企业文化世界名著导读：《企业再造》

为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来进行衡量的成绩，在对企业进行一系列再造中，首先必须对企业文化进行再造。

麻省剑桥Hammer and Company顾问公司经理迈克尔·哈默（Michael Hamme r）和CSC Index顾问公司执行长詹姆斯·钱皮（James Champy）是企业再造工程的倡导者。所谓企业再造工程（Reengineering），实际上是对企业最根本问题上的哲学思考和再认识。

迈克尔·哈默被誉为20世纪90年代管理学四大宗师之一，他和商业再造活动权威——詹姆斯·钱皮在广泛深入的企业调研中发现：诸如“为什么我们要做现在正在做的事情”这类企业形而上学性问题恰恰是企业生存的关键；而公司职员们所做的许多事情与满足顾客的需求毫无关系，他们所做的许多事情并不能创造高质量和降低成本，也不能提供出色的服务，而只能单纯地满足公司内部的规定和要求。

目前，实业界、咨询界有许多公司开始进行企业再造工程的实践。1994年初，CSC Index顾问公司推出“再造工程实施情况报告”，调查抽取了由北美和欧洲最具实力的621家公司组成的样本。调查结果显示，在497家美国公司中有69%、在124家欧洲企业中有75%都推行了一项或多项不同的企业再造工程项目。在样本外的企业中，有半数已经将企业再造工程排进了企业的议事日程。

企业再造工程也称企业再生工程。它是为获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来进行衡量的戏剧性的成就，而对企业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。这里所说的“根本性”再思考，是指“为什么我们要做我们所做的事情”、“为什么我们要用现在的工作方法做事情”。提出这些根本性的问题，就是要使人们对他们管理企业的方法所基于的规则和假设进行观察和思考。通过观察和思考，往往会发现这些规则和假设是过时的，甚至是错误的，因而是不适用的、必须改革的。

实施再造工程，首先要营造一种不带任何条条框框的文化观念——一种完全不受旧思想束缚的文化观念。企业再造工程首先向企业提出的问题不是“如何把我们现在正在做的事情做得更好、更快、更省”，而是首先决定一个企业必须做什么以及怎么做。

这里所说的“关键性”的再设计就是说对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改写或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习，以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

这里所说的“戏剧性”的成就是指再造工程不是要取得小的改善，而是要取得突飞猛进的成果——通过消除一切陈旧事物而代之以崭新的内容。企业再造工程确实为很多企业带来了惊人的变化。IBM信贷公司通过企业再造工程，把为顾客提供融资服务的生产周期减少了90%，即由原来的7天压缩为4个小时，把生产力提高了100倍；福特公司在实施再造工程之后，把负责账款支付的人员由500人减少到125人，它的某些分公司，把耗费在账款上的营业费用减少了95%；柯达公司对新产品开发实施企业再造工程，把35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一下子缩减了50% （从原来的38周降低到19周）；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%，以及工作周期缩短25%的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高了15%；一家北美化学公司的订单传递时间缩短超过了50%，所节约的成本超过300万美元。这些企业都实施了企业再造工程。类似的实例还很多，再造工程给企业带来的效益还远不止这些。

企业中存在着各种各样的过程。在产品开发中，从新产品的构思和新产品概念的形成到投产是一个过程；在生产制造时，从原材料的投入到成品的形成是一个过程；在原材料采购时，从订购单的发出到原材料的入库也是一个过程。企业的运作就是由这样一个个过程组成的。企业过程是企业运营的关键，也是许多企业最感头痛的事情。因为过程总是要跨越部门，过程的改变会引起企业内的混乱，大多数企业领导人并不是以过程为中心的，他们往往把注意力集中于任务、工作、人员和组织结构，而不是过程。

企业再造工程应集中精力于那些将能产生最大收益的过程，对这些过程进行重新设计，而不是从企业的部门或其他组织单位入手。针对一个组织单位进行再造所付出的努力注定要无济于事。只要对过程实施再造工程，那么完成工作所真正需要的组织结构形式将会变得越来越清晰。换言之，再造工程不是对原有的东西修修改改或进行局部改变，而保持原有的组织结构完整不变，它是要抛弃运作已久的规程，并对企业创造产品或服务向顾客传递价值的工作过程进行重新审视。这里重要的问题是要求在企业文化观念和价值观念上的突破——摈弃所有的陈规陋习，一切从头开始。企业再造工程是对企业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性成就。

1993年海默和钱皮出版该书以来，不仅在美国，而且在全世界引起了异乎寻常的反响，在当年的6个月中被《新纽约时报》列为非小说类的头号畅销书，并被译为14种文字向全世界传播。据不完全统计，至今在全球已销售出250多万册，在商务书刊中能问鼎如此惊人的成功实不多见。

该书的中心思想是：企业获得成功的主要原因是吸引企业员工，建立共同的目标和价值观念，造成职工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。企业文化就是在企业发展过程中由人们所创造的精神财富的总和。价值观是企业文化的核心，企业价值观是企业家的人格化，它规定了企业该干什么、朝什么方向发展、怎样产生更高的效益、什么是企业干得好与坏的评价标准。总之，它是企业生存发展的行动指南。一个企业的价值系统虽不像组织机构、企业制度、管理程序那样显露直观，似乎难以捕捉，但从其实质来看它又是十分具体的。

过去企业价值观受两个因素的制约：一是企业继承下来的等级结构；二是把现代组织看做机器。这种价值观实际上是提倡对上级的顺从。现代，服从、顺从式的价值取向仍有其一定的合理性，问题在于应当遵从的权威必须彻底改变——它不再是一个团体的等级或身份，而是遵从于顾客导向，新的权威存在于市场之中，遵从顾客满意的原则。为了遵从这种权威，必须有一种文化激励员工不断提高自己的素质。例如，为了满足某些消费者的喜好，企业员工必须有不懈的追求，为创造顾客可能还不知道的需求或潜在的需求，必须有无限的想象力。为达到这一目标，必须有谐调的团队精神和文化。仅听命于命令链和追求个人职位的文化，是不适应环境需要的。

顾客导向的文化、新权威的文化是不能容忍旧式的等级制文化的。庞杂的管理人员、紧密的一层层功能分割、社会不平等的现象，对企业具有极大的毁灭性。企业一旦被这种旧等级制文化所困扰，在竞争市场中就必然无法生存，它们必然是不精简、不灵活、缺乏想象力、士气低落的，因而也无法获得顾客的支持。

事物是辩证的。对于历史形成的管理层次不能简单抛弃。上文所说的管理层次的合理性，其原因也在于此。对于许多人来说，最富于创造性的事业心的冲动，就来源于这种等级结构，要改变它还有一个过程。不是每个人都能白手起家，多数人必须借助某种东西才能干出一番事业。如果没有等级结构，富有事业心的人也许会觉得，没有什么东西可以检验他们的拼搏是否有效。在这种情况下，似乎只能用等级制或权力或金钱的大小、多少来衡量人的才能。如果没有等级，就无法判断它。

减少管理层次需要把人们之间的相互关系以及人和工作的相互关系重新安排，这是一个文化问题。而且它决定了经理、企业家最关心的问题——怎样来改变企业文化？用什么方法去改变这种企业文化？

企业的未来、企业的成功属于那些能经常认识到企业文化变革迫切性的企业家，属于那些能够使企业员工士气高涨的企业家。一般来说，不是企业的组织结构，而是企业的价值观成为现代高效企业管理原则的决定因素。海默认为，价值观是联结感情与行为的纽带，是联结企业员工所想和所做的纽带。价值观支配着人们的行为，当周围的所有东西都在变化的时候，人们需要有一些相对不变的东西。这些东西能帮助人，使人在茫茫世界中找到方向和归宿，使人理解自身和外界，并且能使人们紧张的神经得到松弛。价值观是精神的指南，它可以在变动的世界中提供一些固定的东西，一种类似宗教、信仰类的精神力量。

