分析商业环境的重要性

第一章　概述

进入21世纪后的商业社会显得非常矛盾和复杂，可以说这个社会既比过去任何时候都更加简单，也比过去任何时候都更加复杂。之所以存在这种矛盾，主要在于信息获取的频率、数量及速度，它不仅对于管理者及决策者，而且对于雇员及顾客也同时存在。

甚至对于“商业”这个单词本身也存在误解，许多人用这个词来描述通过做生意而获利的这些组织间的相互作用，因此“商业”也逐步地等同于某种形式的利润刺激。像在本章后面所展示的那样，本书中“商业”一词是用来特指所有的组织间的相互作用，不管它们是否是受利润驱动或是出于服务或慈善目的。

在20世纪后半期，采取了很多措施来对付所谓的“信息爆炸”，这种现象能够使决策陷入瘫痪，即获得过多的信息反而使决策更加困难。在早些时候，这个问题只是信息中的一种，事实上经常是没有足够的信息来进行决策。John Keegan（1998）在撰写有关第一次世界大战（1914～1918）起因的文章中评论到，英国、法国、俄国、奥地利和德国的政府在1914年夏天所做的军事决定都是基于一些不协调、支离破碎的，甚至是自相矛盾的信息。如果决策者们对发生在那时欧洲各国首相官邸及军事当局内的真实情况有一个比较清醒的认识，也许随后发生的长达4年的世界性大屠杀也许可以避免。

我们现在很难想象200年前信息交流的缓慢程度。当时除了原始的只能沿着设定的路线传递简单信息的灯光线条信号装置外，信息交流的速度只能依赖于一匹马或一个人的能力。战舰起航参加战斗只能以每小时四或五海里的速度前进，互相之间只能靠信号旗来交流。直到蒸汽机在大规模交通运输中的实际使用，信息交流的速度才得到显著提高。蒸汽火车可以以每小时超过30英里的速度行驶。1830年，当世界上第一条由蒸汽机驱动、专门用来运送乘客及货物的公共铁路在利物浦和曼彻斯特之间正式开通时，它确实较大地提高了这两个城市之间的交通状况。长途运输使普通人的出行成为可能，由此也引发了一场社会革命，工人们可以居住在离他们上班很远的地方，他们不必住在离工作地很近的范围内，沿着铁路线及有轨电车到达的地区迅速膨胀起来，它们像带状一样发展，这种现象在今天仍然随处可见，特别在新建的道路及高速公路的任意一侧迅速延伸开来。

人们花了很长时间才接受了安全对于快速交通方式的重要意义。1830年9月15日，在利物浦至曼彻斯特间铁路正式开通的当天，商会主席Huskisson先生被乔治·史蒂芬逊发明的那列火车Rocket号撞成致命重伤，该火车因为不能及时转向而突然撞向人群。不能转向的火车机头造成的后果令人震惊，甚至在1830年，微小的火车机头还需要运行一段较远的距离才能逐步停下来，特别是考虑到火车上相对性能较差的制动阀门。直到1870年铁路交通才使用了电报技术来控制火车的运动速度，并可以在信号员之间交流信息，随后在整个英国铁路网中广泛使用了此项技术。而在此前铁路交通使用的是一种基于时间间隔的技术系统，假如前面一列火车中途出了故障，人们将无法把这一情况及时通知后面的火车。电报技术的发展较大地提高了信息交流的速度。普通人的一声大叫，其以音速前进，大约在海平面上是每小时700英里，但电磁波以光速前进，大约每秒186281英里，也就是大约每小时670611600英里，比叫声快近100万倍，比步行快了一亿倍。

20世纪末期，互联网及其容纳的巨大的信息，伴随着互联网信息交流的便捷，正在商业领域引发一场革命。距离和时间不再成为问题，计算机已经变成工作及家庭中的一个日常必需品，而且对于越来越多的人来说，家庭也迅速变成了工作场所。

在20世纪初期，人们面临的一个重要的管理难题是如何获得足够的信息，在21世纪初期，这个不再成为难题。信息获取十分容易而且内容丰富，现在关键的问题在于如何筛选和分析信息，准确地知道要忽略哪些信息反而越来越成为一个问题。

信息交流速度的提高，其中一个不利因素是“效果的直接性”，这种情况经常在货币及股票市场上发生，在一个地方的交易员能够对另一个地方的货币或股票价值发生细微波动作出迅速反应，很少或几乎没有时间作出思考。信息交流速度的提高，也导致了权力过分集中化的危险，使中央控制系统能够在同一时间给其所有下属单位或分支机构发出指令。Max ＆Simon（1983）在描述1982年发生在英国和阿根廷之间的英军入侵阿根廷位于南大西洋中的福克兰群岛战役时认为，第一批英军伞兵部队登陆攻击群岛的阵地指挥官，Moore海军少将，花了他大部分的时间通过卫星与英军伦敦国防部进行联系，卫星通信联系允许其指挥官们在8000英里以外来指挥这场战争。不幸的是，寒冷、潮湿以及士兵们在地面上的真实感受却不能通过卫星全部发送到伦敦，有的只有粗略的统计数据。在很早以前，Moore少将只会收到基本的指示，他有权力临机处理。BBC广播电台也不可能在行动开始以前就公布了代号为“绿鹅”的攻击行动，其中伞兵部队的Hjones少校（随后在行动中被打死）及其他人声称这种信息披露将使英军的处境极其危险，但没有人注意到这一点，人们只关心自己获取的信息。

信息及通信技术能够确保实现一家超市的总部（如果它希望的话）可以随时知道任何一个货架上一瓶烤豆卖出的准确时间。这样的信息可能对那些需要及时下订单并保证分支机构不会缺货的公司有用，但这样的细节对于那些做战略决策的人来说可能是个阻碍，因为他们经常需要把握大局而不是被一些战术细节所迷惑。从根本上来说，本书就是为了提供这样的一些分析，使大家能够及时掌握全局概貌，并作为决策的依据。

