商业环境概论：客户分析及其影响

第九章　客户分析

在进行外部环境分析时，时刻要做到以客户为中心，无论是对现有客户还是潜在客户都要给予足够关注。原因很简单，因为没有客户，就意味着没有工作，没有工作就意味着没有收入，最终个人和组织都不可能存在。

为了很好的理解和掌握客户分析的内容，我们有必要搞清楚生产者（如企业等）与客户之间的关系。

1860年美国费城的一个叫做John Wannamaker的小百货店主，提出了一个著名的口号，“客户永远是对的”。从那以后，大量关于客户关系的研究及著作先后涌现出来，因为大部分企业已经意识到，在激烈的竞争环境下，也许客户不可能永远是对的，但客户的确在为企业提供收入及支付薪水，他们应该得到更多的重视与关注。客户关系的研究不仅仅是要求在某一项交易中给客户提供优质的产品与服务，更重要的是，客户关系研究是一项跨越时间的具有生命周期的工作。客户关系会经历开始、发展、成熟、最终走向结束这样一段周期。在这个生命周期中，客户关系需要企业不断努力去创建及维护。

9.1　客户就是上帝

上面提到，美国费城的小百货店主John Wannamaker提出了那个流传后世经典的口号，“客户永远是对的”，但是很多英国人认为，这句经典口号是由英国人Sainsbury 和Selfridge最早提出来。到底是谁提出来的现在已经无关紧要，最重要的是这句口号已经深入人心了。最早是零售业，本身就一直依赖于与顾客的良好关系，更是迅速理解并吸收了这句口号的精髓内容，在工作中体现得淋漓尽致。1900年早期，从欧洲向北美运送移民的轮船公司，主动地对轮船上的住宿条件进行了很大的改善与提高。就像Davie（1986）指出的那样，轮船公司主动改善住宿条件的原因不是因为官方规定必须这么做，而是因为他们意识到，这样做可以吸引到更多的移民运输业务，而且那些已经移民到新大陆的人，通常会赚大钱成为富翁，他们经常会邀请他们的家族成员乘坐轮船到新大陆来参观。假如这些人初次就被轮船公司的优质服务及舒适环境所吸引，那么他们很可能让家族成员再次选择乘坐这些轮船公司的轮船，并且他们一般预订的都是价格昂贵的头等舱或一等舱。

由于竞争加剧，商品及服务的生产者不得不努力工作来保持他们的客户。但随着交通条件的改善，人们出行可以选择汽车、火车，甚至是飞机，活动的半径较以前扩大了许多倍，人们可以很方便地到某地进行购物然后迅速回家，非常方便。现在很多城市中心的商场及店铺发现与那些位于城市郊区的超市越来越难以竞争了，因为这些超市通常会提供良好的停车环境、为无车的人们提供免费班车，甚至有时免费提供汽油。

客户已经变得越来越希望得到更多的服务内容和更高的服务质量，现代的顾客已经不仅仅满足于知道“怎么样”，还要求知道“为什么”。现在医疗业及法律业、地方政府或中央政府、新近私有化企业及教育业，都意识到必须为要求越来越高的客户提供更加专业化的服务，提供更加个性化的服务。

在19世纪末期20世纪初期，大量的大型企业组织出现。但其实在19世纪工业革命以前，大部分企业组织都是非常小的，主要是由于缺乏有效的运输方式，无法组织大规模生产。小型企业组织非常灵活，可以随时与客户保持紧密的联系，关注客户需求，但随后出现的大型组织却很难做到这一点。

第二次世界大战以后，信息传递与运输方式得到很大的发展，特别是电话与电视的发展更快，这些引发了一场“消费者革命”。对于消费者来说，他们可以更加便捷地交换信息了。而且起源于美国，后在英国推广的商业电视广播节目的发展，更使得各种产品的电视广告随处可见。消费者们可以随时欣赏到这些广告节目，并且更加知道自己想要选择什么东西了。另外，随着家庭电脑的普及，消费者可以随时登录互联网，世界各地的商品在网上应有尽有。借助互联网的力量，全世界的商品零售业已经变成了一个大型室内超市了。书籍、音乐唱片、假日旅游甚至是汽车都可以在线购买，而这些工作只需要轻轻地点击一下鼠标即可完成。

由于渐渐意识到消费者不断增长的力量，这一时期出现了大量介绍客户关系的著作，主要是建议企业如何管理客户关系的。1982年美国人Peters和Waterman出版了当时非常著名的一本书《In Search Of Excellence（追求卓越）》，是一本介绍美国著名公司如IBM、德州仪器等的成功经验的书。他们在书中指出，这些美国公司成功的一个关键因素是，要与客户亲密接触，保持密切联系，积极倾听客户的心声。同一时期，英国人Clutterbuck和Goldsmith也通过研究得出非常相似的结论。他们在其出版的著作《The Winning Streak》和《The Winning Streak Mark II》这两本书中都提到，英国著名公司成功的一个主要经验也在于对客户的细心关注及对客户关系的有效管理上。

1960年爆发的社会文化革命，导致越来越多的年轻人比过去更加敢于蔑视权威，他们代表着越来越叛逆的一代，年青一代构成了一个更加激进的消费者群体，他们怀疑一切。医生与律师们开始发现他们的客户提出越来越多的问题，要求得到更多的优质服务，有时是非常个性化的服务，有些问题及要求是这些医生与律师们过去从来没有听到过的。假如这些顾客的要求没有得到满足，提出的问题没有得到满意的答复，他们现在越来越倾向于诉诸于法律来解决。而且一些重要的电视节目及频道也越来越支持消费者的这类行为，经常予以报道进行支持。在英国，著名的BBC电视台的节目“Watchdog”和ITV电视台的节目“We can work it out”现在获得了越来越高的收视率，经常通过电视节目曝光让那些没能给顾客投诉以满意答复的公司难堪。