价值观同样是管理工作的指南。随着管理层次扁平化，权力、控制和责任从高层向低层扩散，从“参谋式”向“直线式”转化。只有正确的价值观，才能确保公司中、下层能够按照真理行事，也才能确保高层领导者能按真理行事，并且身体力行。企业再造工程并不是不要管理层次，不是要取消等级结构，也不是要简单的组织扁平化，而是要进行一场深刻的企业文化，特别是企业价值观上的革命。

企业究竟需要什么样的价值观和企业文化？对于这个问题不可能有统一的答案。价值观的合理性与适用性，可以从许多方面去寻找根源，例如，企业经营的性质、范围、员工之间的关系、企业的政治和社会理想等。企业不同，组成企业的个体不同，不可能找到一个适合所有企业的单一价值观。有人观察了几百家公司的再造工程后发现，在这些公司中由不同根源所支持的价值观念和行为方式之间有着惊人的相似性。它们正在形成的是一种人性化和主动式的企业文化，这种文化所包含的内容是：①永远保持最强的竞争力；②甘冒风险，先发制人；③适应变革；④敢于决策；⑤齐心协力，通力合作；⑥心胸开阔，注意吸收信息、知识；⑦信任人，同时取信于人；⑧尊重他人，也自尊；⑨敢作敢为，敢于承担责任；⑩根据每个人的表现评价员工，接受别人的评价与奖励。在上述10条观念中，前5条代表工作价值观，它们适用于工作环境和工作本身；后5条是单纯的道德观念，它们对于在一个有序的社会里如何在事业和生活方面都获得成功具有重要意义。心胸开阔、信任他人并取信于他人、自尊与相互尊重、合作精神与责任感、乐于评价他人与乐于被别人评价、奖励他人与被他人奖励，具有这些美德的人，在文明社会里多数都受到人们的尊敬，社会认同人们的这种品质。

但是，在这10条价值观念中，每一条都会给人们带来不可避免的紧张感。如第一条，要求人们总是要做得最好，这要求人处在高度的竞争状态之中；如最后一条，要求人们去评价和奖励他人并被他人评价与奖励。在团队生活中，根据表现来评价与被评价会给人们带来压力，这种评价和奖励制度不可避免地在人们之间产生出一种对比，对比的结果会令一些人高兴，令另一些人悲伤和沮丧。也因此可能引起妒忌和自我恐惧，甚至敌意。这就要求营造一种既有竞争意识、积极向上的文化氛围，又有心情舒畅和相对宽松的社会环境。

失败的企业文化和价值观往往导致企业的失败。有一家在20世纪五六十年代称雄于世界同行业的金融服务公司，到了70年代突然停滞不前了，接着盈利开始下降。1988年，公司总裁认定公司的困难来源于其营销战略以及企业文化的失误，而且根子在企业文化，于是总裁发动了一场称为“文化审查”的运动，从更深层次来探查公司员工的价值观。通过审查，发现有下述信条和原则存在于该公司员工之中：

（1）只有朋友是值得信任的。该公司的员工彼此之间有着密切的关系，但这种联系是人与人之间的私人关系，而不是同事之间的关系。这种联系同工作没有任何关系，只是一种在大家彼此不信任的环境中的自我保护。一些个人创意要么是偷来的，要么被别人认为是偷来的，窃取者反而被提升。上下级之间的信息只有在最严格的“需要知道”的条件下才可以交流。下级把除“例行公事”以外的一些建议和信息自己隐藏起来，以期保住个人已有的地位和权威。公司内每个人都不想把自己的工作完成得最出色，只有在为了一些不可告人的目的时，人们才有积极性。它与再造工程所需要的齐心协力、通力合作和永远把事情做得最好的价值观是背道而驰的。

（2）对雇员不必花费大量费用进行培训。其具体表现为：对雇员的培训与发展的资金少，对某些人的工资限额低，雇员没有被提升为高级管理者的机会。因此，雇员们总感到没有受到应有的重视和尊重。再造工程的经验表明，缺乏对雇员的尊重可能是最具破坏性的管理过失，它的影响会波及最下层人员，会导致普遍的士气低落、行为低下。

（3）异议是坏的。大家认为，意见分歧总是一件危险的事情，不论是对顶头上司、同事，或者是对公司文化最好保持一致；意见分歧会导致冲突，冲突的结果经常会产生输家和赢家，失败一方总是感觉不舒服。在该公司，人们已经形成一种对分歧的恐惧。一种排斥分歧的文化注定是呆滞的，因为变革往往是从分歧开始，而且分歧不可能彻底排除。分歧受到压制，逐步会形成一种普遍的偏见，随之而来的将是漠不关心、怨恨甚至破坏。

（4）内部竞争是健康的。在该公司，审计报告表明，几个市场部门在互相竞争以吸引顾客，这似乎符合以前“优胜劣汰”的伦理观，但却恰恰缺乏成果。事与愿违，顾客反而因为该公司各子公司之间的貌合神离而被吓走，而且，内部部门之间互相忌恨甚至欺诈，常为一些可利用的资源而争斗。

（5）优秀的业绩并不是核心价值。在该公司，受表扬的依据是工作的数量而不是质量，衡量业绩时关键不是看你完成了什么，而是看你工作得有多么繁忙。人们提升的依据不是看你干了什么，而是看你为谁而干。约有3/4的资料表明，人们的提升与合法的资历证明并不紧密相关。通过再造工程，该公司确立了新的企业文化，改变了上述的传统价值观。但是，正如种植园林和花木需要精心地播种、施肥、灌溉等，而杂草是自然而然会生出来的一样，好的文化需要艰苦努力的工作去建立和维持，而坏的文化则并不需要努力便而自然而然地产生。所以，必须精心培育新文化而继续克服旧文化。只有对企业文化勤于开垦的管理者，才能铲除互不信任、互不尊重、互不合作的“杂草”，保证企业再造工程的实施和新企业文化的健康成长。

该书25万字，逻辑严谨，条理清晰，可读性强。

该书旨在告诉我们：当今的时代正在大踏步地向信息时代迈进，信息化也极大地影响着企业管理和企业文化。信息时代的基本特征是：信息技术成了推动企业发展，乃至成为社会进步的核心技术。在信息时代，起决定作用的不是资本，而是信息知识，信息知识是决定经济增长的战略资源。价值的增长已不仅是通过物质财富，而且更多的是通过人的智慧财富来获得。为迎接信息化社会和知识经济的到来，在文化观念上也必须来一场革命，必须对信息技术发展带来的全球性生产方式、生活方式的变化给予充分的认识。

每一个时代，人类都利用当时的核心技术来促进经济和社会的进步。但从来没有像今天的信息技术这样飞速发展，即使如原子能、太空探索及生物学的发展，比起当今的计算机、通信领域以及信息系统发生的一切都相形见绌。在未来几十年，信息技术还将深刻地改变管理领域和管理文化。

在一切设计、制造领域，数字计算方式将取代实际过程。飞机和汽车将完全在计算机上进行设计。“波音777”是世界上第一种无需物理模拟而建造的民航客机，西方发达国家现在已完全不用模型设计汽车。基础科学的研究也将以完全不同的方式建立起来，今天世界上沿用被称做湿法工艺的化学工艺过程，在未来10～15年里将以计算化学来取代。

信息技术改变社会生产方式的另一种现象是，传统企业正发现重要的财富不是它们生产的产品或是提供的服务，而是如何利用信息。今天世界上的运输公司并不是在铁路或是航线的基础上进行竞争，而是在向旅客提供的信息基础上进行竞争。