1.1　分析外部环境的重要性

“一个人是不可能成为一座岛屿的”，17世纪的John Dunne曾这样写道，同样，组织也不可能存在于真空中。不管组织是从事什么行业的，在复杂的外部环境中，它都不得不与其他组织共同存在、共同发展。在很多情况下，外部其他组织采取的行动，将对组织本身的决策产生重要影响。基于这种原因，组织的决策者必须对外部环境发生的任何变化有尽可能清晰的了解与掌握。本书把外部环境因素分成不同的部分，并对它们依次进行诊察。对那些在工作中无法有效区分内外部环境界限的人来说，也是一次重新认清的过程。虽然本书主要关注的是外部环境，但其中很多的概念对于组织的内部环境分析也是适用的。

1.1.1　商业与组织的类型

“组织”一词虽然在今天得到了广泛的使用，但对它进行准确定义却不容易。Argyris（1960）对组织作如下定义：“组织就是人们为了达到特定的目标而作出的复杂的战略。”随后，Pugh（1971）认为：“组织是相互独立的个体组成的系统。”Pugh的定义得到广泛认同，就像Cartwright等人（1993）指出的那样，Pugh的定义涵盖了所有的一切，包括从英国政府到英国航空，甚至每一个家庭。家庭中任何人所取得的成就，完全取决于与自己一起工作并互相依赖的人们。可以想象一下，甚至Argyris关于组织的定义可以把家庭作为一个组织，因为家庭的存在，无论从生物学角度还是社会角度来讲，都是确保孩子长大成人的最好方式。但应该了解的是，西方关于核心家庭的概念并不是唯一可接受的形式，因为在世界上不同的家庭结构存在不同的产业化形式，每一种形式只适合于特定的文化和生活方式，每种都有相同的重要性。

商业可以描述为不同组织间的关系。所有的商业关系都涉及某种形式的贸易或交换，例如，货物交换货币、服务交换货币、货物交换服务等。货币，虽然是我们日常生活中必不可少的东西，但也只不过是一种实现商品交易实现的方便、通用的计量单位而已。

本书第五章是关于组织进行外部经济环境分析的各种类型，在最开始时要明确一个重要概念，即货币本身没有任何价值。当一个人到一家商店去买一个标价为9.95英镑的商品，并付了10英镑，找回5便士的零钱，假定：

·卖方认为该物品价值9.95英镑（或者更少）

·买方也认为该物品价值9.95英镑（或者更多）

·卖方收到价值为10英镑的钞票

·买方收到价值为5便士的零头

以上商品我们认为9.95英镑“或者更少”、“或者更多”，这是对一个简单经济交易的认可。除非他们被自己无法控制的外部环境所强迫，一般人们将以等同于或者高于商品最低的价格出售商品，当然人们也希望以等同于或者低于商品标明的价格购买商品，所谓的“讨价还价后的优惠”就是指我们购买时付出的比我们内心期望的要少的那部分。

10英镑本身只是一张纸，但因为大部分人都认可它在交易中具备一定的价值，所以它能够在交易中被广泛使用，卖方也知道它以后可以拿来购买其他的商品或服务。交易的发展，使人们在一种货币对另一种货币的相对比值上达成协议。在硬通货如英镑、美元、德国马克、法郎、日元等，与软通货如卢布及许多第三世界国家货币之间的差异，在于其他国家都承认这些硬通货的价值，并允许本国货币与这些硬通货间自由兑换，但是软通货的价值并不被大家所认可。

根据所有制（私有或公有）和基本功能（盈利或非盈利）区分，存在四种基本的组织类型，如图1－1所示。

图1-1　组织的不同类型

盈利性的私有制组织及非盈利性的公有制组织事实上是英国目前最大的经济实体，前者包括所有商业企业的绝大部分，后者完全是公有制单位包括国家及地方政府、国家医疗机构、教育部门及武装力量。在1980年以前，非盈利性公有制单位数量庞大，包括了一些巨大的垄断或近乎垄断的国有企业，这其中有钢铁、煤炭、天然气、电力、船舶、铁路、英国航空及其他国有单位。在私有化的浪潮下，它们中的大部分已经变成了盈利性私有制单位了。在越来越多的国家，非盈利性公有制单位正在迅速减少，因为政府力求通过私有化来剥离这些单位存在的商业利益。

在图1－1中私有制象限中，某个组织可以被单个个体、一部分个体的集合或一个持股者组成的集团所拥有。虽然绝大部分由单个人拥有的组织都是非常小的，但也有非常大的例子，例如Stage Coach公司就是一个著名的例子。虽然英国大部分人都认为自己不拥有正为之工作的组织的所有权，但他们可以通过持股的方式拥有一部分组织的所有权并获利。任何人只要在一家公司持股，尽管非常少，也都拥有这家公司一部分的所有权收益。

这里区分两个概念非常重要：PLC（Public limited company，有限责任公司）和POO（Publicly owned organization，公有制企业）。前者是指其股票可以在股市上交易并对公众出售的企业，而后者指的是中央或地方政府的一个组成部分，事实上是为全体公民所拥有的。

1.1.2　商业和组织的领域

商业世界过去常常被区分为两个主要的领域，即上面谈到的私有及公有，至于第三个，所谓的“义务性领域”（慈善组织等），在20世纪后半期得到了迅猛的发展，取得显著成果。像前面提到的，这些只是对组织类型的真实描述，事实上是从所有制上区分的。而“领域”则是指组织正在从事的核心业务类型。以下是最主要的一些商业领域，当然远不止这些：

