IBM中国员工培训与开发案例

开篇案例　IBM在中国的培训

1997年，IBM在中国设置了培训经理。培训经理基本上有过经理的背景，在IBM工作了一段较长的时间，他们具有三个非常明显的特点：对IBM公司非常了解，对客户需求非常了解，对公司的产品和服务也非常了解。IBM认为培训经理一定要有这种经历和经验，才能让新员工学到东西。设置培训经理的原因是因为直接经理业务很忙，要跟客户谈判，还有许多工作内容，不可能有时间天天来培训下属。新员工刚开始不可能直接向直属经理汇报。IBM中国区培训中心总经理Joseph Wei说：“有这样一个培训经理来照顾新员工，也提高培训效率，使新员工感到有人来照顾自己，自己不是丢在一个大海里面，不知道谁是谁，哪个部门是哪个部门。”

IBM大体上有3类培训：一类是给内部员工的，称为Internal Education；第二类是给Business Partner和客户的，称为Customer Education；还有一类是专门针对经理的，称之为经理加速培训（Leadership Acceleration Education）。

在IBM常设的教师就是内部培训专员，在中国约有25位培训专员，这些培训专员在IBM是一个专门的职位，所以有非常明确和严格的职位技能需求。培训专员分为多种职位，在中国和全球都用统一的职位定义。到一个职位就需要相应的技能，类似销售专员和市场专员，有许多不同的需求。目前大陆的培训专员还比较初级，台湾和香港有一些高级的培训专员，他们会经常互相帮忙。IBM要求培训专员有基本的教育经验和基本的教学能力，而且通过各种培训提高他们教学的能力。亚洲人教学比较注重传授，大学教授自己主讲，学生听和记。IBM认为这不是成人的学习方式，成人的学习需要互动，鼓励他们去想，所以IBM对教员非常强调上课的方式要采用启发和互动的方法，以引起员工思考和交流。IBM的培训有两种课程：一种是基于知识的培训（Knowledge－base），教给员工应该懂得的IBM产品和服务的知识；另一种为基于能力的培训（Performancebase），是要去做，去运用，而不只是懂。(www.xing528.com)

IBM的员工在工作中有许多学习的需求，也有很好的学习环境。IBM在Intranet上有个技能开发系统，员工在工作中发现自己的技能需要提升，可以申请学习。这个系统相当于是一个自我评估和提高的解决方案；在IBM的每一个员工都有一个级别，而且这个技能发展系统会列出你这个职位应该具备的技能。员工可以到网上去评估自己的技能，假如评估的技能与自己所在职位应该有的技能有差别，他就应该去发展自己的技能；这个系统帮助员工自己去评估自己的差距，然后选择培训的课程。这些培训的课程一般在北京、上海、香港等子公司分布着，而且上面列出了培训地点、日期、已报名人数等。这个入学报名系统连接到每个人的桌面，员工可以针对自己的需求在报名系统里观看当年的课程，然后选择自己需要的课程。这个信息与人力资源部的系统相连，人力资源部会将你的请求通过网络传到你的直接经理的电脑里，直接经理的回复很快就传到报名系统中，如果是同意，你的申请就加入了报名系统的名单里，你可以提前安排好自己的工作，到那一天你就可以去学习了。

因为通过报名系统报名的员工可能分布在全球，IBM的报名系统的培训经常是在宾馆等地集中进行，教员多是来自国外，所以费用比较高，这些预算全由各个业务部门出。员工如果临时有变化，必须5天前提出退出要求。这样培训部只会扣除一半的培训费，比如一个课程200元/人，就扣除100元。如果事先没有提出，培训时没有出席，就扣掉全部培训费。每个员工在1年中会有15～20天的培训机会，公司很支持员工接受培训，这是一种学习文化。有时候IBM也从中国员工中请某个方面的业务骨干来给员工讲课，这是免费的，但同样也是一种人力成本，所以员工都要认真对待。

（资料来源：吴必达.成功企业如何培训员工.北京：中国致公出版社，2001）