尽管“消费者革命”起源于美国，但由于往返于美欧间机票便宜，大量英国及其他欧洲国家游客到美国旅游，他们亲身感受到了美国发生的一切，体会到美国的零售业、医院及娱乐业是如何细心对待他们的顾客的。当他们返回英国后，这些人直接导致了英国及其他欧洲国家服务水平及标准的革命。可以说，美国对英国的“客户关系改善与发展”有着巨大的影响。当然不是每一家美国公司都能第一次为顾客服务好，但这些美国公司的确在不断进行改进，不断进行完善，而且他们深知必须采取一切手段来让顾客满意。那些到美国旅游的英国人亲身感受到美国公司的服务标准，当他们返回本国后就强烈要求在家也要得到与美国同样的服务。

市场份额是投资者们评价一个企业业绩好坏的重要指标之一，这只是一个相对重要的指标，那些追求盈利性的企业可能不太看重这个指标。但是事实上这个指标非常重要，因为企业市场份额的一个微弱下降，对于投资者的信心都是一个极大的打击，这种信心的重要性在本书第五章经济分析中曾经详细提到过。

客户流失到竞争对手那边去，其导致的后果是无法用数字来衡量的。Cartwright （2000）曾经提出一个“消费者积累效应”来描述客户流失情况，证明客户流失对企业发展影响十分巨大，这个效应对于客户流失所造成的后果做了一个形象的说明。下面用一个例子来解释一下：

假如一个小镇上有两家商店，每家最开始时都拥有100个客户，为了便于计算，我们还假设镇上所有的客户一共就是200个。让我们看一下商店B从A那里争取到1个、2个、10个、25个及50个客户的变化情况如表9－1所示。

表9-1　消费者积累效应

商店A失去了一半的客户，现在市场规模较原先缩小为1／3，对投资者的吸引力减少了，假设每个客户能产生10英镑的利润，那么客户流失对利润的影响可以用表9－2来表示。

表9-2　消费者积累效应对利润的影响

现在从A商店获得客户份额的商店B从市场份额上看是原先的3倍了，利润率也是原先的3倍，获得客户份额对企业发展十分重要。由于市场份额影响到的利润获取能力也是衡量企业好坏的一个相对重要的指标。

9.2　终生价值（lifetime value）

“消费者革命”的一个重要成果，是让人们极大地关注“客户的终生价值（lifetime value）”。重复性光顾（repeat business），是衡量绝大部分企业业绩的一个重要指标。任何企业的成功不在于仅仅吸引顾客来买一次，不是希望在这一次从他或她那里赚尽可能多的钱，而在于重复性光顾（repeat business），就是说顾客来了一次又一次，并且告诉他们的朋友你的公司有多好。

银行与房屋抵押机构把学生作为潜在的市场，绝不是偶然的。尽管学生可能在学校里或科研院所里学习时非常缺钱，但是统计数据表明，这些学生一般毕业以后都会取得一份高过普通人的可观薪水。由于人们通常不太愿意频繁更换他们的银行或抵押贷款机构的账户，他们经常是非常忠实的终生客户。早期银行为了发展这些客户作出了任何让步及损失，都会由于未来他们的重复性光顾所产生的利润得到弥补。

Cartwright（1997）通过研究指出，一个普通人一生中大约会花费15万英镑在汽车消费上，大约5万英镑在度假，在超市中消费经常达到10万英镑。这些数字解释了为什么越来越多的企业会热衷于实施“忠诚计划”，以维护及发展客户关系。一位不满意的顾客可能不会太在乎购买超市里价值30英镑的东西，但假如他或她永远都不再来光顾的话，根据“消费者积累效应”，他或她会前往竞争对手那里，扩大了竞争对手的市场份额。

9.3　客户至上与产品领先

与客户的关系经常会走向两个极端，一个强调“客户至上”，另一个强调“产品领先”。采用“产品领先”策略的企业，通常会全力以赴研制及生产那些对企业非常重要的产品及系统。美国汽车制造大王福特在1920年完美地解释了这种概念，当时他只向客户提供一种“产品”，即闻名世界的“T型车”，完全只有一种型号可供客户选择。这种“产品领先”的策略只在有很少竞争或者需求超过供给时才会有效。但时代发生了很大变化，现代汽车制造商，奉行“客户至上”的理念，只根据客户的要求来生产汽车，以一种基本的型号为基础根据客户要求制造出一系列可供客户选择的汽车样式。这就是“客户至上”的要求。虽然对于企业来说，只生产同一种型号的汽车比较节约成本，但现代消费者的购买行为表明他们更加愿意按自己的要求和偏好来选择富有个性的汽车。Cartwright（2000）在其著作《把握客户关系》中就指出，在现代汽车工业中，昨天的一些美好设想在今天已经迅速变成了汽车的标准配置，例如，压力转向器、车载空调、车载CD机等，这些曾经价格居高不下或者只是价格昂贵的顶级英国车的配置。但到了1999年，这些东西都已经成为中档车的标准配置了。消费者们通过他们拥有的巨大购买力体现出他们对这些配置的偏好。那些善于把握机会的汽车制造商经常迅速作出决定，以保证他们会根据客户要求及时提供最主流的产品。

“客户至上”的理念不但在有形产品的生产上有所体现，而且在那些无形服务提供上也是非常重要的。例如，延长开放时间（如提供24小时商店服务）、提供新的业务处理模式（如在线商务）甚至为残疾人及孕妇提供免费停车空间都体现出企业将客户的要求置于企业所有工作的优先考虑位置，也说明企业普遍都认识到，正是客户，也只有客户直接或间接地为企业提供收入、支付薪水。