·政府

·金融机构（银行、保险公司等）

·信息服务业

·制造业

·建筑业

·运输业（航空、公共汽车、出租车、铁路、航运等）

·慈善组织

·旅游业

·护理业（医院、护理院等）

·娱乐业

·教育业

·服务业（包括管道工、电气维护工等）

每一个领域都有更细的划分（在以上括号中所提到的），例如，运输业还包括铁路、航运、航空、公路等。对于一个组织究竟属于哪一个领域或哪些领域，不可能划分得非常清楚。像庞大的英国P＆O公司，一方面通过其航运公司涉足运输业，同时还进入建筑业；另一方面其航运公司的一部分还涉足了航海旅游业，这部分产业也被认为是同时进入了旅游业和娱乐业（Cartwright ＆Baird，1999）。判定某个组织属于哪个或哪类领域，一个重要的手段是看该组织的最主要的竞争对手在什么领域。再看看英国P＆O公司的航海旅游业，它们占据世界第三的位置，其竞争对手不仅仅是其他拥有船队的航海旅游公司，还包括专门提供假日旅游的旅行社及旅馆业，这是P＆O公司扎根于旅游业的一部分。另外P＆O公司还从事巨型货运及汽车运输工作，很明显，这部分属于运输业领域，就像该公司最早从事的把游客从英国运送到印度、澳大利亚及远东地区的客轮运输业一样。

1.1.3　任务和目标

所有的组织，其创建都是为了达到某种目的，无论是为了治理一个国家，或者提供假日旅游还是制造汽车。一个盈利性组织最终的目标就是为了利润，为了获取利润，组织需要向顾客提供一个产品或一种服务。现代的组织经常提供一个关于他们存在的“任务和目标”的描述，以表明他们目前从事的业务是什么，及他们在所从事的行业中的地位如何。非常不幸的是，许多组织关于其“任务和目标”的描述最初是为了激励员工和吸引顾客的，但现在却像Clutterbuck等人（1993）说的那样，已经变得越来越“索然无味”，充其量只是反映出组织的实际状况。很多关于这方面的描述，就像Clutterbuck及其同事研究报告中说的那样，甚至连“服务”这样的词都没有提起过。

1.1.4　结构

在对影响组织与外界环境关系的因素进行分析之前，首先要按照所有制的关系（公有或者私有）及运行目的（盈利或者非盈利）对组织进行归类；按照雇员人数来确定组织的大小，可以分为小型、中型或者大型组织（50人以下为小型组织、51～249人为中型组织、250人及以上为大型组织）。

在下一节中会提到，组织结构是为了满足个体在组织中的特定需要而设计的。但本节并不是专门讲组织设计的内容，Richard Pettinger在1966年出版的著作《组织行为学导论》中对组织设计进行了全面的阐述。尽管如此，在诊断一个组织时，考虑设计与功能之间的关系也是非常必要的。“组织”究竟是一个只在单一地点进行生产的完整实体，还是一个跨地域分布、提供标准化产品及服务的企业实体，比如像Marks ＆Spencer，Dixons或Ford公司一样呢？在20世纪即将结束的时候，还有一种类型的组织开始发展起来，即同时拥有两个重要运作中心的组织，又称“双极组织”。如苏格兰及南方电力公司就是一个例子，它是由服务于苏格兰北部的水电公司和服务于英格兰南部的南方电力公司合并而成的。了解组织的汇报链条及组织在面向消费者的层面拥有的自主权是非常有用的，在解决具体问题时，一个分支机构的经理在向总部请示批准的权力范围以外，到底拥有多大的自主权力呢？Cartwright（2000）把组织分为两类：一种是集中型组织，如商店及从事生产制造的工厂单位；另一种是分散型组织。他指出，对于后一种组织类型来说，保证所提供产品及服务的一致性相对比较困难。分散型组织经常是跨区域及跨国界的，在做“SPECTACLES”分析时需要针对不同的地区做不同的分析，特别是有关经济、政治、自然环境以及社会的分析，因为这些因素对组织在不同区域的组成部分来说，可能都是迥然不同的。举一个简单的例子，关于汽车的安全性及尾气排放标准在世界不同国家是不一样的，组织在生产时需要遵守不同国家的标准。

下面一节内容将会讲到，组织结构的形成是非常科学且有逻辑性的，而正是由于组织的逐步发展才形成了现在我们所看到的各种各样形式的组织结构。

1.2　组织发展的简要回顾

关于描述黑猩猩、大猩猩及其他巨型猿猴的电视纪录片长期以来深受人们喜爱，主要的原因很可能是由于这些动物的行为经常使人们不经意地联想到自己的日常行为。由于我们与这些动物有很多相同的基因组成，所以我们自身的很多社会行为与它们是完全类似或相同的，特别是我们日常组织活动的方式与它们非常相似。人类，像其他高级灵长类动物一样，都是社会性的动物，群体中存在着明显的等级关系，同时天生都有领土要求的习性。著名的人类学家Desmond Morris（1969）在其著作《人类动物园》（The Human Zoo）一书中指出，所有的大型类人猿动物（其中包括人类）的社会行为及结构存在着非常多的相似之处。Robert Ardrey（1967）在其著作《领土需要》（The Ter－ritorial Imperative）一书中专门就人类的“领土主义习性”，与我们的灵长类动物亲戚们进行了分析比较。

假如人类学家是正确的话，那么关于组织结构的发展则要追溯到灵长类动物发展的早期社会。当时它们以群居的方式生活和工作着，内部有清晰的成员关系，共同承担任务，还存在着等级序列，也有属于自己的地盘，这些地盘是灵长类动物的组织在自然发展过程中逐步形成的。这些在动物群体中体现出来的特征在现在大部分的社会组织中也随处可见。

在19世纪初期，大部分的组织都是非常小的，主要原因就是当时的沟通与交流工具非常原始落后，使得组织与组织间的信息沟通极其困难。但也有很多的例外情况，例如，教会组织、英国皇家海军及东印度公司等，它们在这方面有完全不同的表现。这些不同类型的组织尽管在地理上分布广泛，但都有非常清晰的层级结构，像教会组织在欧洲成立了将近两千年的时间，内部结构相对几乎没有发生过变化。尽管在“文艺复兴”运动后成立的各种新教组织（独立于罗马天主教廷），也无一例外地在很大程度上与罗马天主教会保持着相似性。罗马天主教会的组织结构被证明是极其具有弹性的。这里以罗马天主教会为例只涉及一些理论探讨，并没有任何不敬之意。我们可以将教会比作一个企业，它有一个CEO（首席执行官），即相当于罗马教廷的“教皇”，高级管理人员即相当于罗马及其他国家的主要分支教会的“大主教”，还有基层管理人员即相当于不同小教区的“主教”，甚至还包括组织的成员即传教士等。在传统的家庭中也可以发现类似的等级关系。尽管任何宗教运动都是精神化而不是以追求利润为目的，但那些为宗教运动所证明极为有效的组织形式对于各种企业来说也有同样的效用。