金融公司正在弄明白：金融信息和客户信息所能产生的效益远远胜过开办分公司可能带来的传统利益。20世纪90年代以来，Internet，尤其是环球网（WWW）商业化的快速发展，在信息技术领域里也产生了一场革命。Internet把全世界4000万台计算机连接在一起，正在从根本上改变世界上使用计算机的方式。对于处在发展中国家的中国来说，信息化不是自然内发的，而是外在驱动的，这给中国的企业增加了很多压力，它同时要求我们的企业文化要适应这种变革，迎接这种压力和挑战。

今天的许多组织都要重新获得对敏感的数据的控制权，这些数据已分散在数以百万计的个人计算机的硬盘里，网络将赋予这些组织以控制权。网络将允许各种组织把它们的活动范围扩展到它们的自身限制之外，比如与供应商、分销商、商业伙伴连接在一起，并且与新的客户和市场连接起来。网络能使我们避免在国有企业中发生的代价昂贵的重复工作。最后，网络不仅将彻底改变信息技术产业的运作方式，并将由此改变世界大多数产业的运行方式和管理方式，它将带来管理文化的革命。

每一个时代的核心技术是提供它的经济赖以建立起来的基础技术，内燃机和电是工业经济时代的核心技术，信息是信息时代的核心技术。要生存和发展，所有的企业、企业管理都要信息化。所谓信息化，就是全面地发展和应用现代信息技术，改造更新和装备国民经济的各个部门、各个企业和社会活动的各个领域，从而大大地提高人们的工作效率、学习效率和创新能力，增强国家整体实力和企业竞争能力。

在信息时代，企业面临的是动态的、突变的、非平衡的外在环境。如何去适应快速变化的世界市场需求，不断以高质量、低成本、快速开发新产品等手段，在竞争中求得生存和发展已成为企业、企业管理者共同追求的目标，管理文化也在逐渐地由此发生着日新月异的变化。谁能最先、最快、最好地利用信息技术提供的可能性，抓住市场机会，不断推出满意的产品和服务，谁就能在竞争中立于不败之地。

企业的信息化使企业大大减少了间接费用和流动资本。过去在远离顾客的大工厂里预先生产出标准产品，然后大量堆放在仓库里的做法将成为过时的生产方式。随着库存的减少，流动资本作为企业资产负债表中的组成部分将逐步减少，数据库和网络节点这样一些不同的资产将替代流动资本。

付款方式的信息化也将使流动资本减少。目前，通用电气公司已可以通过电子系统向供应厂商付款。供应厂商在货物发送后，通用电气公司即通过电子系统立即把款项拨转到供应厂商账上。而使用老的付款方式，货款则是在发货后60天或更长的时间转到供应厂商账上。一旦供应厂商、生产厂商、销售商和客户都同电子支付网络联结，订单就能通过电子系统处理，从而减少间接费用和缩短作出反应的时间，还可以精减采购和付款部门。最后，客户还可能监测供应厂商的库存情况和生产、交货计划表，以便适当调整自己的订单并压缩自己的库存。

信息化管理使企业与顾客的交易更为直接，从而向顾客提供更高水平的服务。目前，航空业的计算机化订票服务正在迅速普及。这不仅加快了预订和购票的速度，而且提高了服务质量。由于不再需要用纸做文档而削减了后勤部门的间接费用，加快了付款速度，缩短了周期，并且大大增加了为顾客提供的服务量。随着航空公司电子售票网络的发展，顾客可以直接通过电子网络获得服务，而不必通过旅行社这样一些中介机构。随着信息基础设施的进一步完善，企业经营全球化趋势将进一步加强。由于有了先进的信息管理，目前美国的企业正在调整其策略，以使其活动进入全球化的增值链之中，这个增值链的基础就是花费的成本最低，而投入的信息量最多。管理信息系统（MIS）在许多企业中得到了推广应用，尽管新的开发方法、开发工具不断涌现，在应用中效果并不令人满意，显然建立管理信息系统本身并不是目的，它仅仅是企业获得活力和竞争力的一种手段。要保持企业的活力和竞争力，不仅是技术本身所能做到的，还需要适应信息管理的文化支持。缺乏对管理文化的开发与应用，就难以注意到复杂环境中企业活力以及管理过程的有效性。

在长期的企业管理实践中，经常出现这样的问题：企业采用了新的信息处理技术后，并未出现人们预期的结果。如计算机集成制造系统（CIMS）的应用还存在许多困难，由于片面强调高技术偏离了企业目标，实践中没有获得所期望的效益和快速反应。现在组织结构的封闭性、管理的多层性，影响了高技术的正常效能。起初以为是计算机系统不够先进，总是试图在计算机硬、软件上找原因，结果促进了计算机、数据库、网络等技术的飞速发展，而企业组织和企业管理却没有发生变化：一方面信息技术越来越先进，另一方面来自企业组织和企业管理方面的阻力却越来越大。这对矛盾逐渐使人们认识到，企业能否采用信息技术与企业管理者的素质、管理文化是密切相关的。现代信息技术，要求企业具有与以往完全不同的新思维。

多数经营管理者以前总是有这样一种思维：首先寻找或发现一个或一组问题，然后探讨和评价各种解决方案，但应用信息技术进行企业经营管理要求另一种思维方式，即首先发现一种有利的解决方案，然后再去寻找它可能解决的问题，这些问题也许企业尚未意识到它的存在。如福特公司的管理人员最初认为，公司的问题是怎样以更少的人、更快的速度处理会计单据，结果是通过引入公共数据库根本不再需要单据了。IBM信用公司的管理者认为，他们的问题是寻找一种可以加速信息在各部门间流动速度的方法，最终他们将各部门合并为一个部门，根本不需要信息在部门间的传递了。

一些企业所犯的根本错误是：它们总是从企业现存的经营过程来看待信息技术。它们想的是怎样使用这些新技术的能力来增强或改善当前正在做的工作，而它们应考虑的是如何使用新技术使人们做好当前或过去没有做过的工作。它要求一种全新的观念。IBM公司创始人托马斯·华生曾经预言，世界对计算机的需求不会很大。可是，20年后，主机制造商们也曾把微型机当做玩具来看待，再过10年后，个人计算机出现时，人们又发现，大型机已经满足了我们的需要了。今天，人们又发现，个人计算机的能力不在于替代大型机，而在于提供了新的应用价值。传统的对技术应用的思维方式会被普遍地使用。以前许多人认为电话的最大功用在于减少家庭主妇的孤独感。托马斯·爱迪生说过，他发明的留声机的价值仅在于使将死的人留下最后的祈祷。收音机的发明人马可尼只是把收音机等同于无线电报，而没有认识到它作为广播的潜力。

爱克森公司在20世纪50年代开始了世界上第一台商用复印机的基础研究工作。由于资金紧张，爱克森决定把复印机的专利出让给IBM公司。于是，IBM公司请了一家咨询公司做市场调查。咨询公司经调查后认为，即使研制的复印机完全占据了各类复写纸的市场，仍然不能收回投资。这样，IBM公司就退回了爱克森公司的专利，从而未能介入复印机的领域。最终，爱克森抱着“或许有人会发现复印机的新用途”的想法，坚持把复印机推向了市场。现在人们知道，爱克森复印机的价值不在于能够代替各类复写纸，而在于提供了新的服务：对文件方便的拷贝使多个人能同时分享。在复印机出现以前，人们并不知道有此需要。由于没有人曾经这样容易地把文件变成多份，因此没有人能明确表达这种需要。

