹秘书有如下方案可供选择：
（1）按孙副经理意见办事，因为他是主管这项业务的。
（2）按童副经理意见办事，因为他是业务引介人。
（3）建议孙、童通气协商，形成统一意见后再作处理。
（4）找主要决策人——总经理裁定后，按其意见处理，这是按组织原则办事。
问题：请站在秘书的立场，做出选择和分析。
案例3
某市政府办公室的詹秘书接受了徐市长的一份材料写作的紧急任务，正急匆匆地往自己办公室走时，在走廊被分管经济工作的杨副市长叫了过去。杨副市长要詹秘书赶紧为他找有关市场经济的重要资料。詹秘书此时此刻一心只想到完成徐市长布置的任务，对杨副市长说的什么似乎一无所知。杨副市长见他有些走神，又重复了一遍自己的话。詹秘书听后，觉得有如下方法可选择。
（1）以市长布置的紧急任务为由，推脱了事。
（2）接受杨副市长交办的事项，按受理任务先后顺序完成。
（3）接受任务，回办公室向主任汇报，与其他秘书协商，由他人完成杨副市长交办的事项。
问题：你认为应该选择哪种方法？为什么？
案例4
长江沿岸的一家外贸公司与日商洽谈，准备向日方出口大宗商品。双方商定由日方派船来港口装货，日方需要知道港口水位深浅的准确数字，才能具体处理航运中的技术问题，否则，这笔大宗买卖难以成交。但该公司张经理对这个问题不是很清楚，回答得含含糊糊，致使谈判搁浅。这时，公司刘秘书经张经理同意后，用一口流利的日语，具体而详尽地介绍了长江从吴淞口到本港，各段位在不同季节的水位深浅情况，以及分别能承载多大吨位船舶。日商感到特别满意，当场就签订了购货协议。
事后，有人大肆渲染刘秘书所起的关键作用，甚至说他超过了领导。刘秘书听后也面带得意神色，口中却说：“区区小事，何足挂齿？不过‘为他人作嫁衣裳’而已！”
这段话和刘秘书的表情很快就传到张经理耳中，此后，刘秘书就受到了冷落。
问题：刘秘书为什么会受到冷落？
案例5
年轻的李秘书刚从大学毕业，干工作充满活力，加上他好学上进，多次受到领导表扬，在大家的记忆中，似乎他从未受过任何批评。可是有一天上午，公司的王经理急着去市里开会，需要的材料一直未拿到手，急得他团团转。有人说，材料是李秘书整理的，而李秘书刚好去了业务部。小车的喇叭声又不停地催王经理上车，于是，性急的王经理大声吼叫起来，要人立即找回了李秘书。李秘书后脚还没进门，就听到王经理劈头盖脸地吼声：“你干什么去了？要的材料为什么不按时拿出来？叫我拿什么去开会？你这个秘书是怎么当的？”(www.xing528.com)
从未受到过批评的李秘书，面对无辜的责骂立即涨红了脸，三步并作两步，在王经理办公桌下的文件堆里翻出一份材料，甩在了他的面前：“材料是徐秘书整理的，昨天下午就给了你，你这当领导的记性到哪里去了？”这时，办公室主任赶紧催王经理上车。王经理出门时，回过头来说：“等我开完会回来再和你算账！”
问题：此事将如何结局？李秘书应怎样做才对？
看完材料后，我并未急于作答，而是认真思考了几分钟，首先判断每个案例中秘书工作内容的性质及测试问题的重点指向：
案例1：重心在于秘书“如何领会领导意图”。
案例2：典型地体现了秘书工作中常有的矛盾，即“按哪个领导的意见办事”的问题。
案例3：领导们同时布置任务，秘书怎么办？秘书摆脱尴尬处境的方法与原则是什么。
案例4：角色认知——从秘书工作涉及了秘书的思想，反映了秘书角色认知上存在的问题。
案例5：秘书如何处理与领导的关系，重点是秘书应具备的工作心态与言行修养。
有了这一清晰的思路，不用说，我非常流畅地完成了自己的“分析与对策”。
案例1分析