“领导”也是一个关键性的角色，事实上在Morris的《人类动物园》（The Human Zoo）一书中就提到了灵长类动物与人类之间存在相似的“领导”机制。很明显，作为一个动物种群，人类需要领导者及领导机制，那些没有明确领导者甚至仅仅是“象征性领导者”的组织注定是要失败的。

《圣经》故事中曾提到了“诺亚方舟”的故事，其中提到一个内部结构十分清晰的组织，为了完成必需的目标而建立起来。在历史上早期的军事小说中也提到了与现代高技术化军事部队相类似的命令结构——指挥官、高级军官、初级军官、士兵、水手等。

由于交通不便，信息沟通不畅，大部分的组织被迫保持非常小的规模。那些前面提到的大型组织如教会组织、英国皇家海军及东印度公司等，在当时那个年代建立起非常复杂的信息沟通制度，同时为此制定了极其详细的操作命令。18世纪的英国皇家海军专门建立了一支用于传递信息的小型海军双桅快速舰队，主要作用是将从皇家海军部（今天的国防部的一个组成部分）获得的指令送达位于世界各地的英国各海军舰队旗舰指挥官（一般是海军上将），包括英国本土舰队、地中海舰队及世界其他各地的海军舰队等，这些舰队的旗舰指挥官再将命令迅速传递给舰队中各艘战舰的舰长。这时也有一套非常详细完整的操作命令规程如战斗旗语等，以便使每艘战舰的舰长迅速了解目前的战争情况及形势如何、本舰队如何应对等，事实上就是严格指挥舰长应该使用什么策略、如何进行作战等。在这种情况下，如果是纳尔逊舰长，英国最负盛名及传奇色彩的海军将领，他可以毫不理睬上级下达的作战命令，但通常情况下他都能取得最终的胜利，这时一般没有任何人会追究他的责任。但假如战舰的舰长根本不理睬上级的指令但最终遭受失败的话，那么随之而来的就是军事法庭的审判及严厉的刑罚（如1757年英国海军上将Byng因此被处以绞刑）。不过即使战舰的舰长严格执行了上级的命令但依然遭受失败的话，他们也会同样面临军事法庭的审判，同样也是十分严厉的刑罚。因为他们的上级——英国海军部是永远不可能出错的！

铁路交通开始发展起来，最早在英国，然后在欧洲的其他地方以及美国，交通状况得以改善，信息交流变得相对容易了。这使得一些企业可以在不同的城镇上建立起不同的分支机构。企业可以不需要再在工厂附近为工人建住宿设施了，这使得企业可以雇用越来越多的工人而不需要再考虑工人的居住及食宿问题，这种趋势使得企业的管理及监督检查机构逐步成为一种独立的工作职能。由于企业可以雇用的工人越来越多，但企业中每一个低层管理人员所能领导和指挥的工人数量却是有限的。Urwick（1947）认为一般情况下，一个人的“管理幅度”最多不能超过5个人或者6个人。“管理幅度”不是一个新的概念，其中所包含的意思其实在早期的军事组织中就已经体现过了，例如，军队中一个班有最多不能超过多少人的限制。

19世纪末和20世纪初关于管理理论方面的著名管理学家如泰勒（1911）、法约尔（1916）等都认为企业中的工人及管理层不仅由于所承担的职能区别不明显，而且两者所受教育水平上也有显著差异。他们由此认为有必要在企业管理中设立非常详细的工作规程及制度来指导工人的每一个生产过程。但随着20世纪西方国家普遍教育制度的广泛推广与实施，企业雇员素质得到大幅度提高，这使得企业可以放宽“管理幅度”以允许雇员发挥更大的主动精神。这种情况给企业的组织结构带来了新的变化。

亨利·明茨伯格（1983）制定了一个非常简单的模型来说明企业的组织结构。他的基本模型有三个不同的组成部分，如图1－2所示。

图1-2　明茨伯格基本组织模型

首先是“战略顶点”（Strategic Apex），这里也许是指一个小企业的业主，也可能是一个大型企业的一组高级管理人员，一般主要是指企业重大决策的制定机构。通常在战略顶点上会有一个象征性的领导人物，而在他或她的直接领导之下又有一个高级执行管理层。在很多企业以及政府中，我们经常提到的主席、总统或君主等可能更多的是带有纯粹性的象征意义，真正的权力可能都在组织的CEO或主任、首相等人手上。这些群体构成了组织实际的“运营核心”（Operating Core）。将组织的“战略顶点”与“运营核心”相连接的是组织的“中间层”（Middle Line），这个层次的人群事实上承担着组织中绝大多数的工作与任务。

这个基本的“明茨伯格模型”可以应用于绝大多数的小型企业组织。在一些更小的企业组织中，可能没有“中间层”（Middle Line），那些位于战略顶点的人可能会直接对处于“运营核心”的人进行监督管理。假如企业由非常少的人群组成，也有可能在这3个组织部分上没有十分明显的界限，但一般总是有最终决策制定者，这些人组成了这个企业的“战略顶点”。

明茨伯格一个更为复杂的模型增加了两个新的组成部分，主要是反映大型企业组织的发展趋势。第一个部分是“支撑人员”（Supporting Staff），他们不直接涉及企业核心产品及服务的生产与提供，而只是承担一些其他的功能为“运营核心”（Operating Core）提供相应的支持。这些“其他的功能”是指财务、人力资源、法律、物业管理等。最近的发展趋势是要求减少这个部分的人员规模，要求“运营核心”（Operating Core）部分的管理人员能够独自承担包括财务、人力资源等方面的工作，但可以从一些专业的机构获取一些必要的指导。第二个部分是“技术支持”（Technostructure），通常是许多大型企业必备的，主要是一些支持企业运行的技术专家。由于现代信息与交通技术的快速发展，包括智能机器人及机器设备的出现，都极大丰富和改善了技术支持，也因此需要专门设置技术支持部门。完整的明茨伯格模型如图1－3所示。