不是公司而是人从事过程再造。公司如何选择和组织具体做再造工作的人，是这项艰苦工程成败的关键。纵观正在实施企业再造工程的企业可以发现，从事企业再造工程的人有五种角色：领导者——高级管理者，他或她被授权统筹和推动整个再造工程的进展；过程主任——负责一个特定过程的再造；再造团队——投身于某一特定过程再造的一组人，他们诊断现存过程并监管过程的再设计和设计方案的实施；指导委员会——由一些高级管理者所组成的政策制定小组，他们负责制定再造工程的总体战略，监督再造工程的进程；再造总监——高级管理者，他或她负责全公司再造工程技术和方法的开发，并对公司各再造项目进行协调。他们这些角色之间的关系为：领导者指定过程主任，过程主任选择适当的人员组成再造团队，并在总监和指导委员会的帮助和支持下进行过程再造。

具体说：领导者——再造工程的领导者促使再造工程发生，他或她是企业中具有足够权威和影响力的管理者，有威信号令整个企业进行一场里里外外和底朝天的变革，能够说服全体员工接受再造工程所带来的激烈的变动。没有一个领导者，企业也能做一些文书研究，甚至也能进展到新过程的设计阶段，但是，缺少一位领导者，企业再造工程便不可能真正发生。即使有了领导者，若再造工程已经开始，但领导者的努力不够，它也必将没有后劲或者在实施过程中遭受挫折而失败。通常不是分派某一位高级管理者去担当企业再造工程的领导者，而是采用自我提名和自我点将的原则。实践中，往往是企业中某位资深而颇具影响力的高级管理者，在革新和把公司办成一流企业的激情与企望的驱使下，挺身而出，自愿担任再造工程的领导者。

领导者的基本作用是作为一名鼓动者，通过清晰地勾画他或她想要创造的那种企业形象，来赋予企业中每一个人明确的目标和使命。领导者必须使每个人明白他们在再造工程中自始至终所要做的一切努力。领导者坚定的信念和持久的热情是企业的精神能源，是驾驶企业之船奔向远方的力量源泉。

高级管理者去担当各种过程的主任，并促导过程主任们去获取突破性的业绩。领导者先创立新的目标并树立新的标准，然后通过过程主任，推动并引导别人把目标变为现实。领导者还必须创造一种传播再造工程的环境。领导者仅对员工进行号召还不够，他或她还必须对他们给予支持。当某位高级管理者坚持让人们去破除法则，舍弃已有的学识去想一些出圈的事时，企业中任何有理性的人，如果不是玩世不恭的话，一般都会有担心的反应。因此，领导者在把一半工作放在督促过程主任和再造团队的业绩上的同时，还必须把另一半工作放在对他们的支持上。领导者常讲的话是：“勇敢些！如果你受到任何人的责备，应把它归咎于我。如果某个人挡住了你的路，请告诉我他是谁，我将亲自处理。”

领导这个角色虽然需要有足够的权威，但它没有必要，实际上也很少由董事长担任。在许多大公司中，董事长所关心的事是如何集资，如何解决关键顾客的重要问题，以及如何保持与政府的和平关系等，这些责任把董事长的注意力导向公司之外，而不是内部过程。因此，企业再造工程的领导者常由总经理或首席执行官出任，他或她的注意力既在外面向顾客，又在内面向生产。

如果一个公司计划把再造工程只局限于公司的局部，则可由公司内较低职位的人出任领导者，比如由部门总经理担当，即使在这种情况下，领导者也必须有权调用与再造过程有关的一切资源。例如，如果实行再造的部门必须使用由生产部主任管辖的某些生产设施，而再造领导者无权过问和改变生产资源，那么再造工程在进行过程中就会在跨越部门时搁浅。因此，除非再造工作完全是某个部门内部的事，通常很少由部门领导，如销售部门或生产部门的总经理出任领导者。

领导不仅是个职位问题，而且是一个气质、企业伦理、企业理念的问题。雄心、百折不挠、好奇钻研是再造工程领导者的标志。一个墨守成规、安于现状的人难以具有企业再造工程所需要的热心和激情。领导者必须真是一位领袖。所谓领袖不是指仅能命令别人去做他或她想要做的事，而是能让别人对做这些事产生兴趣和欲望，用企业文化和企业精神去管理企业。领导者不强迫人们去做任何他们所反对的变革，而是把目标和愿景清楚地告诉大家，说服他们自愿置身于其中，这样，人们才能自愿甚至热情地接受伴随目标实现所发生的一切苦痛。

企业精神类似于企业信仰和企业宗教，在基督教圣经中，有一位率领希伯来人走出埃及的领袖，名叫摩西（Mose s）。他曾劝导以色列的孩子们跋涉眼前无边无际的沙漠，去寻找一块盛产牛奶和蜜糖的富土。如果他不能让孩子们相信确有这样一个美好的地方，他便无法迫使众人迈步进入沙漠。不仅如此，他还树立了一个典型的身先士卒的榜样。当他们走到红海之边时，大海拦路，于是，他对孩子们说：现在我们就要穿越大海，主会把水分开，我们将从干爽的地面上走过去。他的追随者们看了看波涛汹涌的红海，然后对他说：“你先走！”摩西真的领先走入大海，所有的人也都跟了进去。这个故事说明，当出现风险时，领导者应不畏艰险，自己首先迎上去。在企业再造工程中，领导者应该像这个再造工程的领导者，可以通过信号、象征和体系来实现其领导作用。所谓信号、企业精神象征和企业文化体系，就是领导者传送给企业员工关于再造工程的口头信息，比如，什么叫再造工程，为什么进行企业文化再造，如何进行再造等。成功的企业文化再造工程的领导者有一个共同的经验，即要不厌其烦地与员工对话。1～2次讲话或10次讲话不足以把再造的概念传播彻底，因为人们无法从自己过去的生涯中找到与再造工程相似的概念。在许多情况下，企业的员工并没看到再造工程的必要性，因而对它持怀疑和拒绝的态度。要使人们了解并热衷于再造工程，不断地和重复地宣传给别人是非常必要的。只有当领导者自己热衷于再造工程，甚至达到狂热的程度，他或她才能及时准确地把信息不断传送给别人。英国政治家温斯顿·丘吉尔曾下过一个定义：所谓狂热就是一个人决不改变主意和主题。

象征是领导者的行动。这些行动可以加强信号，可证明领导者言行一致。把公司中最好和最有前途的人选派到再造团队中去，否决那些只提供渐进式改善的设计方案，撤换那些阻碍再造工程的管理人员，这些活动都是重要的象征。

领导者还必须使用管理系统来加强再造工程的信号。这种系统对绩效的衡量和报酬方式必须能鼓励人们进行大变革。惩罚变革的失败者往往会使人们不再敢于进行变革。美国累进保险公司是世界闻名的优秀企业，它就是靠继续地革新而保持兴旺发达的。它的经营总裁布鲁斯·麦隆（Bruce Marlow）曾这样表述它的企业精神和企业风格：“我们从不处罚失败，我们仅处罚懒散的管理者和那些不顾现实的失误。”管理体系应该奖励那些敢于实验良好创意的人，即使失败也不惩罚。美国摩托罗拉电子有限公司有这样一句座右铭“我们庆祝高尚的失败”。如果一个企业总要求完美，则必然会削弱士气，使人们胆小怕事，不敢进取。法国启蒙思想家伏尔泰有一句名言“完美是成功之敌”。

到底领导者应该用多少时间投身于文化再造工程？一般来讲，一位企业的高级领导者所关心的事很多，其中最主要的是，在再造工程尚未显露出其结果之前，要保持企业的正常运转和生存。因此，领导者只需用较小比例的时间直接进行再造工程的动员和参与再造项目的评估。(www.xing528.com)