商场如战场，公司决策人物往往根据变化了的客观形势改变原来的意图。作为秘书，这时要以特有的敏感性理解领导言谈举止中的一些暗示性意图，去适应领导意图的改变，不墨守初衷。黎总对自己的行业十分了解，当初，港商说他们是欧盟卢森堡制造商在大陆的经销代理人。这样，按国际惯例，大陆不能直接从卢森堡制造商处购买这种设备。可在谈判中，港商陈先生的助理兰先生一时冲动，话中透露出目前他们还未正式成为这家制造商的经销代理人。所以，黎总改变了主意，提出休会。张秘书未能领会领导意图的改变。鲁秘书则不愧是跟随黎总多年的秘书，当兰先生说话时，黎总非常注意；当港商陈先生打断兰先生的谈话后，黎总眉毛一挑，眼睛闪亮，腮帮鼓了两下，这细微的变化，被鲁秘书注意到了，这是总经理作出重大决策时的面部表情。总经理提出休会，自有他的道理，秘书当然应该支持；同时，也要做好其他人的工作，服从总经理的决定。鲁秘书做到了这一点，这是十分可贵的。
领导意图是秘书工作的依据，秘书工作的全过程就是贯彻执行领导意图。一个高素质的秘书人员，首先应协助领导者去完善那些处于萌芽状态但极有价值的非确定性意图，促成其迅速转变为确定性意图，以实现其价值，创造效益。对领导者的确定性意图，秘书人员也应进一步理解、深化、验证，把它作为秘书工作的归宿。为此，秘书人员必须熟知领导者的个性特征和工作习惯，把握领导的思维方式，结合具体情况，创造性地实现领导意图。
案例2分析与对策
作为曹秘书，既然已经向主管领导人请示，就应按孙副经理的意见去办。因为一个公司、一个企业，领导往往不止一个，他们各司其职，在分管的事务中，主管领导人有权作出处理决定。秘书应遵照领导职权分工与单向请示的原则，向分管领导人请示即可，不应多头请示。特别是作为公司秘书，常常要为几个领导人服务，在平时工作、生活中不应过于亲近某领导人，而疏远另一领导人，即便是有一点这样的苗头，也不利于秘书的工作。曹秘书未能把握这一原则，也许这一次向童副经理请示并不是出于他的本意，而是在路上碰到以后，由于情感亲近而谈起此事。结果，童副经理又作出另外的处理意见，曹秘书左右为难了。如果领导之间早已有了意见分歧，这时，无论按哪一方意见办，势必会引起另一方的强烈不满，使矛盾加深。所以，这时按方案（1）和（2）中任何一种方案处理都是欠妥的。
如果童的个性不强，通情达理，又能容人，曹秘书可以做些自我批评，说明他已向业务主管领导请示过，只能按职权分工与单向请示的原则办事，请童谅解他的难处。如能得到童的谅解，仍可按孙的意见处理。这样做不仅可以弥合孙童之间的矛盾，而且曹秘书也可以跳出偏向某领导之嫌的圈子。
如果童的个性很强，曹秘书应向两位领导分别作自我检讨，求得他们的谅解，然后再建议两位领导直接商议一个处理办法。虽然孙是业务主管，有直接处理权，但这项业务终归与童有关，在处理前与他沟通，也是可以理解的。
如果两位领导坐不到一块，不能够形成统一意见，作为秘书，必须按组织原则办事，向主持全面工作的总经理请示，让他裁定，然后遵照他的意见执行。并请他出面作必要的解释，以消除矛盾和误解。
案例3分析与对策
选择方法（1）看似不错，市长为第一把手，且布置任务在先，事情又紧急；副市长布置任务在后，秘书似乎完全有理由说明不接受后者的交办事项，但实际效果欠佳。在我们国家里，不论是行政机关还是企事业单位，秘书所服务的对象是一个领导集体。尽管对领导人服务有先有后，有主有次，但秘书应对领导班子中的每一位领导一视同仁，作为秘书，不能拒绝任何领导交办的任务。所以“推脱了事”不可取。而且，这样做会使副职领导人对秘书产生误解，失去对你的信任，以为你看不起他，心目中只有第一把手。
选择方法（2），不拒绝任何领导交办的事项，这是秘书的职责，但杨副市长索取的资料也相当紧急，如果按部就班，依次办事，就会误时、误事，领导仍然不会满意。