9.4　附加价值

消费者不论采取什么支付方式来购买一个产品或服务，他或她都会十分珍惜及看重自己所获得的产品或服务。这些支付方式可以是直接支付，如大多数商品零售业，也可以是间接支付，如税收及第三方支付等形式。事实上在生活中的许多方面，顾客可以自己动手来生产所需的产品，或者自己来做这些服务，但他们一般选择不自己做，而更愿意从市场上来购买。例如，自己修理家用汽车、完成房屋买卖的法律手续或制作日常生活所需的各种食物。为什么大部分人不愿意自己动手做呢，这样做其实可以为自己节约很多钱。答案非常简单，大部分人都没有技能，更重要的是没有时间来做。构成产品或服务价格的主要部分是他们为顾客提供的“便利”。

顾客事实上为产品或服务支付的价格中主要包括生产者凝聚在原材料及服务中的某种价值，即附加价值（added value）。通过购买生产者的产品及服务，消费者节约了大量的时间及精力。在生产这些产品及服务的每一个环节，都会增加技术及时间成本，同时也会增加一定金额的附加价值（added value），这就是著名的“价值链”理论。随着产品成本在每一个生产环节的累积，“附加价值”在这个过程中逐步形成，消费者支付的价格除了补偿产品原材料的价值外，还要弥补这部分“附加价值”。生产过程中每一个环节形成的成本都是由一系列的成本因素构成的，如原材料成本、时间成本及各种费用成本等。

我们必须意识到，每一个企业都有自己的客户群，这一点非常重要。除非这些客户被优先置于企业关注的中心点，否则他们就会流失。即使在一个垄断的竞争环境中，顾客仍然有权利拒绝使用垄断企业生产的产品或服务，对顾客来讲顶多是不使用而已。垄断很少能持续很久的，只要有某种可供选择的产品出现，就会出现顾客流失的状况。假如企业不把客户关系的维系及管理作为企业的核心目标，一旦出现可选择及竞争，那么企业面临的风险将不仅仅是单个客户的流失，它面临的可能是大批客户的流失。

很多年以来，管理学理论一直教导我们，企业发展目标的制定必须遵循“SMART原则”，即目标必须满足S（即Specific，具体的）、M（即Measurable，可衡量的）、A（即Agreed，各方均认可的）、R（即Realistic，可实现的）、T（即Timely，有时间安排及限制的）五个方面的条件。

Cartwright（2000）指出目标制定的“SMART原则”可以修改为C－SMART原则，前面增加一个“C”（即Customer－driven，客户驱动），将客户驱动作为企业的根本出发点。除非企业的目标深深地根植于客户的需求，否则这些目标对企业未来的发展毫无帮助。

9.5　非意愿购买

顾客确实需要的产品及服务，有时并不是真正受他们欢迎才购买的。我们很容易想到一些顾客非常感兴趣的产品及服务，如汽车、服装、假期旅游等，成功企业的一般目标就是为了实现消费者的重复性光顾（repeat business），以实现企业的长远发展。但并不是所有的企业都把消费者的重复性光顾作为企业发展的一项经济指标。例如，我们都需要医院和警察局，但我们通常都不愿意光顾这些地方。因此，对于这些人们确实需要，但通常都不情愿掏钱购买的产品或服务，我们称之为“非意愿购买”（grudge purchase）。保险也是一个“非意愿购买”的典型例子，尽管保险是非常有必要的，但获得保险补偿的成本经常是令人憎恨的，假如有人获得了保险赔偿，那么肯定是有什么不愉快的事情发生了。

医院和牙医也是“非意愿购买”的例子。还有一些其他的例子像涉及提供家庭安全及公共服务的监狱及军队等。殡葬馆也属于这一类型，尽管我们总有一天会接受他们的服务，但我们很少主动承认它的存在。很多从事殡葬业的精明商人成功地劝说了很多人提前预付自己的葬礼及墓地费用。很可能这是人一生中最不情愿的“非意愿购买”了。即使有时这些产品的服务不是由客户直接支付或者通过税收来支付的，他们仍然是被人所憎恶的。此类企业的管理者及雇员很难与其客户发展一个良好的客户关系来维持企业的发展，因为绝大部分客户都不太愿意与他们打交道，更不愿意主动接受他们的服务。许多外科医生、牙医及地方政府的此类机构的官员，都表现得比很多企业更加人性化、专业化，也更加友好，总是尽可能地与病人提前预约，以适应他们的要求。

9.6　谁是真正的客户

对于那些面向客户直接工作在销售一线的人来说，“谁是真正的客户”这种问题是非常容易回答的：那些自己为之提供产品或服务且给自己支付货款的人。事实上，这个问题是非常复杂的，从“客户链”这个概念来回答这个问题相对让人容易理解，一般来说“客户链”上的每个客户都有他们自己各自不同的“需要”及“需求”。企业如果想获得成功，那么它需要照顾到“客户链”上的每个客户，使其“客户链”上的每个客户都得到最大的满意及愉悦。

首先，我们要明确“需要”及“需求”的区别及关系。“需要”是指我们生活中不可或缺的东西，是一种生活中得到各种产品或服务的本能要求；而“需求”则是指为了满足我们的各种“需要”而采取各种方法或途径来实现的手段或过程。在很多情况下，某种“需求”实际上就是在“需要”的基础上，增加了某种附加价值。

