愿景驱动激情，左手执行力右手领导力

愿景，简单地说，就是指所向往的前景，它是企业更高层次的追求，类似于人们常说的理想，是潜藏于人们心中的一股具有感召力的力量。中层领导必须清楚团队的愿景是什么，然后将愿景告知部下。这既能有效地点燃员工的热情，也能有效地提升执行力。

在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”拿破仑很准确地抓住了士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。

抓住了组织成员的期待，领导者就要为团体规划愿景。一个吸引人的愿景是成功的一半，它能够充分激发组织成员的热情，形成一股势不可挡的力量。领导必须在愿景和愿景实现的可信度之间建立明确的联系，使组织成员相信这个愿景是可行的，并且使组织中的每个成员都承担起应有的责任，组织目标才能实现。

台湾悦智顾问公司董事长、领导力专家黄河明以自己的亲身经历告诉在场的听众：“领导者的主要任务是分享愿景，带领团队追求共同的目标，并协助员工发展其能力。”

黄河明刚到惠普台湾公司任职时，IBM控制了中国台湾60%的市场份额，惠普只是第三四名，黄河明的目标是要取得第二名。他意识到，要达到目标就必须调动员工的积极性，告诉他们达成目标有什么好处，以此激励员工的热情，提升执行力。

在开放系统市场新战场上胜出后，黄河明给了整个项目管理团队各种奖励与升迁机会。但他发现，仅有奖励和升迁而没有适当的引导，也无法留住员工，这个适当的引导就是为员工设立更具挑战性的目标。

经过深刻的自我反省，黄河明得出了自己的结论：目标愿景不应只与企业利润有关，还要结合员工的个性与梦想。所以在1994年，他为公司提出新的愿景：超越IBM，企业形象在中国台湾地区进入前十名，成为本地优秀大学毕业生的最佳选择和最令人推崇的科技公司。

为此，他开始注意提升公司形象，关注惠普在新闻媒体中出现的频率。他还提倡员工选择自己喜欢的工作，支持、协助员工发展其多方面的能力，改善公司薪酬福利。

上述措施的结果便使员工满意度从50%提高到72%，而且培养了一大批人才。截至2000年，惠普台湾公司的业绩不仅超过IBM，还有二十多位员工被派往惠普亚太区任职。

愿景最有价值的特色之一，就是它像一块坚固的磁石，具有吸纳和联合他人的强大作用。愿景越宏伟，就越能激发自身的内在潜能；愿景越具有挑战性，就越能激发参与者的拼搏。珀拉罗伊德公司的创始人艾德恩·蓝迪就此说过：“你的首要任务就是使人们感受到远见的重要性及不可或缺性，这将把每个胜利者内心的无穷动力激发出来。”(www.xing528.com)

如何描绘团队愿景，并无一定之规。一般来说，它分为三个阶段：告知、宣传、共同创造。

1．将愿景告知下属

所谓“告知”，首先要求中层领导十分清楚团队的愿景应该是什么，然后将愿景告知下属。在这个过程中，传达信息的方式要直接、清晰和一致；领导者对于公司的现状一定要说实话，可以描述细节，但不要描述太多的细节。因为愿景只是一幅想象的图景，需要人们根据各自的偏好进行想象。

2．多进行正面宣传

宣传阶段，中层领导应随时保持与组织成员的沟通：帮助他们自发地投入，而不要操纵他们，不仅要较具体地勾画出愿景，而且要把重心放在愿景所能够为组织及其成员带来的好处上。简言之，要多进行正面宣传，反馈积极的信息。

3．推动共同愿景的实施

所谓“共同创造”，已经是具体实施的阶段，也就是每个人开始为他们想塑造的愿景而工作的阶段了。一个组织的改革，若没有中层领导者的参与和推动，根本无法完成。而领导者在推动建立共同愿景时，也应注意一些方法与技巧。

（1）以个人愿景为团队愿景的基础，具有一定存在价值的个人愿景是共同愿景的基础，因为共同愿景是由个人愿景汇聚而成。只有共同愿景的设立有助于个人愿景的实现，共同愿景才有可能实现。有一位管理学家说：“组织变成了人们自我实现的工具，而不只是他们隶属的机器而已。”这就是说，只有当团队成员不把自己视为团队的附属物的时候，他们才可能将共同愿景视为个人愿景的体现，并为建立共同愿景而贡献自己的智慧与才能。

（2）用过渡的远景来鼓舞士气。共同愿景应是组织发展的远大目标，应能反映组织中各个成员的个人愿景。但如果共同愿景的目标过高，与现实之间的距离过大，那么就有可能使得组织成员觉得目标高不可攀而失去信心。因此，作为组织的中层领导，一方面应将共同愿景具体化；另一方面，可将共同愿景“阶段化”，即设定一些过渡性的阶段目标，以便让组织成员们看到未来发展的可能性及实现远大目标的可行性。