图1-3　完整的明茨伯格组织模型

明茨伯格的著作中对企业中不同组织部分的规模大小没有明确规定。可能在一些企业中，技术支持人员可能非常少甚至没有，而在另一些企业中，可能支撑人员非常少；每一个企业都不一样。当前的一个趋势是从企业中逐步减少技术支持与支撑人员的规模与数量，直接把这些职能进行外包，从而使企业更加专注于核心竞争能力。在那些已经实施外包的企业中，人员支撑与技术支持部分可能已经由另外一些公司来承担了，在这些公司中，完成类似的支撑支持任务就是他们的核心任务。例如，有很多企业的核心任务就是向其他企业提供专业的人力资源管理服务，另外一些餐馆为很多企业提供专业的就餐服务。

尽管早期的管理学家如法约尔（1916）强调利用迅速发展的信息技术及系统加强中央计划与控制能带来很大好处，但现代发展趋势却是逐步实施分权管理。Peters ＆Waterman（1982）在其著作《追求卓越》（In Search Of Excellence）中提到了实现人员自我管理、自我决策的重要性，同时可以借此展示自主创新精神，包括通过面向顾客实现分权管理，以激发员工的企业家精神。他们同时还指出，某些企业中带有一致性需求特征的功能必须集中控制与实施，例如，质量管理、全面财务预算及管理等。假设同一个企业的不同分支机构生产不同质量标准的产品，对客户来说将是无法接受的。

当企业实施分权管理或设置分支机构时，原先的明茨伯格模型将有一个不同的改进，如图1－4所示。

图1-4　实施分权后的明茨伯格组织模型

此时企业的每一个分支机构都会采取一个上面提到的明茨伯格模型。假如你对一些实施分权管理或设立分支机构的大型企业，如英国铁路、英国电信、波音飞机公司等进行分析时，你会发现它们都存在一个类似的组织机构安排，几乎所有的企业可能都会有一个战略顶点（Strategic Apex）、运营核心（Operating Core）、中间层（Middle Line）、支撑人员（Supporting Staff）、技术支持人员（Technostructure）等，后面两个部分有时在分支机构层面可能没有，而在公司总部层面统一设置，有时这两个部分可能直接进行外包了。

1.3　组织生命周期

组织与产品一样，甚至与人类成长很相似，都会经历一个生命周期。市场营销专家曾经提出了“产品生命周期”的概念，Roger Cartwright ＆George Green（1997）对这个概念进行借鉴，并提出了“组织生命周期”的概念。他们认为，组织像产品一样，都会经历一系列不同的阶段（如图1－5所示），主要阶段如下：

(www.xing528.com)

图1-5　基本的组织生命周期模型（Cartwright ＆Green，1997）

（1）出生期；

（2）成长期；

（3）成熟期；

（4）更年期；

（5）衰退期。

其中，他们认为组织在“更年期”阶段可以通过采用各种方法来避免进入“衰退期”，组织也可以因此进入一个崭新且与以前完全不同的生命周期循环之中。

下面以“企业”这种最常见的组织类型来进行说明。

1.3.1　出生期

在这个阶段，一个新成立的企业在争取客户方面一般会表现得极其敏锐，努力在市场上建立自己的地位。它们经常会发动价格攻势，将产品价格被迫维持在一个较低的水平上，以争取更多的市场份额。这种策略在汽车制造商进入一个新的地理市场或新的细分市场时经常使用，例如英国Proton和Chrysler汽车公司经常就乐此不疲。但此时存在的最大风险是企业在这个阶段经常向客户提供很多超过他们能力及资源范围的承诺和保证，例如在质量方面，或者在供应方面。一个新成立的企业在与老于世故的客户打交道时可能会显得稚嫩但也足以应对，但相对来说获取潜在的一些新客户对新企业更为重要。这个阶段的企业通常应付竞争非常迅速，但有时尝试承诺一些超过企业资源范围以外的东西。客户可能要求的越来越多，竭力要求以更低的成本得到更大的价值。如果企业尝试无休止地满足客户需求，可能会最终导致现金流的干涸。如果企业希望能安全进入成长阶段，那么它们必须意识到哪些东西是它们可以承受及满足的，哪些是不能提供的。

1.3.2　成长期

处于“成长期”的企业在发展客户及拓展市场方面会变得更加自信和老于世故。竞争对手及客户们都会把它视为一股不断增强的力量。企业的客户群体不断扩大，关注企业的老客户与获取新客户变得一样重要了（Cartwright，2000）。因为企业已经拥有了自己的发展历程及文化，它们在准备进行新的变革如推出新产品、制定价格策略等方面会更加敏锐、更加具有判断力，这时很少再接受那些超越企业资源范围的要求了。但这也是一个风险极大的阶段，因为企业极其容易被市场上较大的竞争对手所兼并。像Cartwright ＆Green（1997）和Cartwright ＆Baird（1999）共同指出的那样，处于成长期的企业经常在发展时受到现金流不足的困扰，市场上现金流丰富的竞争对手可能会尝试用现金流策略来控制或强迫企业退出市场。一个处于成长期的企业在面对成熟竞争对手的各种策略反击时会比较脆弱。像1974年曾经取得巨大市场成功但相对年轻的Princess Cruises海上假日旅游公司，被英国老牌假日旅游公司P＆O集团吞并的事件就是一个典型的案例。

1.3.3　成熟期

这是一个非常稳定的阶段，企业通常不愿意主动进行比较大的变革，除非它们受环境变化被迫进行。市场已经比较清晰了，企业也存在着一个比较大的客户群体。这一阶段企业可能存在的风险是企业会对自己的客户过于想当然，一般不太愿意接受一些对企业发展有益的变革要求。