最初，Cartwright（2000）用非常简练的语言对“客户”作了如下定义：

客户就是企业提供产品或服务来满足其某种“需要”的人。

通常来说，“需要”都是客户的一些基本性要求，但“需求”代表着一种更高的要求，通常在客户的“需要”得到满足以后，客户的“需求”就显得更加重要了。

不幸的是，许多企业认为以上对客户的定义已经足够了，认为企业所有要做的工作就是为了更好的满足客户的“需要”。假如你仅希望看见你的客户只光临一次，那么你这么理解是可以的。但绝大多数的企业都希望保留住他们的客户，希望他们能重复性光顾，那么这样的理解就远远不够了。企业一般都希望客户再次光顾，甚至即使客户只光顾一次，他们也会全力满足他或她的要求，目的只是希望客户能向其他潜在的客户宣扬自己的产品或服务。殡葬馆的客户不是那些已经逝去的人（这些人殡葬馆一生也只接待一次），而是那些死者家属和亲戚朋友，殡葬馆希望给他们提供一个良好服务，给他们留下良好印象，以便有机会再次光顾（尽管大多数人绝不会想主动光顾）。

过去常常认为只要客户感到“满意”企业就获得成功了，但在当今竞争如此激烈的社会里，单单只让客户“满意”已经远远不够了，更重要的是让客户感到“愉悦”才行。客户的“需要”是非常容易得到“满足”的，但让客户感到“愉悦”则是非常困难的，通常需要企业很好的理解客户的“需求”，并且及时、有效地满足这种“需求”，只有这样，客户才会感到“愉悦”。

根据以上这种分析，Cartwright（2000）又对“客户”这个概念做了更深一层的定义：

客户就是企业提供产品或服务来满足其基本“需要”，并且根据其“需求”进一步提供更好的产品或服务使其感到“愉悦”的人。

“客户”主要区分为两个主要的群体：内部客户和外部客户。虽然后者对企业的最终收入来源是最重要的，通常也得到企业最大关注，但前者也在创造价值，并且对产品或服务的最终质量承担重要责任。与“价值链”平行的还有一个“客户服务链”存在。

从产品或服务的生产开始直到送到客户手中，很多人都会在这个过程中不断创造附加价值。汽车制造或电子装配线可以很好地说明这种情况，每一个生产步骤都在创造价值，没有发动机的汽车价值远低于那些装上发动机的汽车，每个人或每道工序都是下一道工序的生产供应者，也就是说下一道工序就是上一道工序的“内部客户”。

假如某人为邻居家小孩买了一件玩具作为生日礼物，那么谁是真正的客户呢，是买礼物的人还是那个小孩呢？在这个过程中，是买礼物的人支付了礼物货款，但邻居小孩却是最终感到“愉悦”的人。买礼物的人是购买者，而小孩是最终使用者，购买者只是整个“客户链”上的一个成员，但不是“客户链”的最终末端使用者。

“客户链”可以用图9－1来表示。

弄清楚“购买者”和“最终使用者”不是同一个人非常重要，但两者之间会存在大量的交流反馈，对他们很好的关注将会产生很多重复性光顾的机会。假如最终使用者对产品感到非常“愉悦”，那么购买者可能会重新光顾来购买其他的产品，同时购买者对他们受到的服务感到满意，也会到处宣扬产品的优点，最终使用者也极有可能成为一个潜在的购买者。

图9-1　客户链

在商业领域内，内部客户与外部客户、购买者与最终使用者间的关系相比比较好理解，但在那些公共服务领域如监狱、派出所这些关系就不太好理解了。例如，监狱管理当局的客户是谁呢，是那些狱囚自己（但他们自己不用掏钱来主动进监狱）还是为建立监狱付税的纳税人呢，其他的一些公共管理事业也存在着这样的问题，许多人用“用户”来形容这些最终使用者，以便与那些主动掏钱有偿使用服务的“客户”相区分。

9.7　市场研究与分析

为了有效地评价及满足客户的“需要”和“需求”，企业需要尽可能地了解和掌握客户的各种信息，这对于企业的成功非常重要。如果是现有客户，由于已经建立了良好的关系，了解各种信息相对比较容易，对于那些潜在的客户则很困难。市场研究的主要目的就是为了找出这些潜在的客户，特别是找出他们的生活习惯、各种生活需要及需求。一个比较好的市场研究能够确保企业生产出来的产品或服务正是客户所需要的。通过市场研究这种方法，企业可以变得更加以客户为中心，而不是变成产品驱动来发展，在现在的竞争环境下，这种转变对企业来说是十分关键的。

Wilmshurst（1978）指出，一个企业不能再依靠自己的直觉和天分来作出各种决策了，企业需要做的是，先找出各种客观事实情况，然后在这些客观情况的基础上再发挥自己的直觉及天分来做决策。

企业运用市场研究方法的领域主要有四个：

（1）有关客户需要的新产品新服务方面的研究；

（2）有关客户生活习惯及方式、未来发展趋势的研究；

（3）有关现有产品或服务的适用性、可靠性方面的研究；

（4）对企业及其竞争对手的现有客户及潜在客户状况的研究。

许多企业都把其市场研究工作委托给专门的市场研究机构来承担。

一个有效的市场研究主要是通过向合适的人群咨询合适的问题得来的，只有这样，企业才能及时提供那些符合客户及市场需求的产品及服务。有效的市场研究主要做到以下三个“合适”：

（1）设计出合适的问题；(www.xing528.com)

（2）提取合适的客户样本（确定好合适的咨询对象）；

（3）分析之后采取合适的行动（采取的有效措施）。

设计市场研究问题是一门很有技巧的学问，假如研究人员提出带有明显引导性的问题（例如引导客户得出一些需要的结论），这样很有可能会得出带有非常偏向性的结果。假如研究人员提出过于泛泛的问题，那么得出的结果可能会与所研究的主题相去甚远。一般设计通过“是或者不是”来回答的问题通常很不灵活，许多研究人员倾向于对某个主题使用“多选”的方式来回答。

