打造最具魅力的平台企业：坐收其利型战略

坐收其利型战略（Hub Landlord Strategy）是一种不通过纵向一体化以控制某一商业生态系统或其中的某一业务领域，又从中攫取尽可能多的价值的战略。这其实是一种非连贯的战略，采用这种战略的企业一方面反对通过纵向一体化来控制其业务运营中的关键资产，另一方面，它们又从商业生态系统中攫取如此之多的价值，以致其自身发展紧密相连的缝隙型企业面临着业务模式上的不可持续，使其所在商业生态系统面临入不敷出和不稳定的威胁。

当一家平台企业完全不顾商业生态系统的健康，而一味培养那种仅关注如何发明出新方法，以直接从其中心位置中获利的进攻性文化时，就出现了奉行坐收其利型战略的极端情形。但是，坐收其利型战略未必都是无视商业生态系统健康的结果。平台企业经常可能由于攫取价值的时机不对，或者过高估算了能从商业生态系统中安全攫取价值的额度等错误，甚至因为误解了中心位置占据者对整个系统健康的实际影响力，从而采取了这种战略。这些企业往往没有意识到这种战略会对平台商业生态系统可能带来的破坏性影响。比如，雅虎公司曾经采取过这种战略过度地攫取了商业生态系统中合作伙伴的利益，导致了商业生态系统的衰败和自身业务的衰退。

【实例3-4】

雅虎公司：曾经“压榨”合作伙伴导致衰退(www.xing528.com)

雅虎公司在1995～2000年间的战略聚焦于平台双边用户的发展，一边是消费者，另一边是商业伙伴。然而，它的定价策略和盈利模式体现出了“坐收其利型”的思想：对于平台一边的消费者过于慷慨，而对另一边的商业伙伴又显得过于刻薄。雅虎公司认为，只要平台上具有很大的交易量，追求业务发展的商业伙伴就会蜂拥而来。因此，雅虎公司通过提供高附加值的免费服务（如“我的雅虎”网页、电子邮件等）来吸引大量消费者，同时以通道费（slotting fees）、流量共享协议等形式从商业伙伴那里攫取大量的价值。

这种行为把合作伙伴“压榨”得过于厉害，使它们连最轻微的市场衰退都无力应对。2000年下半年，网络公司的合作伙伴们全垮了，此后的一个季度，门户网站类平台企业自己也经历了严重的衰落。究其原因，这种支配主宰型战略破坏了商业生态系统的健康。

经历了这次衰退，雅虎公司只好改变其战略，彻底重构商业模式，均衡地对待其平台双边用户的两方面力量。后来，雅虎公司向消费者和商业伙伴双边都以一种比以前更为公平的方式收取交易服务费。雅虎公司的销售和利润增长主要来自收费服务项目，包括高级电子邮件、就业岗位搜索和个人服务。另外，彻底重组了其业务开发领域，将这一决策权向下授权，并为每一笔交易提供针对性的商务发展支持。