1.3.4　更年期

从医学角度上，Miriam Stoppard博士（1980）提到“更年期”概念时认为，人在这个阶段可能不会发生什么变化，但也可能产生许多无法忍受的问题，例如焦虑、不安、狂躁、易怒、消沉、注意力不集中、无法克制自己等。从生理角度上，“更年期”是一种人体内分泌系统失调引起的问题，进入“更年期”是人们不可避免的。在西方社会中，“更年期”通常意味着许多重要的改变，当然这些改变并不一定都是朝着坏的方面进行。Cartwright ＆Green（1997）使用这个概念，用人类的自然生理变化来帮助理解企业在进入“更年期”阶段的行为变化。

据报道，很多妇女在进入“更年期”后兴趣和爱好都发生了巨大的变化。相似的是，很多企业在进入这一阶段后也采用了一些崭新、与众不同的发展方式。

Cartwright ＆Green（1997）认为许多企业在经历一个相对成熟稳定的阶段后会进入一个“更年期”阶段。这个阶段里，许多外部力量如技术变革、客户需求等都会对市场产生重大影响，就像人体里存在的荷尔蒙激素一样。企业不能有效驾驭这些力量，因而变得十分狂躁不安，不能有效决策及处理各种问题，企业会陷入焦虑与烦躁之中。这个阶段中企业对内部问题的关注远远超过了客户，企业更加重视自身的制度、组织结构、流程等内部问题，而往往忽略了企业的产品、服务及客户。这种冷漠变得十分危险，正是因为这种冷漠在逐步摧毁企业赖以生存的基础，如市场、产品等。可以说，企业在正需要集中注意力改善市场地位的时候却变得过于冷漠。随之而来的风险是客户群大量丢失、市场份额不断减少，或者遭遇竞争对手兼并的挑战。处于更年期的企业通常受到那些极具竞争力及拥有丰富资源的市场后进者和老牌市场竞争对手的双重打击，企业经常处于四面楚歌之中。

一个企业，如果意识到“更年期”的各种问题，可以提前采取各种措施来激发企业活力，使企业获得重生。这可能是一个非常痛苦的决定。目标是使企业重新变得更有活力，但企业必须确保所进行的各种变革符合市场及客户的需求。

经过扩展的组织生命周期模型如图1－6所示。

图1-6　经过扩展的组织生命周期模型（Cartwright ＆Green，1997）

1.3.5　衰退期

所有的企业都希望自己永远不会衰退与消亡，但像曾经名噪一时的泛美航运公司及许多著名的零售企业最后都难逃衰退的厄运，像泛美航运公司现在变成了一个非常小的企业，而很多其他的企业再也没听人提起过，还有许多企业被更具活力的企业兼并，曾经知名的品牌也随之消亡。假如企业不能进行有效的变革以满足客户的需求，那么它注定要衰退、消亡或者被其他成功企业所兼并。“衰退期”企业最常见的现象是反复进行组织结构调整，企业处于动荡之中，企业会疯狂尝试生产各种可能生产的产品，即使这些产品可能不赚钱，但只要能给雇员发工资就足够了。

判断企业处于生命周期的哪一个阶段将影响到企业的竞争优势和劣势，不同阶段的机遇与风险完全不一样，企业识别生命周期可以帮助自己面对可能存在的风险与威胁。

这里必须强调的是，企业进行的各种外部环境分析可能都是徒劳的，除非企业能正确地认识与掌握自身的各种优势和劣势。只有结合企业的内部条件与外部环境变化，企业才能制订正确的经营战略与计划。

1.4　利益相关者

一个组织的利益相关者可以定义为与组织运营有紧密联系并在组织中存在特殊利益的人群或集体。

很多组织的利益相关者十分容易识别，如企业的雇员、股东，因为他们需要从企业中获取日常生活必需的收入、利润和分红等。Cartwright（2000）在本书的一部姊妹篇中指出，很多企业的客户往往还是企业的股东，更是企业的利益相关者。当然，并不是所有的利益相关者都会与企业有如此直接的经济关系。为了更好地说明利益相关者的含义，我们以一家企业为例，这家企业准备在一个失业率非常高的小城市设立一家轻型发动机厂。

假设这家企业只从现有企业中带了少数关键性人员来到这个小城市，我们考虑一下在设立新厂过程中，其他有哪些人或单位将获得利益或受到损害：

（1）地区政府——新厂设立有助于解决当地高失业率的问题，同时还会鼓励其他公司来到这个地区投资设厂；

（2）当地政府——地方税收将会增长；

（3）当地居民——新厂将会提供许多就业岗位，也会间接地使用到当地的许多其他企业做供应商；

（4）当地房地产市场——从企业其他地方带来的员工及新雇用的一些员工可能需要解决住宿问题；

（5）当地经济状况——有工作的居民越多，可支配的收入也越高。

所有以上这些都是新厂设立带来的好处。如果新厂投产后产生大量的废弃物及污染物，那么就会带来很多问题；如果企业在生产时产生巨大的噪声，那么居住在新厂周围的居民会发觉自己房屋的市场价值在迅速下降；同时城市还需要进行大量的基础设施建设，如修建新公路等，这些市政基础设施的建设未来将有助于本地区的发展，但短期内带来的交通堵塞、噪声污染及可能存在的安全隐患也不容忽视。

通常一个大型企业宣布关闭某地区的分支工厂，除了直接带来工作岗位减少的影响外，还会给当地经济、产业链上其他企业带来很多间接的负面影响。例如宝马汽车公司2000年春天宣布关闭英国Rover汽车公司后，英国West Midland公司损失惨重，因为West Midland公司是Rover汽车公司最主要的零部件供应商。尽管所有的企业都有自己的供应商，但假如供应商企业过分地依赖于某一家大型企业，一旦这家大型企业面临困境，供应商企业可能会遭受严重损失，这就是供应链产生的效应。因此供应商企业需要尽可能多地寻找到不同类型的雇主，并要尽可能减少对单一客户的依赖程度。这也说明加强SPECTACLES分析方法中的客户分析十分必要。对企业的供应链进行分析是企业制订经营计划中必要的步骤。制造企业可以从更广泛的世界范围内寻找原材料甚至是零部件供应厂商。在一系列广播电视媒体如英国的Channel—4、美国的KCTS等都详细报道过波音777客机的设计、生产及组装过程。Karl Sabbach（1995）指出了来自世界各地零部件厂商生产的波音777飞机配件源源不断地运送到位于美国太平洋海岸城市西雅图的波音总组装厂，在那里进行统一的总装生产。波音飞机的部分零部件供应情况如表1－1所示。

