《第五项修炼》-企业文化世界名著导读

介绍学习型组织的五项修炼方法：超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考，以及它对企业生存发展的意义。

该书的作者彼得·圣吉（Peter M.Senge）出生于芝加哥，1970年就读于斯坦福大学，后进入麻省理工史隆管理学院研究所，1978年获博士学位。教授多年来从事系统动力学整体动态搭配的管理新观念研究。他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合。他创立了人们由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”理论。这一理论进一步发展和丰富了20世纪80年代以来形成的企业文化理论。

该书于1980年8月出版，使彼得·圣吉赢得了管理学大师的地位，他创造出推动企业持续变革的道路——创造学习型组织。他认为，组织生存与发展成功的关键因素是其进行变革的能力。但为什么大多数变革都失败了，或是没能获得所期望的效果呢？很多由著名的研究机构（包括麦肯锡公司等）进行的调研都发现，数以百计的全面质量管理、企业重组再造措施都失败了，并购并没有产生预想的效果。传统的变革程序似乎不再发挥作用，为组织引进新的变革程序正是当前的“时尚之风”。大多数的领导、管理策略都有过多关注于“症状”的习惯，而忽视了从整个系统来发掘问题的原因。大多数的变革倡导者，不管是CEO还是人力资源部门的管理者，都过多地关注组织中人的行为或组织流程的改变细节，却没有认识到它们之间的相互联系。

罗马俱乐部试图探讨人类目前及未来的困境，结果他们发现问题复杂交错，根本无法思考。最后佛睿思特以五个重要因素建立了系统动力电脑模拟的“世界模式”（World Mode l）。《成长的极限》（The Limits To Growth）这本探讨人类困境的未来学巨著，就是佛睿思特的弟子们将他的研究成果以通俗的方式改写而成。佛睿思特也应用他的方法，在20多年前就预知美国经济将于20世纪90年代中期跌入谷底，而与美国在经济上往来密切的其他国家，亦将相继下跌。佛氏并不比经济学家更懂经济学，而是深入思考经济变化背后的本质，尤其是其中有一项叫做时间滞延（Time Delay）的因素，是造成许多波动最主要的原因之一，详读本书便可了解它。佛氏及其门生开始思索，如何教人学会整体运作本质的全新思考方式，以提升人类组织整体运作的“群体智力”。圣吉在这方面的最大贡献是，把艰深的系统动力学简化成人人易学的系统思考，并将其在企业组织中实践并推广。

为什么彼得·圣吉的系统思考如此重要而引起如此多学者的关注？为什么缺乏它会导致组织学习的智障？原来当我们面对复杂问题时，总是习惯将其分割成可以处理的片段来思考，然后加以整合。这种先分割再组合的思想是当代思潮的主流，对于许多复杂工作是非常恰当，而且必须，要不然人类怎能完成像登陆月球这样复杂的计划。然而，在另一方面，分割却使我们丧失了更深入观察整体形成的要素之间整体的互动关系，以及其所形成的复杂现象——即使只是两三个变数，就可以复杂到不可思议的地步，圣吉将之命名为“动态性复杂”。有时它会抵消个人或群体改善问题的所有努力，它会“诱使”我们舍本逐末、避重就轻、愈治愈糟、一再犯错，甚至兴奋而努力地制造共同的悲剧。怎么会这样？因为大部分的动态性复杂都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉，即使察觉了，不是为时已晚，就是不知如何有效处理。想想看，水质是突然恶化的吗？交通是突然拥塞的吗？健康是突然变差的吗？婚姻是突然变糟的吗？孩子都是突然变坏的吗？我们的社会是突然变乱的吗？国家是突然变弱的吗？全球生态是突然恶化的吗？杰出的企业是突然转弱的吗？……而对我们威胁最大的，偏偏多属于这种缓慢渐变的过程，大部分人却要等到它爆发成“重大事件”时才会处理。

如果再加上整体互动中令人难以捉摸的、相互增强或抑制的非线性关系和时间滞延，便会产生更令人困惑的现象。例如，一个局部决策的小改变，却使其他看似不相干的部分产生巨大的风暴。货币理论权威、经济学诺贝尔奖得主弗里德曼（Friedman）在他的新作《货币灾难》中提到，1934年美国罗斯福总统一项小小的购银法案，导致中国在1946～1949年5400万倍的通货膨胀。其他又如柏林围墙倒塌、洛杉矶大暴动这类“突发性的事件”、令人困扰的各种暴起暴跌现象、成功之后的快速崩溃、总是矫枉过正或长期的不稳定等，都是同样的情况，其背后滋长的过程是长期而缓慢的。总之，它使我们以为是在改善问题，实则却往往是在制造问题而不自知；即使我们的用意是善良的，个体潜能已充分发挥，团体内也合作无间，仍没有用。然而，我们何曾学习过如何有效处理这类问题的方法？更重要的是，圣吉将系统思考发展成一种自我的修炼，坚持这种修炼，能使我们看见自身的行动与外部力量之间愈来愈多的新联结，逐渐扩大与周遭的一体感。这也是我们最迫切需要的“第六伦”。

因此愈来愈多的人，包括品牌管理大师戴明（Edwards Deming），不仅视此书为管理中最具突破性的著作之一，并开始将其视为影响人类未来千百年命运不可或缺的基础之一。尤其是在这个全球各种组织与机构迟早将要解体、全面重新设计、根本改造以及价值观空前分歧而混淆的关键时代，戴明也和许多著名的学者及企业家一样，由《第五项修炼》的读者变成圣吉的工作伙伴。戴明在过世前，逢人就推荐一定要好好读这本难得一见的好书。除了整体运作这种最大的力量之外，圣吉书中介绍的另外一项极大的力量——一种为了实现心底深处真正愿望的巨大而持久的力量，书中具体地描述了个人应如何产生这股力量的方法，以及组织应如何建立“共同愿景”的实际做法。还有一种力量我们或可称之为“求真的力量”——在组织中不断相互检验彼此最根本的假设来追究问题的真相。它是用一种非常特殊，看起来很“危险”的技术来沟通，以穿透团体中人与人之间那些虚伪而令人无奈、沮丧，甚至导致误解、敌视、交相指责的“隐形墙”，进而产生一股巨大的力量，使团体在心智上由“普通灯泡散漫的光”转化为“镭射光”一般强大而持久的凝聚力，达到心灵上的高度默契。