即使这些问题设计正确了，但如果适用的客户群出现错误，整个结果也是毫无意义的。一份有效的市场研究，需要一个足够充分、具有代表性的客户样本来进行问题调查，这对于企业的决策至关重要。如果选择的客户样本过小，很有可能得出的研究结果就不具备代表性。Adler（1969）指出，在英国进行一次全国性的调查，其客户样本一般只有2000个，能达到5000个已经是非常少的了。一般关于预报大选结果的民意测验所选择的客户调查样本在2000～3000之间。所以一般在做客户调查时，客户样本的选择是非常重要的，需要予以极大关注细心挑选，以确保他们代表了最广泛的民意。

尽管有很多调查报告希望尽可能地代表更多的人口，如英国大选时所有的选民投票，但绝大多数的企业还是关注一些特定的细分客户群体，例如，那些喜欢吃巧克力、喜欢喝啤酒的客户群，还有驾驶汽车的司机群等。

许多市场研究都采用问卷的形式，通常都采用寄给客户反馈、现场分发礼物现场问卷或者在客户光顾企业的经营场所时直接发放的形式来进行。把问卷发给客户可能会出现的问题是返回来的问卷数量太少，只代表了一个很小的客户样本群体。假如返回来的问卷过少，那么结果肯定是带有偏向性的。假如一个企业希望获得关于其产品质量方面的信息，通常那些对企业产品质量非常不满意的客户会仔细填写问卷，并主动返回问卷，这样调查的结果肯定会显示不满意的程度非常高，当然这种结果可能不代表实际情况，但样本却是这样显示的。假如问卷是通过现场答题、面对面回答得到结果的，这时一定要注意样本是否选择正确。一些微型假日酒店，经常在游客旅游完乘飞机回家的时候向他们分发调查问卷，这时这些游客正好没有别的事情可做，如果再加上一些小礼物的话，他们通常可以很好地回答这些问卷。这时问卷可以包含一些其他的信息，如客户的生活习惯等，这些信息为企业提供了关于客户生活方式、收入状况的一些额外信息，这些信息是非常重要的，有助于企业掌握客户的生活倾向以便更好地改善服务、提高质量。

对于这种客户满意调查问卷，一个重要的问题是客户很少有足够的时间来考虑产品或服务的问题，而很可能只是根据当时心情的好坏来填写答案，没有真正反映出客户的真实体验。因此，下一节将要介绍到的“焦点团队访谈法”将能很好地解决这个问题，并得到了广泛应用。

9.8　焦点团队访谈

焦点团队访谈（focus group）是一个与客户取得更加紧密关系的有趣方法，所谓焦点团队访谈，是指借由设计层次架构严谨的问题，并通过提问引导讨论的一种技巧，焦点团队讨论根据人类对于外来刺激的自然反应程序，提供一个严谨有序的提问架构，透过适当设计各层次的问题，提问者可客观中立、全面地引导与会者了解彼此对于事实的不同认可及感受，在一群人需要就特定议题了解不同观点并深入探讨时尤其有效。

一般零售企业甚至政党人士也经常使用焦点团队访谈的方法对他们的工作及一些新思路进行深入客观的评价。焦点团队的科学引导经常比那些问卷调查得到更加详细的信息。通过这个过程也把这些客户与企业组织紧密连接起来，提高了客户的忠诚度。毫无疑问地说，来自于焦点团队的评价会得到企业组织的高度关注及重视。经验表明，通过焦点团队访谈的方法，能够对企业的产品及服务提供非常有价值的信息，也能给企业关于发展的新思路、新观点提供一个非常有用的评价信息。

9.9　消费者购买

为什么消费者会选择购买某件产品或服务呢？消费者的购买行为经常遵循一种称为“AIDA”的模式，即A（即Attention，注意）、I（即Interest，兴趣）、D（即Desire，欲望）、A（即Action，实施）四个步骤。

为了吸引顾客的“注意”，企业应该想尽各种办法让顾客知道并记住企业的名称及其产品。这一步可以通过做广告，也可以通过一些不正式的方式来实现。一旦顾客的注意力被吸引住了，再加上顾客感觉这项产品或服务正是自己所需要的，那么购买的“兴趣”就激发了。顾客感“兴趣”，就会主动去了解产品的细节情况，如生产厂家、性能等。假如顾客了解细节后对产品非常喜欢，他或她就会产生购买的“欲望”，一番比较后顾客就会采取行动，“实施”购买计划。这就是“AIDA”的整个过程。

从企业的观点看，与“AIDA”相关的有两个重要的问题。

1.需要主动为产品或服务创造顾客需求。有时生产者需要主动采取措施为自己的产品创造顾客需求，这也在不经意间为市场上所有类似的产品都做了宣传，现在各种产品的宣传广告，不仅为做广告的企业产品做了宣传，同时也为类似的竞争对手的产品做了宣传，这是不可避免的。研究表明，那些看过广告的顾客，通常容易记住所宣传的产品类型，而不太容易记住产品品牌。一旦顾客的“注意力”及“兴趣”被激发了，他或她很可能会有购买的“欲望”，这种情况下企业必须确保这种购买“需要”能得到满足。1980年家庭电脑蓬勃发展的初期，一家企业通过宣传其相对廉价的电脑产品激发了广泛的市场需求。但不幸的是，这家企业无法提供足够多的产品来满足当时的市场需求，顾客被迫到别的地方购买，这种情况下，竞争对手反而得到了较大发展。毫无疑问，广告应该保证诚信可靠，但很多组织如美国广告标准协会及其他的监管组织很悲观地发现，现在的广告宣传大部分有不诚实、误导消费者、甚至有欺诈顾客的行为。