但是，领导者必须把再造工程的思想和目标贯彻到他或她所做的每一件事中。专门负责再造某一特定过程的过程主任，也应该是企业的一位高级管理者。如果说领导者的工作是使企业再造工程在大范围内展开，那么过程主任的工作则是使再造工程在小范围内展开，或者说在一个个过程展开。过程主任一般负责生产线的工作，他们有威信、受尊重，而且在公司内有影响力，一个正在实施企业再造工程的过程，往往代表了过程主任的名声和资历。

许多企业在开始再造工程时，一般都缺少过程主任。这是因为，在传统企业中工作的人在考虑问题时并不以过程为导向。过程中的责任往往被不同的组织边界所分割破碎，因此确定企业存在哪些过程是再造工程的早期很关键的问题。

在确定了过程之后，一般由再造工程的领导者指定任命过程主任。过程主任通常是从与再造过程相关的某一部门的管理人员中选定。为做好再造工作，他或她必须尊重同事，必须对再造工程有坚韧的意志，必须乐于改变，必须不畏艰难和困苦。这里是企业文化先行。过程主任不是亲自做再造工程，而是组织别人去做。

过程主任一定要亲自组织一个再造工程团队，并为团队成员能顺利开展工作创造条件。他或她常做的工作是，提供团队所需要的思想准备、组织准备和各种资源准备，与企业内的各官僚机构打交道，争取与再造过程有关的其他部门经理的合作和支持等。不仅如此，过程主任还必须对他们所领导的团队成员进行动员、鼓励和诱导。他们所充当的角色应该是再造团队的鉴评家、代言人、班长和联络员。

当再造工程项目结束时，过程主任的工作却并没有结束。在一个经过再造而成为以过程为导向的企业内，组织结构的形成基础不再是部门或区域，而是过程。因此，每一个过程将继续需要一位主任来照料它的运行。

再造工程的具体工作由再造团队的成员们完成，他们提出创意和计划，并把它们变为现实，他们是真正的管理创新者。在再造过程中，一个团队在同一时间不能再造两个或两个以上的过程。这说明任何一个企业，当它同时对多个过程进行再造时，它必须组织多个再造团队。一个团队不同于一个委员会，作为一个团队，其人数不多，一般有5～10个成员。团队成员可分两类：一类是内部人员，另一类是外部人员。所谓内部成员，是指当前正在被再造的过程中工作的人，他们来自与被再造工程有关的各个部门，他们了解过程，或至少了解在他们的工作中所遇到的部分。然而，了解现存过程以及企业的当前运行情况有利也有弊。一方面，详细地了解现存过程有助于团队发现过程中的缺陷，并且可以跟踪问题发生的原因；另一方面，经常处于现存过程之中，会使人习以为常，因而很有可能妨碍对新过程的积极构思和想象。

内部人员有时搞不清是什么和应该是什么。实践中不乏这样的实例，例如有人早已了解企业中某些致命弱点，但至今不怀疑过程有问题。再造团队所选择的内部人员应该是那些既了解企业的弱点，又敢于对那些过去所做的事情一直遵循的不合理方式、方法提出怀疑和挑战的人。再造团队所选择的内部人员还必须具有另一个特点：既懂道理和法则，又能向别人进行传播。总之，选派到再造团队的内部人员应该是企业最好和最机敏的人，应该是企业的明星。

除了知识之外，内部人员带给整个再造工程的另一笔财产，是他们在同事中的信誉。当他们说一个新的过程可以代替老过程而更为有效时，在组织的各个部门与他们一起工作的人会相信他们的话。当真的用新过程取代老过程的时候，他们又可以成为推销新过程的关键经纪人，去说服企业中别的人投身于再造工程这场变革。

但是，仅内部人员本身是无力对一个过程进行再造的。他们的个人见识可能太窄，可能只局限于过程的一个部分。此外，内部人员可能对现存过程及为现存过程所设计的组织支持系统有一种潜在的兴趣。不给任何帮助，要求内部人员去克服一些认识上和制度上的偏见是不切合实际的。如果一个再造团队全部由内部人员组成，则他们所创造的过程将可能是实质上已经存在的过程，只不过把原过程作了最多为10%的改进，他们仍停留在原过程之内而没把它打破。要了解过程中什么东西正在被改变，则团队中需要有内部人员；要具体地进行改变，团队中还需要“掺沙子”，需要破裂因素——外部成员。

外部成员，是不在被再造的过程中工作的人员，外部人员可以更客观地看问题。他们敢于问这问那、不怕提出一些天真的问题，虽然这些问题往往不合常理，但却可以使人们敞开思想，以一种新的方式去看待世界。外部人员的工作就是要在团队内激起思想浪花。由于外部人员不直接受他们自己所发动的过程变革的影响，所以他们更敢于冒风险。

外部人员的来源有两个方面：一是企业内部在尚未被选作再造过程中工作的人员；二是来自于公司以外的人员。外部人员要善于交流并倾听别人的意见，他们还必须善于构思宏伟的蓝图并速于学习，这是因为他们必须在很短的时间内急速地学会他们将面临的工作和改造过程中的许多事情。他们应该具有充分的想象能力，能够预想出一个新概念并把它变为现实。

实践证明，公司可以在外边找到许多再造团队的外部候选人员。寻找外部人员的最好去处是一些工程部门、信息系统部门和市场营销部门，这些部门的人员所从事的工作都是以过程为导向的，他们有革新的癖好。公司如果在内部选不出适当的外部人员时，还可以与咨询公司合作，通过再造工程的跟踪记录，咨询顾问可以为企业提供一些宝贵的经验。

至于一个再造团队中应该有多少名外部人员，人们有不同的看法，一般来讲，外部人员与内部人员的比例可保持为1∶3或1∶4。经验表明，要把内外部人员混合成为一个协调的整体并不容易。当再造团队召开讨论工作的会议时，不要期待大家能心平气和地达成一致意见，这是正常的。实际上，如果在企业再造过程中没有争论和分歧，倒是反常的，这说明没有任何建设性的事情发生。然而，必须把争论和分歧最后引导到一致的结果上来，这种结果应该是一种真理。英国历史学家和哲学家大卫·休谟（David Hume）有一句名言：“真理产生于朋友之间的争论。”对于再造工程而言，朋友是互相尊重和互相关心的人，再造团队的成员必须是享有同一目标的朋友，目标是改善他们的过程绩效。在再造团队中不存在私人的势力范围和私人行为。

再造工程团队必须广泛地实行自我控制，过程主任不是他们的老板，而是他们的顾客或委托人。在团队朝其最终目标前进过程中，应以企业的进步标准来衡量和酬报团队的绩效。更要注意的是，应该把团队绩效作为衡量团队个人绩效的主要示准。

要发挥团队的功能，其成员需要有一个地方在一起工作。这个条件听起来容易，但做起来难。一方面，如果团队成员仍旧待在他们原来所占据的办公室内，或者为团队成员各自在任何地方分配新的办公室，上述条件更无法实现；另一方面，目前大多数企业在设计实施之时，根本就没考虑为合作式工作提供必要的条件。它们设计了许多专用或半专用的单人房间以及专门用来开会的会议室，而没有足够并且真正适合团队成员比较长期的在一起工作的地方。这并不是一个小问题，它很可能成为开展团队再造工作的严重障碍，因此，寻找或指定一个适合团队工作的地点，是再造工程领导者的重要工作之一。