创造最重要的动作之一是尝试，尝试的最大可能是失败。而在社会与管理系统中，大量实验的代价常是巨大而可怕的。这也是为什么管理方面的创新，始终无法像工程、科学或艺术那般具有突破性，因为它可以实验的空间非常的窄。为了克服这个难题，圣吉和其他研究者透过一种系统动力电脑模拟的“组织学习实验室”（美国中小学生邮购一片系统思考软件STUIA就可以学），能让他们所辅导的企业主管在其中尝试各种可能的构想、策略、情境变化，及其间种种可能的搭配，进而产生深邃而持续的企业创造力。圣吉将之视为组织创造与学习的演练场。这种学习实验室也可将那种缓慢渐变的长期过程“压缩时空”来观察，进而及早寻求应对之道。这种电脑模拟可用于研究许多与人有关的变数。美国一家全球知名的大企业，30多年来一直应用佛睿思特为他们建立的系统动力经营决策模式，来辅助重大策略与政策的研究。此外，相对于目前风行的许多管理新思潮或新做法，第五项修炼殊胜之处，在于它始终专注于探究复杂问题整体而持久的解决之道。圣吉以他深广的智慧，指出许多管理新论在实际运用及未来发展上最需注意之处，非常值得大家警惕。圣吉最难能可贵之处，不仅是那极罕见的、整合式的创新才能，能将几位巨人的智慧周密而严谨地融会在一起，也不仅是那始终专注在人类最重要问题上的誓愿，而是站在巨人肩上进行创新。

著名学者杨硕英说，这是一本不寻常的书，值得有心改变自己并有心改善周围世界的人一读再读。

该书中的思想强调了第五项修炼——系统思考对企业的重要意义，并强调了中西文化差异和跨文化学习的重要性。圣吉认为，中国传统文化的演进与西方是不同的。中国的文化仍保留有那些以生命一体观方法论来了解世界万事万物运行的法则，保留有对于奥妙宇宙万有本源所体悟出的极高明、精微而深广的古老智慧结晶。西方文化倾向于解答一切具体的、一件件事物及其之间的简明的因果关系，却难以解答万事万物的运行法则，以及对社会发展的终极性问题。物质愈富足愈唯我独尊，傲视于自然秩序之上，牺牲社会来发展经济，以不择手段的、剽窃自然的和非永续性及危害后代的方式发展经济，造成了西方人的困惑。

在彼得·圣吉看来，解决上述问题的答案，至少部分可在中国文化中找到答案。在西方世界中，社会组织已被分割得四分五裂。学校的教育也成为片段的知识传授，最后发展到愈来愈和个人成长与真正的学习脱节。要摆脱这种困境，就要寻找一种新的途径——它植根于不断省思我们心灵深处的真正愿望，强调尊重个人愿景，并建立共有的愿景；它来自我们本有的创造性群体，使集体比个体更有智慧；它来自我们对人类系统概念化和建立共同了解的能力，来自重视整体互动而非局部分析的思考方式。它是一条在本质上与西方工业文明发展完全不同的途径。

现在，西方的许多企业及学校已开始努力尝试这条途径。在管理上也正在酝酿一个新趋势，这个趋势是由全球竞争所带动的。在全球的竞争风潮下，人们日益发现，21世纪成功的关键与19世纪和20世纪的成功关键有很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计用来开发这些资源的。然而，这样的时代正离我们而去，发挥人们的创造力现在已成为管理努力的重心。更重要的是，有些企业管理者已经体会到，我们一定能找出对策来化解那些根源于不断分割所产生的组织病毒。它使许多组织充斥着你争我夺、互相防卫的内部竞争，以及钩心斗角、玩弄手段的政治游戏。它只会消耗人们大量的精力，不断打击人们的创造性，永远也不可能建立伟大企业所必需的根基。这也是一种分割。在企业里，行销部门与制造部门处于分立状态，第一线的管理人员对总公司管理层处于分立状态，各部门的竞争更甚于跟同业的竞争。当中国社会进入现代世界经济体系时，一定要谨慎，不要重蹈西方文明的老路，不要重蹈西方人犯下的错误。这就需要从我们的前人那里学习管理的智慧、企业文化的智慧、再造组织的智慧。我们应当摆脱那种片面的、局部的、分割的思考方式，摆脱由片面、局部、分割的思维方式所产生的行为，建立起整体互动的思考方式。

个人及组织中潜藏着巨大的能量，它是最根本、最持久的力量。当掌握这些力量时，个人的生命空间会变得很大。掌握这种力量，方能成为一个全神贯注于自己真正想做的事又兼顾生命中最重要事情的“学习者”。组织也因此成为“学习型组织”。在其中，人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新的、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并深入研究如何共同学习。圣吉说过，20世纪70年代的500家大企业排行榜中的公司，到80年代已有1/3销声匿迹了。这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长。这种组织智障侵蚀和吞没了企业。而20世纪90年代最成功的企业将是学习型组织，因为未来唯一持久的优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快更好。真正出色的企业是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。

学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。无论是人还是企业，他们的生命的意义在于成功的、美好的体验。全球企业正在形成一个共同学习的社会。

全球朝着学习型组织迈进的趋势有其更深层的社会动因，这种变化是工业文明演进的一部分。人们的工作价值观因物质的丰富而发生变化。由原来的工具性——工作为达到目的之手段的价值观转变为精神性——寻求工作的内在价值和乐趣的价值观。人们在寻求工作的意义。古往今来，几乎每一种文化都有艺术、音乐、舞蹈、建筑、诗歌、历史故事、陶器和雕刻等门类，其共同特征是人类的天性——创造性。这种创造性也同样存在于企业运作之中，人类的天性和创造的欲望不会受信念、国籍、信条、学历或时间的限制，也不会受产业、领域、范围、空间的限制。这种冲动存在于人们的心中，不限于艺术活动，可能涵盖生命运动的一切。

全书分为五部分22章：全面体验你的组织；新思考、新视野；四项核心修炼；进入学习型组织时代；余响。全书结构严谨，从哲学高度阐述了企业管理的根本要义和五项修炼的重要性。

彼得·圣吉认为，只有通过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习不能保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织的学习就无从谈起。目前，有些企业的领导已开始重新思考公司的经营理念，它是企业文化的核心，经营理念应当引导个人认识学习的重要性。日本京都陶瓷公司是一家技术上居世界领先地位的企业，它的创始人兼社长稻森胜夫认为，不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力来源是“人”。而每个人有自己的意愿、心智和思考方式，如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。他坚信，要开发员工的潜能，必须对“潜意识”、“意愿”与“服务世界的真诚渴望”等人类心灵活动有新的理解。他教导京都陶瓷的员工在“敬天爱人”企业理念的引导下，不断为追求完美而努力，同时还要向内反省。身为管理者，他深信提供员工物质的富足和精神的福祉同样重要。

一个产业完全不同于日本京都陶瓷公司的美国汉诺瓦保险公司总经理欧白恩也认为，人们努力的方向是建立一个更适合人性的组织模式。在工业时代的初期，人们一星期工作6天才能赚足够的金钱，以取得食物与栖身之地，而今只需两天。传统阶层式的组织设计并没有满足员工自尊与自我实现这类较高层次的需求，而现代组织必须开始关照所有员工这类需求，否则管理效果不彰的现象仍会继续下去。