2.在“AIDA”四环节中有一步没衔接好，就可能失去客户。假如产品已经引起客户“注意”了，这时如果企业不能及时提供客户感“兴趣”的产品信息及厂家情况等，客户可能就会流失。客户感“兴趣”但得到了较差的服务，这时企业可能会永远地丢失客户。客户每一个“兴趣”都应该被当做是潜在的购买“欲望”来满足。价值链上的每个人都应该知道，一旦购买“欲望”不能得到及时满足将很快地消失。一旦顾客作出“购买”的决定，那么企业提供订单及送货的周期越长，顾客就越会犹豫不决甚至放弃购买。当某顾客咨询关于产品的信息或样品时，企业销售人员甚至请顾客稍等两分钟，顾客都可能随时改变主意，打消购买的念头，所以企业应该关注“AIDA”的每一个环节，保证顾客需求得到及时满足。

9.10　产品及客户价值

客户分析的一个重要方面是准确预测出现有及潜在客户群需要什么样的产品或服务，哪些产品或服务是企业应该予以重点关注的，哪些是应该放弃的？在现在越来越复杂的全球化市场中，顾客不仅仅是购买一辆汽车、享受一次度假旅游本身，更重要的是这些产品及服务的附属产品，如购买环境、热情服务，而且最重要的是售后服务。由于现在各种企业提供的产品及服务越来越同质化了，影响顾客最终购买决定的就是这些附属产品了。

每个产品都会经历从问世到衰退的一个生产周期，对于企业来说，掌握产品的生命周期变化有助于企业深入了解顾客的购买行为及偏好。“产品生命周期理论”在本书第二章已经介绍了，这些构成了企业内部分析的重要组成部分。

有些产品的生命周期可能非常短，像时装行业及一些时髦形象的附属物，如蝙蝠侠的各种小饰件、小玩具，各种著名电影及电视剧的副产品等，但也有一些产品的生命周期非常长，像波音747飞机以及雀巢KitKat巧克力棒等。

9.11　客户行为

忠实的顾客显然对企业是非常重要的，因为他们提供重复性的光顾。尽管如此，那些卓有成效的企业从未只是把“客户忠诚”作为一件想当然的事情，这些企业的客户分析通常会重点关注与“客户忠诚”有关的问题，如“客户忠诚”是否是真实的？或者也许只是“伪忠诚”即客户被迫成了企业手中的“人质”？美国的Jones和Strasser （1995）对“客户忠诚”进行了详细研究，特别是研究为什么那些“对企业表示满意”的客户最终会“背叛”。以前对企业表示“愉悦”的客户通常不会“背版”，除非他们不再感到“愉悦”或者竞争对手能够提供使客户更加“愉悦”的产品或服务，他们才会“背叛”。

Jones和Strasser的研究发现，很多企业认为，只要企业的客户关系反馈机制经常表明客户十分“满意”，他们就认为企业处于一种良好的状态中。研究表明，在“忠诚”与“满意”之间存在着很弱的联系。由于产品或服务的改善提高，“满意”实质上已经变成客户最低的接受限度了。Jones和Strasser也提到了“长期忠诚”和“虚假忠诚”这两个概念，后来Cartwright（2000）也提到过“超级忠诚”和“伪忠诚”的概念。许多商业企业都在减少相互间竞争以保持利润，或者是受政府要求或者是在竞争对手间形成非法默契及协议了。Jones和Strasser得出一个结论，即使在垄断或类似垄断的竞争环境中，只要提高竞争层次，那么“维持顾客忠诚”的“满意”水平也会提高（即顾客需要得到更高层次的“满意”才能继续对企业“忠诚”）。他们指出：在垄断条件下，顾客虽然有受限制的选择权利，但只要一旦引入竞争，那么这些生产厂家将只有唯一的选择，即向现有客户提供越来越高的“满意”水平。顾客选择范围越大，他们就越容易流失。

英国银行业将潜在的服务目标定为学生群体，尽管学生群体现在没有任何可支配的收入，但银行仍坚持为他们提供优惠的银行账户服务。事实是学生一旦毕业以后，他们将在以后的工作中赚取比普通人更多的收入，从而为最早为他们提供优惠服务的银行带来很多业务及收入。而且他们也很少主动地更换银行服务，部分原因是因为他们都是忠诚客户，但也因为更换一次银行账户的手续及后续工作非常麻烦，大家通常也不愿意经常更换。但是现在的银行正在提供更好的服务，减少了很多烦琐的工作手续，使顾客们非常容易地就可以办理银行更换工作。这当然是“双刃剑”。假如一个企业提供服务，方便顾客从其竞争对手处转投到自己这里，那么竞争对手也可以提供相应的服务，拉拢其客户。更换邮件服务提供商，可能为自己提供了一个新的邮件地址，这时你需要通知每一个人，事实上继续使用原先的邮件服务提供商而且得到相同的服务，可能也是非常容易的。当英国政府决定在1990年取消对电话、天然气及电力等行业的管制后，这些行业的生产厂商们纷纷提供各种服务，以方便顾客更换厂家，成为自己的客户。英国电信，作为英国电信市场上的领导者，也制定了一系列措施，如改善服务及降低价格水平，以促使那些流失的客户再次回到自己的“怀抱”中。

“完全满意”或称达到“愉悦”，与“部分满意”相比较有很大区别，这一点从复印机巨人施乐公司的例子可以看出。Jones和Strasser研究发现，那些感到“完全满意”或“愉悦”的顾客经常重复性光顾施乐公司，购买施乐产品的频率较那些感到“部分满意”的顾客高出六倍左右，而为了使顾客感到“完全满意”或“愉悦”的成本却没有高出很多。从中可以看出，让顾客感到“完全满意”或“愉悦”会为企业带来巨大的利益。