最好选择方法（3）。如果詹秘书是一般秘书，他应将所接受的任务向办公室主任报告，由办公室主任协调其他秘书完成。一般来说，接受徐市长交办的任务，办公室主任一定会知道，只是杨副市长临时交办的任务办公室主任不一定知道。如果詹秘书是办公室负责人，他可以指派其他人迅速完成杨副市长交办的事项，这样比较稳妥可靠。
案例4分析
因为一时的表情和一句话，刘秘书从此受到了冷落，其中原因，他应该知道。看起来是不经意的话和表情，实则反映出刘秘书思想深处对秘书与领导关系、秘书角色地位认识的差异。
领导与秘书关系的本质是主辅关系。领导是一个部门、一个单位、一个企业的负责人，他是决策者、指挥者、权力拥有者；秘书按其角色地位，是介于领导和群众之间，给领导工作提供综合辅助的服务人员，两者的社会角色是截然不同的。领导处于主宰地位，秘书处于辅助地位。前者有决定权，指挥权；后者只有参谋、建议、办事和服务的职责。刘秘书若认清角色位置后，就能够正确对待他与领导的关系了。刘秘书口出怨言，或许是认为自己本事大于领导，受人支配，心理不平衡的自然流露。这就更值得探讨了。
一般来说，领导总是强于秘书。他们在知识、能力、素质等各方面的综合水平总是高于秘书。当然，这并不是说在某些方面，在某一具体问题上，秘书不可能超越领导。比如，刘秘书能用日语回答长江水位问题，就强于领导。退一步讲，即使是秘书强于领导，但你现在是秘书，你还得按秘书角色行为规范行事，否则，将导致角色崩溃。张经理没能掌握长江各段水位季节变化，并不能说明他无领导能力，而刘秘书弥补领导之不足，正是秘书应有的作用，不能因此口出狂言。
另外，秘书和领导由于他们各自的经历、职责、地位不同，决定了他们的知识、智能、素质等方面的差异性，正是有了这种差异性，才决定了他们之间的“互补”关系。当然，领导始终是居于主导地位的，秘书则居于从属地位，是秘书补领导之不足，而不是相反。那种认为秘书是“为他人作嫁衣裳”的看法，同样是对秘书工作认识的错位。
案例5分析与对策
1．大凡性急的领导者，对自己说过的过头话和气话，事后并不会认真加以“兑现”。但是，李秘书却应该对自己的过失进行反省、检查，在适当的时候和场所，或者由自己，或者通过办公室主任向王经理检讨自己的冒失。这样做，不仅会促使王经理对自己的急躁、过头话进行反省，而且会挽回错误造成的不良后果。因为在矛盾冲突中，秘书只有主动自咎，才能引起领导人的反思。这是维护领导尊严的需要，也是领导的心理需求。一个成熟的秘书，应时时给领导搭起走下台阶的梯子，而不是相反。
2．作为秘书，应认清自己的角色位置，摆正和领导的关系。当秘书受到领导批评时，要做到不急不怨。特别是当领导人弄错情况、批评方式不当时，如果这时秘书沉不住气，受不得一点“冤枉气”，自恃有理而针锋相对，与领导大吵大闹，从秘书这一方来说，这不仅有失角色行为规范，而且可能导致角色崩溃，也影响到单位的整体形象。这样的秘书无论能力多强，走到哪里也不会受到欢迎。因此，李秘书正确的做法是保持冷静，将材料找出来，交与王经理，让他赶快去开会，待以后再找适当时机说清楚，或者自己不作解释，王经理从事件的始末自然会引起思考，在适当的时候或许会向李秘书致歉。
3．秘书应该体谅领导的难处。一个公司、一个企业、一个单位的领导，肩负重任，要考虑的事情很多，从生产到购销，从成本到利润到上缴利税，从如何调动员工的积极性到营销策略，从思想工作到组织工作，方方面面，千头万绪，有时难免将一些事忘掉。作为秘书，绝不能以嘲讽的口吻与领导讲话，针锋相对地“对着干”。
4．秘书要性格开朗随和，在任何场合下能自制、止怒。秘书应表现出坚毅的品格，良好的思想道德修养，以及特有的心理承受能力。因为秘书处于上下左右的“夹缝”中，经常会遇到重重矛盾，要搞好工作，搞好人际关系，就必须具备这样的素质。
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