现代企业文化理论正是要使员工实现这种自尊，实现这种自我完善，关照所有员工的高层次需求，寻求企业人的精神家园。管理者要创造条件满足员工的这类需求。企业文化、企业理念与企业的经营绩效是密切相关的。日本京都陶瓷的辉煌业绩——从初创到30年后，销售额达20亿美元，几乎没有举过债，所达成的利润令许多公司羡慕就充分说明了这一点。

美国汉诺瓦保险公司也同样证明了这一点，1969年，当欧白恩的前任总经理亚当开始重建一套以人为核心的价值观时，汉诺瓦资产在保险业中仍敬陪末座。今天，该公司利润的排名居此项产业所有同行的前1/4，且过去10年的成长比该产业的平均成长率高50%。

“每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。但我们常缺少等待结果的耐心。”福特这样说过，“我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的信念。”“自我超越”是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，以个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。

“自我超越”以磨炼个人才能为基础，虽以精神的成长为发展方向，却超乎精神层面的抒发之上。自我超越的意义在于学习和创造。自我超越的精义是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。学习获取更多的资讯，培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。

高度自我超越的人永不停止学习。但是自我超越不是一个人的某种能力，它是一个过程、一种意志品质。高度自我超越的人会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长需求，但这绝不会动摇他们的自信。在汉诺瓦公司，人们追求“更成熟”。欧白恩认为，真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见和自由意志，并且不断努力追求未来。真正成熟的人不在意短期效益，而在于追求一般人无法追求的长远目标。人类的最大不幸就是认定追求精神层面所作的努力远比不上对物质发展的追求这种悲哀的观点，因为只有在精神层面上得以发展，人的潜能才能充分地发挥。

在彼得·圣吉看来，组织伦理是组织生命之源。员工个人的充分发展，对于企业追求卓越的目标至为重要。对于有人主张商场上的道德水准可低于其他活动的观点，一些企业家指出，“我们相信生活中的高尚的美德与经济上的成功，不但没有冲突，而且可以兼得。事实上，长期而言，更有相辅相成的效果”。

汉诺瓦公司总经理欧白恩就是持这种观点的企业家。他认为，鼓励员工超越自我和伦理——经济的兼得，对个人而言是事业和生活成功的基础。如果只寻求工作之外、伦理之外的满足，而忽视工作、伦理在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。工作和伦理是人们终其一生发展道德与价值观、表现人文关怀与艺术的基石。人们可以从工作和伦理中体会事物设计的美、感受过程的美、体验生命的意义，并试着欣赏恒久的价值之美。自我的发展和经济上的成功同等重要，生活的美德与事业的成功应当是一致的。

一个组织要焕发活力，就要使员工感到是生活在一个共同体之中。在组织中，他们不是互相利用，而是互相帮助，只有这样，每个人的潜能才能发挥出来，组织生命之树才能长青。把员工的发展看成是达成组织目的的手段，会贬低个人与组织之间关系的价值。组织与个人的“盟约”与传统的“契约”不同，契约以一天的劳动交换一天的报酬，而盟约是建立在对价值、目标、重大议题以及管理过程共同的意愿上面的，盟约关系应是和谐、优美与均衡的。

要使组织焕发活力，就要协调伦理和“自我超越”的关系。从一般意义上说，组织都倡导员工必须有一种“自我超越”的精神追求。但为什么还是有很多人和组织不愿意如此做呢？其原因是没有协调好伦理与“自我超越”的关系。有些人担心自我超越会使原本管理良好的企业的生存受到威胁。这样的忧虑是合理的。在一个目标不一致的组织中，鼓励人们各自追求自己的愿望会产生相反效果。因为，如果员工并未与他们的企业持有共同的愿景，也未对他们所在企业运作的现况持有共同的“心智模式”，鼓励人们各自追求自己的愿望只会增加组织的困扰，只会增加管理阶层维持凝聚力的负担。所以，当强调自我超越时，不能把它凌驾在组织之上。

要自我超越，就要不断扩大自我超越的基础工作——建立个人的“愿景”。愿景是一种内心真正最关心的事。因为是在做真正想做的事情，所以神采奕奕并充满热忱，当碰到挫折时，也会坚忍不拔。因为他们认为那是自己分内该做的事，觉得很值得做，意愿很强大，效率也自然提高。“愿景”有多个层面，它可能是物质上的，也可能是精神上的，如健康、自由、对自己诚实。它也可能是对社会的贡献、帮助他人，或对某一领域的知识有所贡献。但社会趋势常常会影响个人的愿景，社会舆论也常会褒贬个人愿景的好坏，这也是为什么实现个人愿景需要勇气。而自我超越层次高的人就能游刃有余地处理自己的愿景。

在现实生活中，愿景与实际之间是有差距的。例如，某人想要成立一个自己的公司，但是没有资金；某人想从事一种自己真正喜爱的职业，但又必须另谋其他职业以求生机。这种差距使一个愿景看起来好像空想或不切实际，可能使人感到气馁或绝望。但是相反的，愿景与现况的差距也可能是一种力量，激发人们朝着愿景的方向努力，这种差距成了创造力的来源。彼得·圣吉把它称为“创造性张力”。它是自我超越的核心原理，它整合了一个人积极向上的各种要素。当然，它也常常会伴随有焦虑、悲哀、气馁、绝望、担忧等感觉，它是一种负面效应，即“情绪张力”。

创造性张力可以转变一个人对失败的看法。失败不过是做得还不够好，是愿景与现况之间存在的差距。失败是一个学习的机会，可看清对现况的不正确认知，体察策略为何不如预期有效和检视愿景是否明晰、正确。每一项错误都是一个累积最后成果的事件，创造性张力能培养毅力与耐性。

当我们把创造性张力和意志力作为企业中的伦理素质时，我们就可以发现，真正有创造性的人和企业都知道，所有的创造都是通过重要限制达成的，没有限制就没有创造。极为成功的人也会有与自我超越信息相反的成见，这些成见往往隐藏在意识的底层，即认为自己没有能力实现目标或认为自己不够资格得到想要得到的东西。这是许多人在走向成功道路上经常会遇到的两个陷阱，弗利慈把它称为“结构性冲突”。假设你向着一个目标前进，你的目标——愿景就像一根橡皮筋，它产生创造性张力，把你拉向你想去的目标和方向。与此同时，你还会受到身后另一根橡皮筋的拉力，这第二根皮筋就是潜藏在你意识中的“没有能力”或“不够资格”所产生的回拉力。当你越是接近目标时，第二根橡皮筋的回拉力愈大。这个向后拉的力量可以以许多方式出现：你开始询问自己是否真正想要这个愿景，感觉完成工作愈来愈困难，意外的障碍在前进的道路上突然冒出来，或者周遭的人也让你失望。当你在寻求实现一个目标时，如果产生无力感或不够资格的想法，这就说明“结构性冲突”的力量已开始活动，阻碍你迈向成功。然而，成功的人会全力以赴地去克服来自第二根橡皮筋的回拉力而达到目标。