Jones和Strasser也为六种不同的客户行为提出了不同的名词术语，这六类客户行为分别用信徒（Apostle）、忠实者（Loyalist）、唯利是图者（Mercenary）、人质（Hostage）、背叛者（Defector）、恐怖分子（Terrorist）来形容，下面几节将详细介绍以上六种客户行为。

9.11.1　信徒（Apostle）

“信徒（Apostle）”形容的是一类令人难以置信的忠诚客户，这些客户也被英国Cartwright（2000）形容为“超级忠诚客户”。某企业的“信徒”客户一般对企业提供的产品或服务感到非常“愉悦”，事实上几乎完全认可该企业及其生产的产品，这类客户的存在对任何企业来说都是非常好的消息。有时，“信徒”客户为企业提供了一个市场宣传的作用，他们高度忠诚于企业，对企业生产的产品感到“愉悦”，同时他们会在亲戚朋友中广泛宣扬及称道。

但是，企业的客户群中有太多的“信徒”客户也不见得是一件好事。他们对企业的广泛认可及紧密联系，以至于他们甚至把自己也认为是企业的一位成员。在这种情况下，本来应当正常建立在顾客与厂商之间的一段缓冲客户关系的“距离”被彻底摧毁了。这些“信徒”客户很有可能变得惹人讨厌，他们经常要求从企业得到特殊的对待，而且经常干涉企业内部根本与他们无关的事情，如企业内部的一些工作安排等。对于企业来说，在尽量满足“信徒”客户的最大利益前提下，企业需要维持一个“平衡”，既要维护企业的正常发展，另外也要采取措施减少“信徒”客户造成的各种不利困扰。

与“信徒”客户交往的最大危险是，一旦要求得不到满足，这些“信徒”客户很可能会变得高度分裂。让企业感到非常矛盾的是，“信徒”客户群是企业发展中最大敌人“恐怖分子（阻碍企业发展的人）”生长的温床。有一个谚语说“世上最恶毒的语言莫过于女人的诅咒”，Cartwright（2000）也引用这句话，只不过修改为“对企业最大的愤怒莫过于那些原本忠实的信徒发出的不满”。这些不满的“信徒”客户感到的不仅仅是失望，更是因为他们以前都把自己看成是企业的一分子，他们更感到一种背叛，随之而来的是对企业心存怨恨及报复。

“信徒”客户一般不容易更换产品供应商，除非他们感到非常不满，但一旦他们更换产品供应商时，通常都会以一种秘密的方式以免引起人们注意，也避免自己的难堪。

9.11.2　忠实者（Loyalist）

“忠实（Loyalist）”客户构成了企业客户群最重要的组成部分，他们很像波士顿咨询公司里提到的“现金牛”产品，为企业贡献最大的收入，是企业成功的基础保证。企业对“忠实”客户付出的努力及成本远低于“信徒”客户，但这些都是非常忠实的客户，经常重复光顾。他们相对于“信徒”客户来说不是那么敏感及易变，而且更能容忍企业及其产品的一些过失。他们可能不太愿意老去抱怨各种问题，但并不意味着企业可以忽视他们的感受。一个企业，如果失去了“忠实”客户的支持，那么这个企业将面临无数难以预料的问题。“忠实”客户流失，他们可能不会造成绝对性的混乱及恶劣影响，但一旦流失，他们将很少愿意再回头。

尽管“信徒”客户对企业的忠诚及无与伦比的赞美经常使企业感到格外兴奋，但必须认识到，真正构成企业坚固基石的是“忠实”客户，“忠实”客户为企业的可持续发展提供了稳定性及客观保证。“忠实”客户也经常是焦点团队访谈的目标对象，这些客户从来不会犹豫说出事实的真相，并给出客观的评价，他们经常能够这样毫无保留并且愿意为企业提供一些有用的数据。企业应该识别并培育他们的“忠实”客户。

Jones和Strasser指出，“忠实”客户是企业最容易获取及对待的客户，但一般顾客只有在接受很长时期的高质量产品及服务的前提下才会逐步变成“忠实”客户，他们需要对产品及服务的质量有一个认识及认可的过程。

9.11.3　唯利是图者（Mercenary）

“唯利是图（Mercenary）”型客户形容的是那些企业最难以对付的客户，因为他们基本上都是不忠实的客户，“唯利是图”型客户经常倾向于寻求最便宜及最便捷的选择，他们很难以打交道，因为他们即使得到了很大满足，仍然不会很忠实。“唯利是图”型客户可能对某类产品有所偏好，但不会忠诚于某一个品牌，即使他们对某一类品牌有偏好，但他们不会忠诚于某品牌下特定的某个生产厂商间。他们习惯于在一个又一个品牌或一个又一个生产厂商间不断变换。假如问他们为什么这么频繁地变更，答案可能是关于成本或者便捷的问题，但很可能是他们有这样一种变换的习惯。

一个企业面临这类客户的问题是，是否需要花费精力或一定的金钱去尝试将“唯利是图”型客户转化为“忠实”客户。企业经常需要去满足这些“唯利是图”型客户，即使他们在到处讲自己产品的坏话。除非这些客户得到意想不到的“满足”及“愉悦”，否则他们将还会继续在一个厂商与一个厂商间变换着。从企业的观点来看，一般不主张去迎合这些“唯利是图”型客户的需求。在企业给予他们第一次很大折扣的交易后，“唯利是图”型客户将会在未来的日子里总要求得到更多的折扣及实惠，即使他们得到了这些折扣及实惠，他们也会继续向下一家企业咨询，用他们从你这里获得的折扣来诱惑下一家企业，以期望得到更加优惠的折扣及优惠。