传统的企业解决问题特别强调分析和详细，总希望第一次就能得到正确答案，总把“无止境的计划和无失误的实施”奉为神圣，总要求计划完美无缺，并使每个人甚至是一个傻瓜也能执行。与传统企业明显不同，再造工程要求团队成员要有革新、发明、创造和综合的能力，他不会因为常常遇到和解决一些模棱两可的问题而感到不舒服，他们可以犯错误并从中学习经验，他们在创造新的工作方法中所经历的是一个不断学习的过程，也是一个不得不抛弃和忘掉传统的解决问题风格的过程。

再造工程没有官方领导。大多数再造团队发现，有一名领队者有助于工作开展。领队者一般由团队成员提名通过，有时也可由过程主任指定。不管如何产生，领队者就如同乔治·华盛顿（Jeorge Washington），不是国王，而是资格最老的内部姓氏，大家都是平等的。领队者有时是内部人员，有时由外部人员担任。他或她所担当的角色是掌舵的水手，其工作是使再造团队的人去完成自己的任务。例如，领队者可以建立关于小组会议的议事日程、帮助团队成员遵守这些议程，以及调解团队内部的分歧等，有些事务，例如日常进度和放假日期的安排等也是领队者的责任。但领队者的最基本作用是发挥一个团队成员的作用。

有关再造团队，人们常提出三个问题。第一个问题是，团队成员需要用多大比例的时间致力于再造工程。严肃地说，像打工似地做再造工作不行，不管是内部人员还是外部人员，至少要把自己75%的时间用于再造工作上。实际上，许多企业在进行再造工程时，要求团队成员把100%的时间都用于再造工作。这样做还会产生另外一种正效应，使人们相信企业管理者下定决心要进行再造工程。第二个问题是，再造团队应存在多久。再造工程团队不是一个只存在三两个月的组织形式。一般来讲，其成员在团队内工作的时间至少要延续到再造过程的第一次现场试验（一般需要一年），实际上却常常需要延至再造工作的全部完结。第三个问题是，团队成员的去向。对于内部人员而言，他们在团队工作时已完全离开原来的组织和岗位，因此应该割断原来的联系，以便更热心于改造的过程，更忠实于再造工程项目。他们在团队期间不是原先所在部门的临时代表，而是代表公司的总体利益。为了加强这一点，内部人员在再造工程完结之后一般不再回原岗位工作，而是多被分配在由他们所亲手调试的新过程中工作。这是对他们的最有效的激励。

再造工程的核心团队是直接负责企业再造工程的一组人，实际上，在核心团队之外还有一圈外围补充力量。这些力量用不同的时间，在不同的场合，从比较单一的方面为再造工程作贡献。核心团队的外围一般由过程的顾客和过程的供应者所构成。此外，还包括诸如信息技术、人力资源开发和公共关系等方面的力量。比如，信息技术人员可以帮助建立新过程的信息支持系统，或制定一项通信计划把新过程的描述及时地传达给企业内各方面的人。

指导委员会一般由除过程主任以外的一些高级管理人员所组成。再造工程的总体战略由指导委员会设计，再造工程的领导者应担任指导委员会主席。指导委员会主要处理那些跨越各再造过程和项目的全局问题，比如，决定各再造项目的优先次序，以及总体资源如何分配等。当过程主任和他们的再造团队遇到自己无法解决的问题时，便求助于指导委员会。指导委员会的委员们负责倾听和解决各过程主任之间的争论和分歧。指导委员会部分像高级法院，部分像互助社团，部分像英国的上院，它可以帮助一个涉及广泛的企业再造工程项目取得成功。

过程主任和他们的团队要集中精力在他们特定的再造项目上，那么由谁对跨越整个企业的再造运动从总体上进行积极的管理呢？这看起来好像是领导者的职责，但领导者还有别的重要事要做，他或她不能每天都抽出时间对再造工程进行管理，因而需要一个强有力的副手，这个副手就被称为再造总监。再造总监是领导者的参谋长，应该向领导者直接报告工作。再造总监有两个主要功能：一是授权和支持每个过程主任和每个再造团队；二是对一切再造活动进行协调工作。

再造总监应该熟悉再造工程的技术，能给新的过程主任以技术指导，使他们很快了解过程中的各项任务。再造总监还可以帮助过程主任选择团队中的内部成员和外部成员。总监必须首先走上再造工程之路，从而使同行者不感到孤独和害怕。不仅如此，再造总监还要不断关注过程主任们的行为，使他们不脱离再造过程的轨道，同时还应该召集他们对再造过程中的某些问题进行讨论。

再造总监还要关心再造工程基础设施的建立。实践表明，在再造工程项目具体实施之前，若有关的基础设施能及时到位，则实施起来就会顺利而快速。信息技术是重要的基础设施之一。通常，在再造工程的初期，甚至在其未发动之前，人们便可能预想到再造后的过程需要什么种类的信息支持系统，如能及时把所预想的系统的硬件和支持软件安装起来，将会大大加快企业再造工程的进展速度。在人员方面也有类似的情况，如果企业从自身或别的企业的经验中了解到再造工程需要什么类型的人员，而自身又缺少这种人员时，便可以提前招募，这样做可以大量节省时间和麻烦。还有很多可以预想得到的事情。再造总监的职责之一，就是去预想这些基础设施的需要并提前做好准备。

再造总监一定不能忘记，上有领导者下有过程主任也正在负责企业再造工程。有些实施再造工程的企业就是因为总监包揽一切，对再造工程实行过分的控制，而使再造工作遇到麻烦。实行再造的企业必须警惕这种可能性，要始终牢记：再造工程是一线管理者的工作，参与完成这项工作的有销售人员、办公室职员、工厂的工人、库存人员、设备维修人员、工程师、技术人员和服务员等。再造工作关系到企业中与企业的价值增长链有关的每一个人。

（1）该书指出：企业再造是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。原意是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（Business Process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

（2）该书认为：对原有流程进行全面的功能和效率分析，关键是为了发现共存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。

（1）为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来进行衡量的成绩，在对企业进行一系列再造中，首先必须对于企业文化进行再造。

（2）企业获得成功的主要原因是，吸引企业员工建立共同的目标和价值观念，造成职工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。企业文化就是在企业发展过程中由人们所创造的精神财富的总和。价值观是企业文化的核心，企业价值观是企业家的人格化，它规定了企业该干什么、朝什么方向发展、怎样产生更高的效益、什么是企业干得好与坏的评价标准。总之，它是企业生存发展的行动指南。一个企业的价值系统虽不像组织机构、企业制度、管理程序那样显露直观，似乎难以捕捉，但从实质来看它又是十分具体的。

（3）企业的价值观成为现代高效企业管理原则的决定因素，价值观是管理工作的指南。随着管理层次扁平化，权力、控制和责任从高层向低层扩散，从“参谋式”向“直线式”转化。只有正确的价值观，才能确保公司中、下层能够按照真理行事，也才能确保高层领导者能按真理行事，并且身体力行。企业再造工程并不是不要管理层次，不是要取消等级结构，也不是要简单的组织扁平化，而是要进行一场深刻的企业文化特别是企业价值观上的革命。

（4）信息化也极大地影响着企业管理和企业文化。信息时代的基本特征是：信息技术成了推动企业发展乃至社会进步的核心技术。在信息时代，起决定作用的不是资本，而是信息知识，信息知识是决定经济增长的战略资源。价值的增长已不仅是通过物质财富，而且更多是通过人的智慧财富来获得。为迎接信息化社会和知识经济的到来，在文化观念上也必须来一场革命，必须对信息技术发展带来的全球性生产方式、生活方式的变化加以充分的认识。