面对结构性冲突的力量，有人会消极地让愿景被侵蚀。但是，具有意志力这种伦理素质的人会全神贯注地去击败达成目标的过程中所有形式的抗拒力。多数高度成功的人具有过人的意志力，因而许多人把这种特性看做与成功同义：愿意付出任何代价，以击败阻力，达成目的。也许经过许多努力得到的是一种没有效率的成功——行动没有找到杠杆点，或许达成了自己的目标，但是耗费了巨大的心力与资源。此时发现自己已精疲力竭，并怀疑这样做是否值得。坚信意志力的人和自我超越层次高的人，善于不断对自己心中隐含的假设——“没有能力”或“不够资格”进行挑战。

“自我超越”层次高的人最引人注目的是他们有一种特质：他们在忙乱中仍能优雅而从容地完成异常复杂的工作。如芭蕾舞者的舞艺，常常借助于多年练就的一种潜意识。事实上，每个人都曾不自觉地通过潜意识来处理复杂的事件或问题。自我超越层次高的人与一般人的区别在于他们能在意识和潜意识之间，发展出较高的契合关系。一般地说，潜意识的能量大大超过意识的能量。在我们学习的过程中，整个活动从有意识的注意开始，逐渐转变为由潜意识来掌管。例如，在你初学开车时，需要很大的注意力，甚至要和坐在你身旁的人谈话都很困难。但练习几个月后，你几乎不需要在意识上很专注就可以做同样的动作了。不久之后，你甚至可在车流量很大的情形下，一面驾驶，一面跟坐在旁边的人交谈。学习钢琴、绘画、舞蹈、打球等等，都是把熟练的部分交给潜意识来管，而让意识专注于学习新的知识。

人们总是不断地通过训练潜意识而逐步扩大知识并熟练各类技能的。一旦学会之后，就变成好像是天生就会的，所以当人们在运用潜意识时，甚至不会注意到它的存在。但对于如何熟练这些技能、如何精益求精、如何不断发展一般意识和潜意识之间的契合，很多人不曾考虑，但这正是自我超越最重要的部分，也是培养和提升人的意志品质的重要方面。“静坐”和宗教上通过默祷，使意识的心沉寂下来、冥想，都可以让潜意识得到提升。潜意识没有特定的目标或方向，当人的心思活时，潜意识便被矛盾的汹涌浪潮所淹没。如果心灵处于平静状态，潜意识就会浮现而不易分心。自我超越层次高的人调动潜意识的能力也相对比较强，他们专注于想要的结果，而不是专注于达成结果的必要过程和手段。

学习专注于心中真正想要达成的结果是一种技能。这对于初学者是件困难的事，需要时间与耐心去培养，更需要有意志力。对于大多数人来说，一想到心中某个重要的目标，几乎马上想到这项目标难以达成的所有理由或障碍。它往往产生类似于上文所说的第二根橡皮筋的回拉力。

要克服这种回拉力，一个很有效的办法就是，只将“愿景”中的一项特定目标或某一方面纳入思考。首先想象这个目标已经完全实现，然后问自己：“如果我真的得到这个，它将带给我什么？”许多人发现，对这个问题的回答揭开了在目标背后更深的渴望。事实上，目标是为了达成一项更重要结果的、必要的中间步骤。

潜意识对明确的目标一般都有较佳的回应。人的目标是分阶段性的，一个阶段的目标实现了，又有新的目标出现。前一个目标的实现为后一个目标的实现积累了更多的创造性张力。目标只能一个一个地实现，如果不能分清阶段性目标和终极目标，潜意识就无法区分轻重缓急，也就对不准目前必须实现的那一个目标。只有经过认真的选择，潜意识的能力才能充分发挥。

诚实的伦理素质对于发挥潜意识的作用是至关重要的。因为不诚实面对事实，不仅阻碍潜意识获取“愿景”所激发的创造性张力，而且会让潜意识分神，所以成功的人面对自己的竞争对手，总是首先很敏锐地捕捉对方的弱点和不诚实的突破口。运用潜意识来形成创造性张力，是明确目标与目前事实的情形下最为有效的。潜意识的有效运作必须结合许多技能，使潜意识对准焦点的一个有效途径就是通过心灵描绘的景象与视觉化呈现。比如，世界级的游泳健将发现，想象自己的手比实际大两倍，自己的脚掌有蹼，确实游得更快。高难度复杂动作演出之前的“心智预演”已成为各种专业表演者的例行心理训练，其目的就在于将“愿景”化为阶段过程中看得到的技能和自信心的提升与张扬。渐渐地，企业家培养了这种意志品质和伦理素质，并运用于他的企业运作，就可使企业增加活力。

企业的核心竞争力究竟是什么？有人说是高科技产品，有人说是制度，也有人说是获利能力和市场份额，这些观点都对，但认识到此远未结束。高技术产品、制度、获利能力、市场份额的背后还有更深层次的东西，那就是企业理念、企业伦理。企业要注意三个方面的问题：一是操作技术问题，如人事管理、奖惩、决策方式、方法；二是一系列规章制度的制定及推行；三是企业文化、企业理念、企业伦理。企业要做到最优秀，其功夫不在第一、二层面上，而是在第三层面上。正如有些管理学家所说：技术、技巧可以学习提高，制度政策可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业伦理层面的东西却很难移植，这是很难一朝一夕学过来的，最不易模仿的能力才是企业的核心竞争力。从这个意义上说，企业文化、企业理念、企业伦理是最深层的企业核心竞争力，是企业的生命之源。

真正有效地实现既定目标的关键在于知道对你最重要的是什么。培养潜意识最重要的是，它必须契合内心所真正想要的结果。愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，甚至有时就成了潜意识的一部分。

整体感是大自然演进教会人的一种情感。拿人的直觉和理性来说，两者的整合一致是十分重要的，两者是缺一不可的。像人不能没有双手、双眼这成双成对的自然法则一样，直觉和理性同样地重要。爱因斯坦说过，他从来没有以理性的心发现过任何事物，他叙述如何想着自己跟着光束旅行而发现相对论。这就是说，理性验证的定理与直觉转换具有同样重要的意义。

这种整体感还不仅仅指人的生理构造、心理结构，而且还泛指人的良知、道德和人类情感。爱因斯坦说过，人类以为自我是独立个体，这是一种错觉。这个错觉对我们来说是一种束缚，使我们的愿望只限于自己及最亲爱的一些人。我们的任务是必须把自己从束缚中解放出来，以扩大与周围的一体感，拥抱所有的生物与整个美丽的大自然。