表1-1　波音777客机零部件的供应来源

P＆O Cruises海上假日旅游公司在1995年出版过一本书及录像片，内容是介绍该公司的海上邮轮Oriana号的设计生产情况，其零部件是由分散在欧洲不同地方的供应商来提供的，然后运送到位于德国Pappenberg的造船厂进行统一组装。

Oriana号邮轮及波音777客机的生产制造都得益于计算机辅助设计，其中主生产承包商的中央计算机系统与分散在世界各地的零部件供应商的计算机系统相连。波音公司率先提出了“共同工作”的概念，波音成立了一批“设计—生产团队”（Design－Build Teams，DBTs），这些DBTs团队分别由主生产承包商、分包商、设计师及客户方共同组成，共同工作来解决飞机设计生产过程中的问题。这个例子很好地说明了设计生产过程中各种不同利益相关者的情况。

企业利益相关者的要求必须得到企业的认真考虑。假如前面提到的在小城市设立新厂的企业在设计生产过程中，遭到当地居民的强烈反对，那么整个项目就可能会被延迟。对企业利益相关者的要求给予及时、周到和满意的回复，将可以避免日后可能产生各种不必要的麻烦。

1.5　计划

本书中谈到的所有的环境分析都是为了企业制订长期的战略计划或短期的经营计划使用的，这些环境分析提供了一个非常全面的内容框架，这些是企业在制订各种计划时必须给予考虑的。

Hastings等人（1986）指出，对于那些企业可能知道要发生的情况需要制订详细的应对计划，对于那些企业无法预见的情况，企业也要提前制订应急方案。以下是五种企业在制订计划时需要考虑到的情况，分别是：

（1）已知必然发生的情况；

（2）可预见的情况；

（3）存在可能性的情况；

（4）无法想象的情况；

（5）不可能发生的情况。

1.5.1　已知必然发生的情况

许多已知必然发生的情况来自于企业长期的经验与研究。例如，我们知道到了圣诞节儿童玩具的销售量肯定会增长，因此企业可以提前制订产品的生产与销售计划。在英国直到1999年，汽车销售都是在每年8月份获取客户订单，因此夏季肯定是汽车销售的最高峰。这些已知必然发生的情况，可以让企业提前作出相应计划以应对。

1.5.2　可预见的情况

任何企业在执行外部环境分析时通常都会掌握那些预见将来发生的情况，及时根据这些情况制订相应的应对计划。假如一个竞选政党提出了一些对企业产生重大影响的政策主张，民意测验显示该政党将在几个月后的地方选举中获胜，那么企业就需要提前根据这种情况制订相应的计划，以应对该政党上台后执行相应政策对企业造成重大影响。但是情况往往也会出乎意料，企业也需要更加谨慎，像在1992年英国大选中，民意测验结果与实际选举的结果正好相反。

设备生产企业一般都知道产品零部件的有效使用寿命，因此准确地知道什么时候这些零部件会失效，可以提前准备市场供给。在飞机制造业中，任何新的飞机设计及生产使用都必须经过监管当局的详细检查与确认，监管当局需要飞机制造企业提供发生任何事件的概率说明。对于波音777客机来说，它只有两个引擎，需要通过ERTOs（Extended Range Twin Operations）飞行测试。波音飞机公司必须以有力的证据向美国联邦航空器管理局及其他国家的类似机构表明：第一，飞机即使在只有一个引擎有效的情况下也会持续飞行3个小时；第二，两个引擎在飞行时同时失灵的情况几乎不可能发生。Karl Sabbach（1995）提到，ERTOs飞行测试表明波音777客机完全满足测试要求，这也是世界上第一架通过ERTOs飞行测试的双引擎客机。以前要求飞机在合适的机场飞行60分钟以内，这样就排除了很多跨洋飞行的可能性测试。这种能实现远距离长途飞行的双引擎客机使航空公司的成本大大降低，同时，使世界范围内的飞机价格及运营成本均大幅度降低了。在涉及安全因素的事情上，所有的可能性都需要考虑到。美国联邦航空器管理局一般会要求飞机制造公司提供一份“失效模型及效果分析”（Fail－ure Modes and Effects Analysis，FMEA），以表明某些事件及问题不可能会发生，以及假若发生了可能会造成什么样的后果。当Convair公司为美国道格拉斯飞机制造公司生产配套的飞机尾翼舱门（专供DC—10型飞机使用）时也进行了类似的测试，提交了类似的分析报告。但非常不幸的是，该公司在设计这一零部件时存在一个非常大的缺陷，就是飞机尾翼舱门在飞行时有可能会自动打开，而且这种情况在飞机飞行中极有可能会发生。Eddy等人（1976）在其著作《Destination Disaster》一书中指出，在一次飞行事故中，该飞机制造公司因尾翼舱门的无故坠落而受到过严重的警告，幸好当时没有造成人员伤亡。随后飞机制造公司紧急采取了一些令人不太满意的补救措施但依然没有彻底解决这个设计缺陷问题，那次事故几个月以后，一架道格拉斯飞机公司生产的DC—10型飞机在巴黎郊区坠毁，原因就是飞机尾翼舱门再次出现了类似故障，这次严重的空难事故共造成包括机组成员在内的机上346名乘客死亡。