9.11.4　人质（Hostage）

“人质（Hostage）”型客户表面看上去是非常忠诚的，但事实上，他们是因为别无选择，被迫选择企业的产品或服务的。例如，一个村庄只有一家商场，那么这个商场将得到当地贸易的绝大部分份额。一个企业很难知道它的客户群究竟是“忠实”型客户或者是“人质”型客户，除非在当地市场上出现一个竞争者或者是替代者的时候。

“人质”型客户没有任何选择，假如只有一家方便的商店，只有一家供应商，只有一家医院让他们选择，那么他们别无办法，即使在不满意时也只有表现出“忠诚”的品质，这让人难以区分，所以引入了一个名词来形容，即“伪忠诚”。

对于企业来说，评价客户“忠诚度”及客户“满意度”的最佳时机不是在出现竞争对手时，而是在此之前。“人质”型客户只要一旦有了第二个可选厂商，稍微有不满意时就会抛弃原先的厂商。有时“人质”型客户即使非常满意，他们也会选择使用竞争对手的产品或服务来评价一下。最早的厂商可能希望能够凭借产品的质量去吸引他们重新光顾，但对于这些厂商来说，在竞争产生以后再给“人质”型客户提供折扣服务及改善质量，常常都太迟了。“人质”型客户经常会问，“为什么你们现在才提供这些折扣或提高服务，以前都干什么去了呢？”

9.11.5　背叛者（Defector）

经常感到不满意，即使是一个“忠实”客户最终也会选择背弃原先的生产厂商，一旦一个客户流失到别的竞争对手那里去，企业将很难改善这种情况，难以恢复到以前的情况了。

企业需要确保那些不满意、抱怨、投诉能得到及时有效的处理及反馈，使那些暂时性、偶尔发生的不满意及投诉不会变成经常性的事情而引发客户流失。某个企业流失的客户对于竞争者来说就是很好的收益，就像前面提到的“消费者积累效应”，会给企业造成重大损失。

9.11.6　恐怖分子（Terrorist）

用“恐怖分子（Terrorist）”来形容某些客户非常恰当，他们的存在对企业来说无疑是一场噩梦，就像政治上的恐怖主义分子一样，他们不承认任何规则、不承认任何条件，客户中的“恐怖分子”也经常表现出这些特征。

“恐怖分子”客户经常是由那些以前的“信徒”型客户转变而来，原先对企业超级忠诚，但一旦他们失望了，一切都发生了根本变化。他们对企业产品及服务的不满，就像发动一场战争一样，不依不饶，不达目的誓不罢休。他们经常心怀怨恨，心存报复。许多在著名消费者电视节目上现身说法的人，经常都是一些原先的“信徒”型客户，一旦失望了，他们就会通过各种手段让全世界都知道自己的不满。

一些情况及问题越迟得到解决，这些“恐怖分子”客户就会变得越愤怒。有时他们的行为是非常极端的，不理智的甚至是在犯罪。以法庭诉讼相威胁或经常性地骚扰企业，对企业有着非常负面及消极的影响。法庭诉讼意味着在公众面前曝光。当一名客户变成“恐怖主义”客户时，他已经不仅仅是希望自己的要求能得到满足，他更想要看到的是其面对的企业在公众面前丢脸。

Cartwright（2000）就指出，对于这种类型客户最好的办法，就是像对待所有政治上的恐怖主义分子一样，就是给他们想要的一切，满足他们提出的一切条件，让他们尽快走开。企业也不再奢望他们将来能再成为自己的客户，企业的注意力应该放在如何削减成本上，而不应该放在如何在法庭上击败难缠的消费者。

Jones和Strasser的著作非常有实用价值，因为它对“满意”与“忠诚”的解释让人一目了然，即为什么“部分满意”不再足以产生“忠诚”了，“忠诚”需要一步步地去争取，而且企业永远不能想当然地就认为实现客户“忠诚”了。

本章小结

一个企业最重要的资产无疑是它所拥有的客户群，无论他们是愿意主动购买或是“非意愿”性购买的群体。当一个企业出现了客户流失，根据“消费者积累效应”，意味着其竞争对手将在市场上获得较大份额，而自己的利润将下降。顾客购买的行为从最早的关注到最后实际购买，经常遵循着“AIDA”的模式。产品及服务，都存在着明显的生命周期，产品的衰退可以通过使用新技术、开拓新市场、采纳新思路等方法来避免或延缓。表面看上去十分“忠诚”的客户可能并不是，也许他们只是企业手中的“人质”型客户。

分析与思考

分析

在分析一个企业面临的客户关系时，我们要关注以下几个问题：

（1）构成当前企业客户群的核心客户是什么类型的？

（2）企业的产品与服务如何满足客户的“需要”及“需求”？

（3）企业未来可能有哪些产品及服务可以满足潜在的客户需要？

（4）当前企业提供的产品及服务，主要是定位在产品生命周期的哪个阶段？

（5）“人质”型客户的概念，是否适用于企业的任何客户？

思考

（1）为什么对于企业来说，提倡“客户至上”的理念比“产品驱动”的理念更加重要呢？这种理念有哪些好处，同时有没有不好的地方呢？

（2）为什么对于企业来说，识别“人质”型客户非常重要呢？在竞争出现的时候，企业需要采取哪些措施能够确保“人质”型客户继续对企业保持忠诚呢？

（3）解释产品生命周期理论及企业如何运用该理论来发展自己的产品及服务。在产品进入衰退期时，企业可以采取哪些措施有效地避免或延缓这种衰退？举例说明。