自我超越层次高的人，经由与外在整体连成的一体感，会自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”——一种对于比自我更大的整体使命感。没有这样的使命感和整体感，人类的潜意识所认知的世界常常是自我为中心的——只顾追求自己想要的。当人类所追求的愿景超出个人的利益，便会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。组织的目标也是如此。任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过驱策其向前的精神力量，那是一种来自追求更远大目标而唤醒内心深处真正愿望所产生的力量。企业领导应当善于营造具有这种整体感倾向的人文精神和企业文化背景。具体地说，应当建立起一种组织，在这种组织中，大家在建立愿景时有安全感，把“追根究底”与“诚实面对真相”变成一种文化，把挑战现状变成一种共同的期望。这样的组织气氛，将以两种方式增强自我超越。首先，它将持续强化个人的成长对于组织是真正有益的理念。其次，由成员们的回应，组织提供对发展自我超越有所助益的在职训练。发展自我超越必须成为一个持续不断的过程。对于有心自我成长的人来说，没有比一个愿景支持这种发展的环境更为重要的了。能够发展自我超越的组织，就是能够不断鼓励个人愿望并使这种个人愿望不断地超出个人的利益、与更大的整体连成一体的组织。为了说明这种整体感，圣吉引入了“共同愿景”的概念。

圣吉认为，共同愿景是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体的存在。在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发出强大的力量。共同愿景是作为整体提出的一种最简洁的提问：“我们想要创造什么？”正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象。它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。人们寻求建立共同愿景的原因，是内心渴望能归属于一项重要的任务——事业或使命，寻求一种整体感。

整体感对于企业领导和其所有成员都是十分重要的。如果没有整体感和共同愿景，就无法想象AT＆T、福特、苹果电脑等企业是怎么获得骄人的成就的。这些由领导人所创造的愿景分别是：裴尔（Theodore Vai l）想要完成费时50多年才能达成的全球电话服务网络；亨利·福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；乔布斯（Steven Job s）、渥兹尼亚（Steve Wozniak）以及其他苹果电脑的创业伙伴则希望电脑能让个人更具力量。他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能，这些个人愿景被企业各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量而形成共同愿景，在极端不同的人之中建立了一种整体感。

整体感和共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴涵在企业的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。苹果电脑使人们通过个人电脑来加速学习，AT＆T借由全球的电话服务让全世界互相通信，福特制造大众买得起的汽车来提供人们在出行方面的便利。这种更高的目的根植于企业文化之中。赫门米勒公司前任总裁帝普雷说过，该公司的愿景是为公司人员心中注入新的活力，因此他的愿景不仅是加强赫门米勒产品的质量，还包括提升该公司人员和企业文化的层次，以及追求富有创造力和艺术气息的工作环境。

企业文化、企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。共同愿景可以将来自不同地方的人构成一个共同体，使组织成员产生一体感，使他们的价值观、工作目标趋于一致。心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与组织的整体目标。他观察到，在特别出色的团体里，任务与主体已无法分开，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。

共同愿景能激发出人的巨大驱动力和勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。共同愿景是由个人愿景汇聚而成的，借着汇聚个人愿景共同愿景获得能量和培养意愿。个人愿景通常包括对家庭、组织、社区甚至全世界的关注。真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。这就是为什么共同愿景真诚的关注根植于个人愿景。出于这个原因，有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，绝不是发自内心的意愿。

原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综合效果，朝向个人及团体真正想要达到的方向迈进。共同愿景可以产生远高于个人愿景所能产生的创造性张力。那些能献身去实现崇高愿景的人，都是能够掌握创造性张力的人。也正是因为体会过创造性张力，这些人深信有能力创造自己的未来。建立共同愿景实际上是企业理念中的一项，其他包括目的、使命与核心价值观。愿景若与人每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景采取嘲讽的态度。为此，企业理念需要回答三个问题：“追寻什么？”“为何追寻？”与“如何追寻？”

追寻愿景，就是追寻大家希望共同创造的未来景象。企业的目的或使命是企业存在的根源。有使命感的企业有高于满足股东与员工需求的目标，他们希望对世界有所贡献。在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、实质成效、忠实等，这些价值观反映出公司在向愿景迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。三项企业理念的合成就是企业上下全体员工的信仰，它引导企业向前运行。松下的信条是：“体认我们身为实业家的责任，促成社会的进步和福祉，致力于世界文化进一步发展。”有人认为，政治型的领导人相信一般人会受私利和追求权力、财富的动机所激励，如果私利是人们唯一的行为动机，组织便会自然形成高度政治化、集权化的风气，其结果是为了求生存，大家必须继续追求私利而忽视公共利益。但是，在追求私利的动机之上，仍有一种意念：想要从属于更大的一个整体，想要对更重要的事情有所贡献，并希望与他人合作，以集体力量创造更大成就。因为每个人内心深处都有一种追求较自我更大的目标和意识。

当人们沉思自己真正想成就的是什么时，许多人发现自己的愿景关系到家人、社区、组织甚至世界。在感觉上，也许他们仍是通过个人的观点来陈述个人的愿景，但是所涵盖的范围已远远超过狭隘的个人私利。当组织在孕育共同愿景时，会把成员导向这种较广阔的奉献与关怀。

建立共同愿景的过程会使成员间产生相互信任的感觉，这种感觉是随着真诚的自我揭露与分享最高的愿望自然产生的。在建立共同愿景的过程中，承诺奉行某些人类的基本价值有助于组织整体感的形成。

（1）我国市场经济的发展给企业带来了勃勃生机，企业都在探寻生存发展的奥秘，学习型组织理论深入人心。但是，如何成为学习型组织、如何创造学习型组织的文化氛围，并不为所有企业所知晓。彼得·圣吉告诉我们，人类对于学习有一种深切的动力。所以，企业家创造的企业文化只要切合人性，就可能形成一种学习型的企业文化。在人类本性中，本来具有依序提升自我意识的倾向。然而，今天我们所看到的社会，到处都是以自我为中心、贪婪与短视、乱得可怕的景象。在现代社会，企业具有最大的潜力来提供一种不同的运作方式。企业对于处理广泛的社会问题所能贡献的潜力很大。但是我们不能仅采用道德说教，必须以实例来证明可循的途径，必须学习如何使人产生奉献精神的企业文化，唯有这样，才能建立起更美好的世界。

（2）有充分的证据表明，从上而下的命令式变革不再有效。因此，应该有别的进行有效、可持续变革的方法。还有事实表明，很多进行学习型组织变革的公司都已取得了显著的成果。为什么以往有着好的指导目标的变革计划没有取得成功？并不是缺乏资源，如果问题在于需要更多的钱、更多的时间、更多的咨询顾问或是更多的努力，领导者们都会找到解决的办法。这些根本就不是问题。如果说问题是由于智力因素，那让我们来看看大多数公司的情况。假如说是老板们太笨了或是CEO们不够聪明，那解决的办法很简单，招聘一些更聪明能干的人，公司就会成功地解决这些问题并蒸蒸日上；奖励聪明的，惩罚愚蠢的，问题就解决了。但实际上，这会变得更糟。大家都知道的一个事实就是，很多极具能力的高层管理人员没能够推动组织进行可持续的变革，这表明，如此聪明能干的人也没有意识到这一点。因此，这些问题并不能通过更多专家建议、更多的领导者、更多的咨询顾问或是经理人员来解决。

