影响员工培训的因素-员工培训与开发

2.2　影响培训的因素

2.2.1　员工的工作角色

传统上，员工的角色就是根据管理者的指令履行工作任务，提供辅助性服务。一般不鼓励员工参与提高产品和服务质量的活动，这些活动被认为是公司质量控制部门的工程师和专家们的职责。但是，随着提倡团队概念的高绩效工作系统的应用，今天的员工开始扮演着许多管理性质的角色（如安排工作计划、同顾客和经销商打交道）。例如，团队概念被伊顿公司（Eaton）设在艾奥瓦州贝尔蒙德的专为小轿车和卡车生产发动机阀的工厂所广泛应用。在该厂内不同车间和不同班组的角色在生产过程中执行各自的工作，每个不同的工作班组拥有自己的工作职责，但所有的班组成员都知道如何操作班组内的其他各项工作，他们每2h轮换一次工作，并且每个班组内都有1个人承担通常由监督者担当的责任（如完成新部件的订单、阅读新订单方案、安排工作计划）。

要使团队有效率，必须具备几个条件。第一，成员们必须理解并赞同团队的目标与使命。第二，团队成员必须明白并接受他们各自的角色。这些角色包括提合理化建议、支持正确决定、组织预算和工作计划及开拓新思路。例如，团队成员要就谁将负责收集信息并与其他成员共享信息（咨询者角色）达成共识。第三，各成员要对如何完成工作取得一致意见。最后，团队成员要具有很强的处理人际关系的技巧（如沟通和解决冲突的技巧）。

对于利用团队来生产产品和提供服务的企业来说，培训是确保团队成功的很重要的因素。团队成员要在人际关系的沟通、解决问题的能力和团队技巧（如怎样处理冲突、决策和反馈技术）上进行培训以使得他们能真正作为一个集体来共同发挥作用。在团队训练中，还经常要求雇员负责评估产品与服务的质量，他们需要利用数据来作出决策，这就包括进行统计过程控制技术的培训。例如：团队成员要清楚通过计算一个小时内出现错误次数的平均值和标准差能从生产过程中获得何种信息。再比如，团队成员还要经常接受团队其他岗位所需的技能培训（如跨专业培训），而不仅仅限于他们所从事的某一特定工作。为鼓励跨专业培训，公司可能会采用技能工资体系，它将员工的工资率建立在他擅长的技能数量上而不是他在当前岗位上所应用的技能。

2.2.2　经理的工作角色

研究表明经理在传统的工作条件下应该从事下列工作：

（1）管理个人绩效。激励雇员提高绩效，提供绩效反馈并安排培训活动。

（2）开发雇员潜能。向雇员阐明工作任务，提供技术咨询。

（3）计划和分配资源。将战略计划转换为具体工作安排并制定完成该计划的目标期限。

（4）协调各独立小组的工作。说服其他单位为本工作小组提供必要的产品和资源，并理解其他单位的目标和计划。

（5）管理小组绩效。明确责任范围，与其他经理共同讨论他们变革的经验，以减少变革的阻力，实现公司经营战略目标。

（6）分析和监控经营环境。开发并维持与新老客户的关系，参与项目小组以发现新的经营机会。

（7）代表某工作单位。与其他经理建立联系，就本部门的需要与其他部门进行沟通，向其他部门提供本部门工作情况的信息。

无论在公司中处在什么位置（如高级经理），所有的管理者都应该同时作为本部门的发言人、经理和推销商（即部门的代表）。当然，管理者扮演这些角色所花费的时间与他们所处的位置有关。直线经理在管理个人绩效和开发雇员方面花费的时间要比中层管理人员或执行总裁多。对于中层管理人员和执行总裁来说最重要的是计划和分配资源，协调各部门之间关系及管理小组绩效（特别是管理变革）。执行总裁还要通过分析市场趋势来监督经营环境，开发与客户的关系并监控市场的经营、销售状况。

为适应团队的管理工作，要培训经理人员的“人际关系技巧”，包括敏感性训练、谈判、指导、冲突解决和沟通的技巧。因为人际关系技巧的欠缺会导致经理人员职业生涯的失败。

2.2.3　组织特征对培训的影响

与培训职能部门一样，培训的类型和数量也要受以下因素的影响：具体包括各经营单位间的整合度；公司全球经营状况；经理、雇员和人事部门员工对培训与开发活动的参与等。

（1）经营单位的整合

一个公司各部门和各种业务的整合程度影响着培训的类型。在整合度较高的企业中，雇员要了解公司内的各个部门、服务和产品。培训将包括雇员在不同的工作岗位上的轮换，以使他们能了解每个经营环节的业务状况。(www.xing528.com)