（5）公司选择和组织具体做再造工作的人是这项艰苦工程成败的关键。再造工程的领导者促使再造工程发生，他或她是企业中具有足够权威和影响力的管理者，有威信号令整个企业进行一场里里外外和底朝天的变革，能够说服全体员工接受再造工程所带来的激烈的变动。在确定了过程之后，一般由再造工程的领导者指定任命过程主任。过程主任通常是从与再造过程相关的某一部门的管理人员中选定。再造工程的具体工作由再造团队的成员们完成，他们提出创意和计划并把它们变为现实，他们是真正的管理创新者。

1.企业再造对企业有什么重要意义，为什么在一系列再造工程中，首先要进行文化的再造？

2.一个企业成功的关键是什么，价值观对于企业的重要性表现在什么地方？

3.信息革命如何影响一个企业的运营和管理？

4.试举例说明企业再造工程的流程。

1.背景资料

青岛港是具有114年历史的国家特大型港口，现有员工16000多人，主要从事集装箱、煤炭、原油、矿石、粮食等各类进出口货物的装卸、储存、物流分拨服务和国际国内客运服务。

十几年来，青岛港以“精忠报国、服务社会、造福职工”为三大使命，发扬“一代人要有一代人的作为，一代人要有一代人的贡献，一代人要有一代人的牺牲”的青岛港精神，自我加压，艰苦创业，改造了一个百年老港，建设了两个现代化的新港，在全国沿海港口中率先建成了世界级的集装箱、铁矿石、原油等大码头，港口资产由不足5亿元增值到156亿元，为国家创造了150多亿元的优良资产。世界上有多大的船舶，我们就有多大的码头。港口吞吐量从20世纪80年代末的2000多万吨增至2005年的1.87亿吨，翻了三番多，跃居世界大港前十强。集装箱吞吐量从2万多标准箱迅猛发展，超过日本所有的港口，增至2005年的630.7万标准箱，在上海以北的东北亚地区居第二位、世界居第13位，目前正在向全年800万标准箱冲刺；铁矿石进口量居世界第一位，原油进口量居全国沿海港口第一位；外贸吞吐量居全国港口第二位，是仅次于上海港的我国第二大外贸口岸，累计上缴国家各种税费上百亿元。目前，已有7家世界500强企业落户青岛港。

2.实施科学发展观，提升企业软实力

在常德传的领导下，青岛港认真实施科学发展观以提升企业软实力。

常德传，青岛港集团董事局主席、总裁，1968年毕业于大连海运学院（现大连海事大学），到青岛港从事一线装卸作业，在青岛港工作已达38年，先后担任过机电科技术员、副科长、科长和作业区党委副书记、作业区主任。1981年36岁时担任青岛港务局副局长。1984年39岁时任青岛港务局党委书记。1988年青岛港实行局长负责制时改任局长。2003年1月青岛港务局改制为青岛港（集团）有限公司，改任青岛港（集团）有限公司董事局主席、总裁，全国十届人大代表，中国首批国际高级职业经理人，我国首批高级职业经理，享受国务院特殊津贴专家，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，世界杰出华商协会副主席、世界杰出华商大会副主席，中国交通企业管理协会副会长，山东省企业联合会、企业家协会副会长，青岛市企业家促进会会长，上海海事大学、大连海事大学客座教授。

“十五”期间，港口吞吐量每年跨越2000万吨台阶，五年净增1亿吨，也就是依靠挖潜再造了一个亿吨大港。青岛港进出口的外贸货物为国家创造了832.52亿元的海关关税税源；上缴国家各种税费58亿元，其中上缴港建费32亿元，名列我国沿海港口前茅，多次受到交通部的表扬，上缴青岛市地税连续两年保持全市第一，并为社会创造了约45万个就业岗位。他不仅高度重视港口吞吐量和经济效益等预期性指标，而且高度重视安全、节能和环保等约束性指标，带领青岛港坚定不移地走资源节约型、环境友好型、质量效益型发展之路。青岛港“十五”末吞吐量比“九五”末翻了一番多，综合能源单耗却同比下降了21.1%，其中占港口能源消耗55%以上的电力能源单耗连续四年出现负增长。青岛港大力实施“蓝天、绿地、碧水”三大工程，港口空中不见黑烟尘，地上不见沙尘土，水中不见漂浮物，三季有花，四季常青，实现了人与自然、生产与环境、港口与社会的和谐统一。青岛港先后荣获全国绿化模范单位、全国首批（8家）国家环境友好企业等多项荣誉。

3.不断改进，坚持创新，再造青岛港新的业务流程，全面提升管理和作业效率

常德传勇于创新、善于管理，确立了“坚持党的基本路线，坚持‘三个代表’重要思想，坚持科学发展观，坚持一切从实际出发，把青岛港自己的事情办得更好”的发展思路；时刻坚持“对国家的贡献要越来越大，港口发展后劲要越来越强，职工生活质量要越来越高，政治文明、精神文明建设要越搞越好”的核心价值观；在实际工作中正确处理“继承与创新、发展与造福、决策与风气、承诺与责任、信念与求实、班子与队伍”六大关系，根据国际航运业发展趋势，实施了青岛港“核心业务结构、港口能力结构、生产布局结构、劳动力结构、市场结构”五大结构调整，实现了青岛港的持续快速协调健康发展。常德传坚持与国际管理模式接轨，以“全国质量管理奖”和卓越绩效管理评审标准为大纲，使青岛港在全国沿海港口中率先通过了质量、环境、职业安全健康三大管理体系认证，并在全国率先建立起一体化的安全质量环境管理新体系；根据港口生产发展的实际需要，进行资源集中整合，实现了港区集约化、专业化经营；打破集团内部传统管理思维的束缚，确立了集团为决策层、公司为经营层、队为管理层、班组为操作层的四级管理新格局，进一步明确了责任分工，重新进行职能定位，为百年大港创造了崭新的管理平台；“坚持瞄准世界先进的航运市场，坚持瞄准世界先进的科技水平，坚持一切以客户为中心的服务理念，坚持改革、开放、管理，坚持一心为民、造福职工，坚持以人为本、苦练内功，坚持主业兴百业旺，坚持三个文明一起抓不动摇”“八个坚持”，走质量兴港、科技兴港、实干兴港之路，不断超越自我、与时俱进。在港口通过能力远远不能适应生产快速发展需要的情况下，他坚持科学发展观，直面现实，挑战极限，创造性地提出了具有特殊含义的“1＞2”的发展思路，即建码头发展，不建码头管理挖潜也要发展，以一个青岛港的能力创出两个青岛港的业绩，保持青岛港持续、快速、协调、健康发展。常德传带领全港员工深入开展“管理挖潜年”活动，向科技、管理、创新要能力、要效率，积极开展大练兵、练绝活儿活动，全力打造“平安福港、效率快港、实力强港”，集装箱作业“振超效率”三次刷新世界纪录，一个集装箱码头发挥出三个码头的作用。铁矿石作业“孙波效率”六次刷新世界纪录，纸浆作业12次刷新世界纪录，开启了青岛港生产效率“秒的时代”。近五年来，青岛港用1亿吨的能力先后干出了1.2亿吨、1.4亿吨、1.6亿吨、1.8亿吨的业绩；集装箱用225万标准箱的能力干出了300万、400万、500万、600万标准箱，用一个青岛港的能力创出了两个青岛港的业绩。