（3）问题的根源在于我们最基本的思维方式。如果我们的思想不发生改变，引进的流程只能是徒劳无益。对于公司变革失败的更深层次的解释是什么？当前我们面临的最严峻的挑战是对组织认识的转变，从把组织看做是机器转变为把它看做是人性的化身。把组织看做是机器的观点是工业时代最显著的一种指导观，这种指导观就是：组织是生产线。20世纪，这种形象使我们把组织，甚至最终把自己都看成是机器。在机器时代，我们使这个社会的每一个方面都符合这种比喻。想想那些已经成我们常用语的一些表述，“像时钟一样运行”、“变革的步伐正在加速”、“人力资源”，我们已经把人看做是设备，只要经过一段时间就可以有一定量的产出。有人会奇怪为什么现在的组织机构变得如此没有人情味。公司是挣钱的机器，学校是生产毕业生的生产线，那些行动缓慢的人被认为是愚蠢的。

（1）建立学习型组织有五项修炼方法：超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。

（2）第五项修炼——系统思考对企业有重要意义，正是在这一点上中西方文化显示出极大的差异。中国传统文化的演进与西方是不同的。中国的文化仍保留有那些以生命一体观方法论来了解世界万事万物运行的法则，保留有对于奥妙的宇宙万物本原体悟出极高明、精微而深广的古老智慧结晶。西方文化倾向于解答一切具体的、一件件事物及其之间的简明的因果关系，却难以解答万事万物的运行法则，以及对社会发展的终极性问题。物质愈富足愈唯我独尊，傲视于自然秩序之上，牺牲社会来发展经济，以不择手段的剽窃自然的和非永续性及危害后代的方式发展经济，造成了西方人的困惑。

（3）组织伦理是组织生命之源，要使组织焕发活力，就要协调伦理和“自我超越”的关系。组织都倡导员工必须有一种“自我超越”的精神追求，但为什么还是有很多人和组织不愿意如此做呢?其原因是没有协调好伦理与“自我超越”的关系。有些人担心自我超越会使原本管理良好的企业生存受到威胁。这样的忧虑是合理的。在一个目标不一致的组织中，鼓励人们各自追求自己的愿望会产生反效果。因为，如果员工并未对他们的企业持有共同的愿景，也未对他们所在企业运作的现况持有共同的“心智模式”，鼓励人们各自追求自己的愿望只会增加组织的困扰，只会增加管理阶层维持凝聚力的负担。所以，当强调自我超越时，不能把它凌驾在组织之上。(www.xing528.com)

（4）企业文化、企业理念、企业伦理是最深层的企业核心竞争力，是企业的生命之源。企业的核心竞争力究竟是什么？有人说是高科技产品，有人说是制度，也有人说是获利能力和市场份额，这些观点都对，但认识到此远未结束，高技术产品、制度、获利能力、市场份额的背后还有更深层次的东西，那就是企业理念、企业伦理。企业要注意三个方面的问题：一是操作技术问题，如人事管理、奖惩、决策方式、方法；二是一系列规章制度的制定及推行；三是企业文化、企业理念、企业伦理。企业要做到最优秀，其功夫不在第一、二层面上，而是在第三层面上。正如有些管理学家所说：技术、技巧可以学习提高，制度政策可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业伦理层面的东西却很难移植，这是很难一朝一夕学过来的，最不易模仿的能力才是企业的核心竞争力。从这个意义上说，企业文化、企业理念、企业伦理是最深层的企业核心竞争力，是企业的生命之源。

（5）企业文化、企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。共同愿景可以将来自不同地方的人构成一个共同体，使组织成员产生一体感，使他们的价值观、工作目标趋向一致。追寻愿景，就是追寻大家希望共同创造的未来景象。企业的目的或使命是企业存在的根源。

1.在系统论上，中西方文化有何差异？

2.个人如何不断地超越自我？

3.如何处理组织伦理与个人自我超越的关系，它们是矛盾的吗？

4.为什么说企业文化而不是技术、制度等有形的东西是一个企业的核心竞争力？你认为企业文化可以给企业带来经济效益吗？

1.背景资料

西子联合控股有限公司（以下简称“西子”）是一个总资产逾80亿元、员工5700多人的大型企业集团，2006年销售收入近80亿元，上交国家税收6.49亿元。西子遵循研发、制造、服务并重的发展战略，产业涵盖电梯、锅炉、立体车库、起重机、建筑钢结构、房产、百货等多个领域。

西子坚持“资本多元化、产品专业化”的经营理念，旗下拥有西子奥的斯电梯有限公司和杭州西子石川岛立体停车设备有限公司等与世界500强合资的优秀企业，也汇集了杭州锅炉集团有限公司、杭州西子孚信科技有限公司、杭州富沃德电子电器有限公司等多家行业领先企业，创造了自动扶梯全球第一、电梯部件全国第一、塔式立体车库全国第一、余热锅炉全国第一的佳绩。

西子历年来获得了“中国民营企业竞争力50强”、“国家火炬计划重点高新技术企业”、“全国质量效益先进企业”、“浙江省诚信示范企业”、“浙江省非公经济纳税状元”、“杭州市十大突出贡献工业企业”等多项荣誉。

2.西子的诚信与责任之道

合作的前提就是诚信，一定要在诚信的基础上展开合作，这样才会双赢，才会成功。诚信是西子立足社会的根本和未来生存的源泉。

（1）对合作伙伴“诚守信用”。“诚守信用”要求西子讲“国际规则”、“国际惯例”，要按规则办事。

西子在与美国OTIS近5年的合作过程中，认真履行合约，严格按国际规则办事，损害对方利益的事不干，妨碍对方利益的事不做，有损于对方形象的话不说。在5年的合作过程中，双方相互以“诚守信用”为合作原则，相互尊重、相互理解、相互支持、共同努力，把西子OTIS建成了美国奥的斯公司所有亚太公司里效益最好的合资企业。即使是在美方控股80%的前提下，依然由中方担任董事长、总裁，这在合资企业里是非常少见的。这就是诚信合作的结果。

2006年杭锅集团也加入到西子大家庭，西子也充分地相信杭锅的管理是非常优秀的，他们一定可以把杭锅管理得很好，所以现在杭锅的董事长、总经理不变。事实上，杭锅加盟半年多来，发生了翻天覆地的变化，上半年，杭锅实现销售收入2.7亿元，比去年同期增长105%。