（2）公司全球经营状况

全球产品和服务市场的发展对公司来说是一个非常重要的挑战。那些在全球进行经营的公司，要利用培训使雇员做好临时或长期在国外执行任务的准备。此外，正因为雇员分散在本国以外的各地区，公司需要决定是将培训通过一个以本国为中心的机构来执行并发挥协调作用，还是由海外机构附近的卫星装置进行等。

（3）经营条件

经营条件决定了特定的人力资源需求。对以紧缩投资战略为特点的公司，培训可能被取消，或者只是进行短期的培训，比如，仅仅提供纠正技术失误的培训课程而不是让员工做好执行新任务的准备。这些计划注重开发必要的技能与个性（如，怎样面对变革）而不考虑公司的结构，培训甚至可能并不是有计划的工作。那些留在紧缩投资公司中的雇员常常会发现他们现任的工作具有了不同的职责，且这些职责需要新的技能。对于成长中的公司（即对其产品和服务的需求呈上升趋势）的雇员可能会由于销售、营销和生产经营的扩张或者建立新的经营部门而有更多的工作调动和晋升的机会。这些雇员通常十分热衷于参加开发活动，因为新的岗位能提供更高的工资，更富有挑战性的工作。

当公司处于重新调整业务的时候，通常员工的收入水平比较稳定。结果将导致参与培训的动力（如晋升和加薪）不足。在许多情况下，公司是通过裁员来降低成本的。这种条件下的培训活动的重点是确保雇员能填补由于退休或更换工作产生的职位空缺。培训还包括帮助雇员避免技术老化。

（4）经理人员、雇员和人力资源部门的职员对培训与开发活动的参与

一个公司培训项目的开展程度及培训效果取决于培训过程中经理人员、雇员和人力资源部门的参与程度。如果经理人员不参与培训过程（如确定培训需求，充当培训者），那么培训将会脱离经营需要。经理如果未承担保证培训有效性的责任（如在工作上给受训者以反馈），培训在辅助公司实现目标方面发挥的作用就会受到局限，因为这些经理人员会觉得培训只是培训部门给他们“强加的恶魔”，而不是有助于实现经营目标的手段。

【实践启迪】

人才六级培训系统——美国通用电气的培训体系

世界500强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。美国通用电气公司每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体系可概括为“六级人才、五大法则”。

美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”，公司每年向该学院拨款10亿美元，每年在此接受培训的人数超过1万人，包括新任经理和高级管理人员。韦尔奇曾说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些一流领导人才在美国通用电气公司中如鱼得水。”

第一级：是“领导基础”课程。参加培训的是在美国通用电气公司工作了6个月至3年、有培养前途的20来岁的年轻职员。该课程每年举办16次，约有800多人参加，具体内容有：答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。

第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。这一阶段主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为3个星期。参加学习的是在通用工作8～10年、持有本公司股份购股权资格的职员，其中大约有30%是来自美国以外的员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前通用面临的问题提供思路等。

第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营管理”课程。每年举办3次，每届3个星期，一个班级40人，学员要求至少在通用工作8年。

美国通用电气公司在全世界拥有30余万名员工，每个人平时都随身携带一张卡，名为“美国通用电气价值观”卡。卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明；（3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果敢地设定目标；（8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题，也是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。

如果直线经理意识到了开发活动给他们带来的好处，如能缩短填补职务空缺的时间，那么他们就会更愿意参与进来。同时只有让他们看到参加培训能有某种收获那么他们才会更愿意参加培训。在施乐公司，绩效评价与工资增长直接挂钩。对经理人员的绩效评价包括他们培训和开发妇女及少数民族的活动（如，让妇女和少数民族担任重要职务从而向他们提供晋升为高级管理人员的机会）。

雇员必须先经过培训再进行工作已成为一种趋势。一个公司越是注重持续学习的理念，它越有可能进行开发规划。公司会支持培训与开发活动（例如报销经费、支持开设培训班、举办研讨会、学习小组），而且要求雇员规划自己的发展方案。培训与开发规划包括认清需要，选择预期效果（如行为的改变、知识的扩充），明确应采取的行动，决定目标实现进度状况的衡量尺度，建立进度日程表。为了能够认清自身的优势和劣势及培训需求，雇员们要分析自己想要做什么，能够做什么，怎样引起别人注意，别人对自己有哪些期望。需求可能产生于雇员现有能力、兴趣与他们将来想要从事的工作类型之间的差距。