常德传正确处理改革、发展、稳定三者的关系，既深化改革，又保护好职工的利益、社会的稳定，始终坚持“职工的事再小也是大事，再难也要办好”。他常说：“青岛港是个大家庭，我是这个大家庭中的长子，离退休老同志就是我的老人，广大干部职工就是我的兄弟姊妹，幼儿园的孩子就是港口的后代，孝敬老人、照顾好兄弟姊妹、培养好孩子是我的责任。”他视岗位为职工的命根子，坚持“只要愿意干、好好干，就决不撒手不管，决不推向社会”的原则，不仅转岗分流上万人次，没有一人下岗回家，而且对1742名合同到期职工也全部续签了合同。青岛港在房改前购建了7000多套房子，圆了几代海港人“居者有其屋”的梦想；现在又积极采取措施，解决新入港暂时买不起房职工的住房问题；年年为近3万名职工和离退休老同志提高收入、健康查体、跟踪治疗、赠送生日蛋糕、节日物品等；离退休老同志、农民工共享港口改革发展成果；职工人人有岗位，人人创效益，摆脱了贫困、摆脱了落后、摆脱了愚昧，过上了富裕美满的新生活。18年来，他带领两级领导班子坚持“冬练三九、夏练三伏”，每年都集中30多天到一线劳动调研，星期六、星期天为接待员工日等，形成了20条民主管理渠道，广大职工在青岛港有家可当、有主可作。18年来，常德传一心扑在工作上，早来晚走，没有节假日，没有星期天；每年大年三十晚上都是与一线职工一起度除夕迎新年，元旦、春节、五一、国庆节，下基层和走访先进劳动模范、离退休老同志；严格遵守集团资金管理“八不准”规定、《党政领导党风廉政建设约法三章》，廉洁自律，带领职工艰苦创业。职工自发捐款25万多元、职代会多次通过决议奖励他，他都分文不要。5800多名农民工在青岛港受关心、受重用，已有686人被录用为合同制工人，享受与城市工基本相同的待遇，其中有400多人担任了班长、副班长，14人担任了副队长，27人入了党，132人入了团。青岛港成为一个充满亲情、人气旺盛、幸福美满的和谐大家庭。胡锦涛总书记1999年视察青岛港时评价说：你们一手抓生产，一手抓生活，两手抓，这样做就对了。2008年7月5日，吴邦国委员长来港视察时高兴地评价说：“青岛港是中国特色的现代化管理。”

他积极探索创新企业文化建设，提出人是企业之本，成也在人，败也在人。如果说职工是一块矿石，青岛港就是一座大熔炉，就要把他百炼成钢、百炼成金。常德传提出并始终坚持“只要肯学肯干，人人都可以成才”的人才观，“德才兼备”的育人观，“德为重、信得过、靠得住、能干事”的选人观，“以能力论英雄、谁干得好就叫谁干”的用人观，持续开展“创建学习型港口，争做知识型员工”岗位“五学”活动（学政治、学业务、学技术、学文化、学实践），使青岛港成为人才辈出的大学校。培养造就了以许振超为代表的优秀员工队伍。集装箱桥吊队队长许振超，被选为新时期产业工人的杰出代表、全国优秀共产党员。胡锦涛总书记曾两次亲切接见了许振超。2004年6月21日，温家宝总理专程来港看望许振超、视察青岛港，并发表了重要讲话，指出：“振超精神、振超效率成为了我们这个时代的强音，成为了社会主义现代化建设的精神财富，成为了全面建设小康社会的巨大动力。”“全体干部职工都要向振超同志学习，我也要向振超同志学习。”2004年9月28日和2009年4月28日温总理两次亲笔给许振超回信。贾庆林、曾庆红、黄菊、吴官正、李长春等中央政治局常委，王乐泉、王兆国、刘云山、贺国强等政治局委员，也都专程看望许振超、视察青岛港，对学习宣传许振超做出重要指示。

自1995年以来，青岛港一直是交通部确定的全国交通系统学习的典型和全国港口行业唯一的示范“窗口”，并获得首届全国质量管理奖、首批国家环境友好企业、首届袁宝华企业管理金奖、全国文明单位、五一劳动奖状、全国学习型组织标兵单位、全国爱心捐助奖、全国创建和谐劳动关系模范企业、中国最具影响力的财富企业、中国企业诚信经营示范单位、山东省诚信纳税企业等数百项国家、省、市级金奖；连续三次被国务院确定为国有企业重大典型；连续三次被中宣部、中组部等六部委选为振兴国有企业报告团成员在全国巡回报告；被中宣部、国家发改委、交通部联合确定为国家辉煌“十五”国企重点宣传的典型。青岛港“诚纳四海”服务品牌被评为中华第一港口服务品牌。

4．点评

（1）信息化加速企业业务再造工程。青岛港非常重视企业的信息化建设。他们以信息化服务、拉动和提升港口生产管理为原则，对港口信息化建设进行总体规划，分步实施。根据港口生产的特点，将信息化建设规划为客户服务信息化、港口生产信息化等几大板块。青岛港现在已经拥有了一支国内港口一流的信息化建设队伍，港口的信息化建设处于国内沿海港口先进水平，有力地推动了港口的升级换代和科学发展。青岛港的信息化也促进了生产作业现代化。积极采用先进的信息化技术，加快对港口传统生产工艺的现代化改造。其中青岛港自主研发的集装箱码头信息管理系统得到国外专家的高度评价。在信息化建设的支持下，青岛港的生产效率得到巨大的提高，创造了巨大的经济效益和社会效益。在2006年马士基集团对全球各大集装箱码头作业效率的统计中，青岛港排首位，比第2位的日本神户港高出38个百分点。

（2）追求卓越绩效。作为世界级的国家亿吨大港，推行卓越绩效管理一直是青岛港追求的目标和管理境界。青岛港坚持以全国质量管理奖评审标准为大纲，引入卓越绩效管理理念，对港口传统管理进行现代化改造，在全国交通企业中率先通过了质量管理体系、职业安全管理体系和环境管理体系认证，并在全国率先将三大体系整合为一个综合管理体系。他们创建了经营绩效分析子体系，持续改进提高。2001年，青岛港是全国首批获得“全国质量管理奖”的5家企业中唯一一家服务性企业，港口研究制定了120个管理文件，实现了管理的新飞跃。2003年企业以改制为契机，创造性地打造了四级管理新格局，实现了管理的大创新。2006年以来的一系列高端讲座，又为青岛港的发展导入了新思想和新观点。经过年复一年的管理创新，青岛港实现了卓越绩效，成为一个世界级大港口、国际化大集团。站在这样一个高起点上，青岛港修订完善管理标准，体现了决策者不进则退的危机感，追求卓越的远见卓识。而完成这样一个高起点上的超常规任务必然使青岛港继续领跑于世界港口。

（3）绿色港口。青岛港对安全、节能和环保等问题的关心是让人非常感动的。港口空中不见黑尘、地上不见沙尘土、水中不见漂浮物，三季有花，四季常青，实现了人与自然、生产与环境、港口与社会的和谐统一。做到了生产发展，生活富裕，生态良好，文明发展。在环境建设中，青岛港先后投资3.5亿元，建成了包括港口生活污水处理场、煤矿系统防尘设备，溢油应急设施和环境监测设备等一系列环保设施。十几年来，完成了上百个重大建设改造工程，每个工程都通过国家或省市环境评价，环保设施与码头建设改造同期规划，同期实施。在全国交通运输企业中率先推行并通过了ISO14000环境管理系统。十几年来，企业一直设有专门的环境保护部门——青岛港环保中心，加强环境的保护和治理。把环境保护作为一票否决项目，青岛港年年与基层签订管理目标协议书。2007年青岛港领导人常德传强调：建设环境友好型企业是党和国家的要求也是企业自身发展的需要。青岛港是国家首批环境友好型企业之一。青岛港每月召开“五个文明”管理现场观摩会，提高认识推广经验，以创新环境为突破口，全面提升集团的管理水平。高水平通过了中质协对质量、环境和职业健康三大安全管理体系的复审。与此同时，也投入大量资金实施了新老港区的三大环保工程，取得了明显成效，使青岛港的环境保护上升到新的层次。