（2）高层领导身体力行“诚守信用”。在企业里，领导行为既是一种制度，又是一种榜样，领导的行为影响着企业内所有职工的言语和行为，一个企业内工作风格、生活作风、待人接物态度好不好，关键取决于领导人的工作风格、生活作风和对人对物的态度。在多年的工作实践中，西子联合控股公司的管理层一直以“诚守信用”作为管理工作的首要任务，把它作为教育员工、开展业务的出发点。这已成为西子企业文化的一部分。例如：先做再说、不做不说；说到，自己先做到；答应客户和员工的事一定要兑现等。

（3）领导层对员工讲“诚实守信”，也要求员工讲“诚实守信”。一个企业只有先在企业内部营造出“诚信”环境、树立起“诚信”价值标准、培养出“诚信”道德观念，才能在企业的外部慢慢树立起诚实守信的品牌、树立起诚实守信的形象。在20多年的风风雨雨当中，西子不但用自己的言行感化、教育员工要“诚守信用”，而且从制度上、分配形式上要求员工必须做到“诚信”，如果有员工做不到“诚信”，那么他在企业里待的时间就不可能长久，企业也不可能让他长期的工作下去；同时，对待那些不遵守承诺的员工，在利益分配上，企业也给予处罚。对员工讲“诚信”，也要求所有的企业管理人员要善待人才，对员工作出的承诺一定要实现。

（4）对客户“诚信服务”。在多年的经营中，西子电梯一直坚守“诚信是寻求、赢得客户的磁石”，坚持“客户是上帝”，尊重对方利益，遵守合同，严格按合同办事。在产品开发、制造方面，西子从不偷工减料、欺骗客户，西子知道那种偷工减料、欺骗客户行为只能得逞一次，不能得逞一世，非长久之计；要想长久发展、健康成长，就必须老老实实为客户着想，做好产品设计、制造、运输、安装、维修等一系列工作。

对一个企业来讲，合作的前提是开放的心胸，而企业不断发展的源泉则是不断学习和永不言败的企业文化。

随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质在很大程度上取决于其学习能力，从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争唯一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习、更新知识结构、最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。

“企业社会责任”与“创造”是当今世界的主题，企业是国家经济的细胞，全社会的和谐离不开企业的“责任”与“创造”。2007年2月5日，中国社会科学院专家组、省社科联、杭州市委宣传部、杭州社会科学院企业社会责任联合调研组在杭州凯悦大酒店举行“建生活品质之城、尽企业社会责任”专题研讨会。联合调研组就西子联合控股有限公司的企业社会责任历经一年多的深入的调研，一致认为，西子作为全国第一家全面、科学、系统地实施企业社会责任的民营企业意义重大；他们创建了独特的、富有创造力的、富有社会责任感的企业文化。

西子联合控股有限公司的发展史充分证明了上述的结论，联合调研组认为，西子走出了一条“学习——创新——创造——责任——奉献”的成功之道。

西子用于员工的培训费以每年50%的速度递增，定期请国内外专家为一线员工授课，送员工到海外的大学学习；选派优秀员工到英国、德国接受短期培训，一年下来，光下属的杭州西子奥的斯电梯有限公司就花了600多万元。

2006年，西子进一步加强团队系统管理能力和专业知识培训，邀请行业内外专家授课，同时组建公司内训师队伍，推行鼓励政策促进知识经验的分享。全年共举办各类培训230余次，累计培训学时达14000余课时，培训总投入在2005年的基础上增长100%以上。

西子的成功与重视企业学习能力的培育是分不开的。

在企业发展的不同阶段，创新、创造首先来自文化再造，文化再造是推动企业前进的原动力，创新文化是核心竞争力。西子正是走了这样一条路，“西子创造”的动力来自西子的创新文化。西子将创新理念，包括体制、制度、管理、个人创新，渗透到企业的各个环节和领域。

在承担社会责任方面，西子向杭州江干区人民教育基金会捐资1000万元、为杭州市护林工人购买价值1亿元的保险等行为感动着全社会。西子始终坚定地投资于人类的幸福，从起步伊始就注重对社会的回馈，帮助弱势群体，资助文化教育事业，奉献爱心，服务大众。西子长期以来一直参加杭州扶贫帮困活动和春风行动，每年捐款达人民币100万元。1997年3月，西子为浙江大学百年华诞捐赠人民币60万元；2003年11月，西子为淳安县唐村镇学校危房工程捐款人民币22万元；2006年5月，西子为西安交通大学校庆捐赠人民币110万元。

自1994年以来，西子捐款累计超过2000万元，实物捐赠难以计数。作为一家民营企业，其行为值得所有企业学习和效仿。

在履行环保责任方面，西子一贯以节能为己任，致力于在创建节约型社会中发挥先锋作用。为此，西子不仅自觉控制对环境的污染、降低能源消耗，而且重视对绿色技术的投入，不断开发、制造和推广节能环保产品，通过技术创新引领全行业绿色技术进步方向，推动全社会节能环保意识提升。

2006年11月，Regen能源再生电梯正式通过了国家标准的测试，被业内权威专家鉴定为“在中低速电梯减少能耗方面达到了国际领先水平”。

杭锅推出中国新一代节能余热锅炉，与此同时，杭锅还开发了城市垃圾焚烧成套技术与设备。杭锅集团迄今为止生产了200多台（套）节能环保锅炉，产生了极为可观的环境效益，经过测算：

每年节能1867万吨标准煤，相当于一个年开采2500万吨以上的大型煤矿；

每年的发电量相当于一个500亿千瓦时的电厂，又避免了年发电量500亿千瓦时燃煤电厂每年26万吨二氧化硫的排放；

垃圾焚烧锅炉每年处理垃圾约1亿吨，减少垃圾体积1.4亿立方米；

打造节能环保的“绿色工厂”。

西子奥的斯新厂房的建设过程中考虑了诸多的节能环保设计，并进行了大量的投入，尽可能降低对周边环境、员工健康的负面影响及能源的消耗。例如，仅环保冷媒变频空调采购和污水处理工程建设投资分别高达200万元和100万元。

在开展废物回收利用方面，西子秉持清洁生产的理念，通过对生产工艺和流程的不断改进和完善，最大限度地减少工业废物的产生并坚持废物的综合回收利用，仅杭锅集团近5年回收废物累计价值就达1900多万元。

和谐的企业创造了和谐的社会。杭州之所以能成为生活品质之城，是因为杭州有像西子联合控股有限公司这样的企业和企业家，是他们的创新精神、创造精神使杭州变得日新月异。这些企业坚持不懈地奉行“和谐与责任永驻百年西子”的理念，坚定不移地履行“为了国家更富强、为了社会更和谐、为了企业更健康”的企业使命。

西子认为，企业的成功建立在顾客取得的成功基础之上。西子致力于提供帮助顾客解决实际问题，满足生产需求，提高生活质量，提供让顾客满意、放心、安全的产品和服务。西子与顾客交往中遵守法律和道德标准。