据记载，“泰坦尼克号”邮轮的船长曾经提到在邮轮首航的航线上可能会遇到冰山，事实上他在邮轮出航前也准确预言到此次极有可能会遭遇冰山的情况。但不幸的是，当时没有人包括船长在内提前作出可能的应对计划，例如，做好紧急减速的行动方案，甚至当邮轮上的观测设备出现故障时船上竟没有提前准备好其他的观测设备以备急用，当“泰坦尼克号”邮轮遭遇那座致命的巨型冰山时，船上竟没有一个人能提前发现直到最后撞击发生的那一刻，随之发生的那次灾难性后果成为人类历史上非常惨重的教训之一。

1.5.3　存在可能性的情况

我们可以预测，英国伦敦或者爱丁堡可能会经历一次摧毁性的大地震，但这种可能性是非常低的。假如一个企业准备在这些城市建立分支机构或从事生产时，地震预防措施通常不会成为该企业经营计划的一部分。但假若该企业是在美国加利福尼亚或日本东京建立分支机构或进行生产时，企业就必须详细考虑做好地震预防措施。事实上在这些地方准备进行建厂生产时，当地法律就严格规定：在企业的生产计划中必须考虑地震预防保护措施及应急疏散方案。不同的地方发生同样事件的可能性完全不一样，因此对不同的可能性企业应该有不同的规定。

以德国著名的哲学家黑格尔（1770～1831）命名的“黑格尔原则”，用非常简练的语言来说就是“假如某些情况或事情发生过，那么它肯定还会发生”。这里说的是黑格尔比较关注事实的本质。在本书涉及的环境分析中，只要这些情况通常发生的概率足以使大家相信类似的情况仍会发生，那么任何可能发生的情况都会加以考虑，如果企业在英国伦敦设计建造房屋时没有设立地震防护措施，没有人会因此谴责它，因为历史上的数据显示在伦敦发生地震的概率非常小，但在美国洛杉矶或日本东京则情况完全不同。

进行外部环境分析的一个重要任务是判断哪些情况是可能发生的，以及它们发生的概率是多大。这样的分析一般情况下只能依靠历史数据来进行，人寿保险精算师的一个重要职责就是利用关于各国人类寿命的历史数据来详细计算人寿保险的费率及收益情况。

某些情况发生的概率很高并不意味着它们一定会发生，但重要的是企业应该提前制订一个应对的计划。情况发生的概率大小也受到时间因素的影响，时间越久就越难对某些情况进行合适的预测，其概率判断也越困难。1999年12月，即20世纪的最后一个月里，英国很多媒体上都登载了1899年（19世纪最后一年）时的人们对20世纪的渴望及对21世纪的预测。假如有人在1903年12月（当时怀特兄弟刚刚实现人类历史上的第一次飞行）声称“60年后从英国伦敦到美国纽约坐协和飞机只需要三个半小时”和“人类还可以在月球上自由漫步”这样的惊人说法是非常难以让人相信的，这些异想天开的想法可能只会成为当时人们茶余饭后的笑料。当时也没有任何的企业会把这些未来的目标写进企业的发展计划中。即使到了1914年，英国战争办公室仍然在讨论耗费巨资制造大量的军用飞行器（飞机、飞艇等）是否有必要。

企业在制订计划过程中，实际能做的只是考虑哪些是必然发生的，哪些是可预见的，哪些是可能发生的，然后对那些最可能发生的情况制订相应的应急处理方案及计划。

在管理经济学上有一种成本收益分析，经常在经营计划制订过程中使用。这种办法是如何确定在给定投资、成本情况下的收益大小。某些情况发生的可能性越大，那么企业为此制订相关应急计划的成本就越低。

1.5.4　无法想象的情况

在理想社会中，没有什么东西是不可想象的。假如某些事情有可能发生，即使时间再长，人们总能够了解一些情况，作出适当的判断。尽管如此，管理者及计划者都是普普通通的人，也经常会为一些“无法预期”的情况所困扰，这里用“无法预期”来代替“无法想象”可能更为贴切，当“事后诸葛亮”对于每一个人来说都比较容易，对外界环境进行分析的一个重要方面就是及时发现那些“无法预期但可能发生的”因素以便及时制订相关的计划。

1.5.5　不可能发生的情况

Karl Sabbach（1995）在研究波音777客机生产过程时提到了一些“无法预见的情况”。这些情况一般根本无法预见甚至都没有人考虑过会发生或者认为不可能会发生。1987年The Herald of Free Enterprise号轮船的沉没被认为是无法预见的情况，因为轮船的前舱门在航行过程中竟然无缘无故地被打开了，这种情况在绝大多数人看来是根本不可能发生的。20世纪末期艾滋病的广泛传播对于许多人来说也是不太可能的，就像计算机曾经是非常昂贵的科研仪器，即使在1970年时人们都不太可能想象到计算机会进入日常家庭市场，但现在却进入了每个寻常百姓家庭。

Barry Minkin，一位美国著名的畅销小说家、咨询顾问及未来主义学者，是最早意识到计算机通过互联互通实现应用的巨大潜力，可以说是世界互联网应用的先驱者之一。他当时在演讲中提到计算机应用的两个阶段，第一阶段是供科研使用的巨型计算机越来越小型化，便于普通人使用；第二阶段就是通过技术将这些小型化的计算机连接起来。这些今天看来极其普通的想法，在当时那个年代很多人却认为是天方夜谭，很少有企业愿意雇用像Barry Minkin这样的极富想象力的人，至于如何充分发挥他们的作用考虑得就更少了。但在很多企业如英国电信等都开始雇用这些人，并资助他们从事更加长期的计划。

本章小结

本章主要讲述了分析外部环境的重要性，如何使用SWOT分析方法，组织的分类方法，不同的商业领域及行业，组织发展的简要回顾，组织生命周期，组织的利益相关者以及制订计划过程中的考虑因素。

分析与思考

（1）以你熟悉的一些企业为例，根据组织类型及行业领域对它们进行简单分类，说明每个企业的主要目标是什么及其主要的利益相关者。

（2）以5年、10年、25年及100年为阶段，以某种特殊的产品为例，设想一下企业在这些不同时间阶段中会采用什么样的市场及产品推广策略，这些策略间存在哪些差异及依据，以此分析企业生命周期理论。