西子奥的斯引进了ACE质量管理模式，实行全面的质量管理，不断挖掘问题的根源，不断解决问题。西子奥的斯电梯的品质来源于专业的设计、工艺、人员、物料、流程、验证和环境等各方面要素。仅以一体化控制柜为例，就须通过19种可靠性测试。

西子奥的斯认为，成为卓越服务领导者的理想必须体现在每位员工的行动当中。在西子奥的斯，所有员工必须遵循“把安全放在首位”、“迅速对客户的要求做出反应”、“及时准确地兑现承诺”等12条卓越服务准则。

西子始终不渝地认为，企业是社会的有机体，是企业公民，企业要与员工、客户、社区、供应商等利益相关者形成和谐的相互关系。西子决心把遵纪守法、以人为本的管理原则以及履行企业社会责任作为企业价值观的核心和精髓。

杭州是中国经济最富活力、风景最优美的城市之一，杭州的地域文化又孕育了富有诚信品质的企业和企业家，和谐的社会氛围反哺了卓越的企业。

为了保证电梯使用的安全性，西子奥的斯建立了覆盖全国的电梯维保服务站以及统一的客户服务热线。西子下属的杭锅不仅创造了卓越的业绩，而且在《劳动法》执行、保障员工利益、安全工作、工会工作、精神文明建设等诸多方面也取得了良好的成绩。2006年6月，经杭州市人民政府综合评审，杭锅赢得了“和谐劳动关系先进企业”的荣誉。

西子向全社会承诺，每年向社会公众发布自己的企业社会责任报告，使企业自觉地遵守法律法规、遵守道德约束，并接受社会公众的监督，帮助企业树立科学发展观，并落实到企业的生产经营活动中——规范员工的社会责任行为，强化员工的社会责任意识；坚决地、不折不扣地贯彻国家的法律法规；严守道德规范；履行环境责任；为改善人民的生活质量、企业与社会的和谐发展作出自己应有的贡献。

3.点评

（1）一个富有责任心的企业、一个诚信的企业、一个有很好声誉的企业，必定是一个有竞争力的百年企业。社会的和谐、城市的品位、人民的生活品质也离不开这样的企业。

西子成立到如今已经25年了，西子的董事长王水福说：“25岁对于一个人来说恰值风华正茂、精力充沛、思维活跃、行动敏捷。25岁对于西子来说也正是事业发展的最好时机。但我常常想，西子的目标是“百年西子，健康西子”，一个企业怎么样才能活到百年？在《水浒》里，梁山好汉一百零八将，都很有个性，但宋江把他们团结起来了，靠的是“替天行道”这个理念，这就给所有人提出了明确的目标，也明确了大家的责任。那么，企业发展也要有明确的社会责任，以此统一思想、明确方向，实现百年的愿景。所以，我们做了《西子联合企业社会责任报告》，这个报告既是对西子自身的一种约束，也是借此把西子的战略目标和社会责任公诸于众的宣言。从今往后，西子的行为都将接受社会的监督，内外结合，开放大气，这是西子矢志不渝的追求。这个报告将告诉所有西子人，包括关心西子的社会各界，我们所做的一切，都是为了国家更富强、社会更和谐、企业更健康。”

（2）西子实施全方位的清洁生产理念。他们预测，到2008年，中国电梯总保有量将超过美国，跃居世界第一，电梯能耗问题的解决已经刻不容缓。西子见证了中国电梯从传统有齿轮电梯到无齿轮绿色电梯的转变，并已成为推动行业革命的先锋和主力军。

西子奥的斯2003年成功推出以绿色健康为主题的新产品——OH5000系列无齿轮电梯产品。经实验测试，在相同工况下，无齿轮电梯较有齿轮电梯平均节能可达30%，而且消除了脏物污染和噪音污染，使运行环境更为清洁和幽静。

西子奥的斯的另一环保节能产品XO-8000高速无齿轮乘客电梯采用奥的斯原装高速无齿轮曳引机，除继承了通用无齿轮曳引机的节能、绿色环保等特点外，还通过采用高品质滤波装置，消除了电磁干扰，使电梯对建筑环境的影响降到最小。

（3）实施循环经济理念和创建节约型社会。西子为控制大气污染率先开发了烟气脱硫技术。

在我国，煤炭燃烧是造成大气污染的主要原因，燃煤电厂更是二氧化硫排放的主要来源。西子联合工程有限公司在烟气脱硫工程方面具有实力雄厚的技术力量和施工实力，拥有浙江省环境污染防治工程专项设计认可证书，承接或参与了印尼东加里曼丹2X25MW电厂总承包、广东沙角3X660MW电厂烟气脱硫、浙江华能玉环4X1000MW电厂烟气脱硫、郑州泰祥2X135MW电厂烟气脱硫等项目建设。以玉环电厂项目为例，脱硫效率达95%，有效地降低了电厂烟气对大气的污染。在创造高价值产品的同时，西子致力于尽可能降低经营活动带来的环境负荷。目前，国内的能量消耗中，建筑的消耗占极高的比例。正在建造中的西子联合大厦将是名副其实的“绿色建筑”，在节能技术、资源节约和可再生利用都走在了国内前列，为中国建筑业的节能、环保提供新的思路和方法。西子联合大厦拟采用高层建筑钢结构框架技术，经济实用高生能墙体和门窗隔热密封技术，智能化呼吸系统技术，太阳能辅助能源系统，冰蓄冷加VAV低温送风系统，无齿轮传动智能电梯技术，地下室新型立体车库，中水回用技术、节水器具集成系统技术，5A智能化安全监控系统，防火门自动控制技术。

这些技术经由西子的“集成创新”方法进行集成，大大提高了节能效益。建成后，联合大厦的建筑节能达到65%以上，能耗控制在15W/m2以内；年运行费用比同类建筑低50%以上。该项目已列入2006年省级建筑节能示范工程，并正在申报成为建设部全国100项建筑节能和绿色建筑示范工程之一。在西子奥的斯新厂房的建设过程中考虑了诸多的节能环保设计，并进行了大量的投入，尽可能降低对周边环境、员工健康的负面影响及能源的消耗。

（4）西子联合控股公司从来都是把学习放在非常重要的位置的，西子设立了一个2500万元的奖励基金，鼓励员工以及员工的子女学习，支持他们出国留学。每年西子都要选送一批优秀的员工到美国OTIS大学培训。在公司内部，西子设立了培训中心，定期为员工举行各类培训，内容涉及营销、技术、管理等各个方面。西子还邀请了中国社会科学院专家、浙江大学著名教授来公司为中高层员工作学术讲座。公司还挂牌成立了国家高技能人才培训基地，这主要是培养中高级技术工人的，这也是在为企业发展储备优秀的人力资源。

一个伟大的公司之所以伟大，不是因为该公司不会遇到困难或挑战，而是因为该公司有能力化解所遇到的困难或挑战，而这种能力来源于不断的学习。