企业文化世界名著导读：形象决定命运

阐述企业形象对企业生存发展的重要意义和如何重新塑造企业形象。

企业形象是当今企业界、管理学界最受关注的热点之一，但是，很多企业家还是在怀疑，实施企业形象工程究竟能不能产生真正的价值，能产生多大的实效。很多企业的领导认为，企业形象就是企业名称、商标类型和广告语。事实上企业形象的内涵被长期地误解了，它对处在激烈竞争中的企业有着关乎命运的决定性意义。

企业形象管理大师劳伦斯· D.阿克曼指出，企业形象是一个企业和其他企业区别开的独特价值，这个价值不是对其他知名企业的模仿，不是对企业某一方面特色的强调，它决定企业会走到哪里，也决定企业能走多远。如果不了解形象最完整的意义，企业领导者所做的一切就会造成企业运行的危机，它会严重损害企业的生存和发展，影响消费者对企业的信心，影响投资人对企业的信任，使企业面临不可避免的金融动荡。

劳伦斯· D.阿克曼根据自己多年来从事企业品牌管理、形象咨询方面的经验总结出重新塑造企业形象进而创造企业价值的有效方法。该书对许许多多规模各异、类型迥然的公司进行了深入研究，总结出塑造企业全新形象的八条法则。作者以自己的亲身经历，披露了众多知名企业发现和树立形象、重新定位进而确立和贯彻核心价值观、更新商业策略、提高竞争力的全过程，还深入剖析了收购、合并后的企业确立全新形象的方法。

劳伦斯· D.阿克曼根据自己深入的研究阐释了一个根本的命题：对于那些还没有意识到企业形象重要性的企业来说，首要的问题是，认清形象是决定着每一个企业前途的根本力量，也是决定着与企业相关的每一个人前途的根本力量。否则，企业就会埋没自身最有竞争力的价值，企业的生产潜力也将继续衰败下去。

从50多年前“企业形象”（Corporate Identity）一词流行起来后，这个名词就被广泛使用。但是，被使用的只是它最狭隘、最肤浅的含义：企业名称、商标类型和广告标语。这些要素都成了企业市场经营的首要内容。这些引人注目的“形象”要素其实是由专家经过仔细琢磨后研制出来的，为的是反映当时的商业发展趋势（比如说全球化的趋势和技术的发展趋势）。有时候，这些形象要素是效仿最有前进力的企业的外表和感觉精心设计出来的，希望因此得到些有益的启示。几乎无一例外的是，这些制造出来的企业形象，与企业自身独特的价值创造特征没有丝毫的联系，而真正能够区分这些研制出来的形象所代表的企业的，正是企业自身独特的价值创造特征。因此，很多企业管理者对“企业形象”的价值提出疑问是不足为奇的。所谓的“形象”，带着点似是而非的遗憾被摒弃和再创新也是不奇怪的。在多数情况下，我们拿来当做企业形象的东西都缺少整体性，而整体性、系统性才是值得重视的。

劳伦斯· D.阿克曼出生于美国纽约市，在卡内基—梅隆大学获得学士学位，后又获得公共关系硕士学位，现任Siegel & Gale公司的高级副总裁，该公司是一个国际咨询公司，专门帮助企业通过品牌管理和交流的相互作用进行商业运作。劳伦斯· D.阿克曼先后花了10年时间来精练自己的理论，并将这些理论应用到世界各地的企业中去，他提供咨询的企业涉及各个领域，从保健、销售、生产、消费产品，到金融和猎头以及公共事业公司。

该书在美国企业界、学术界引起很大的反响，著名企业管理大师洛格斯说，《形象决定命运》不失为洞察力深刻的一本书，作者让人们亲身感受到形象管理的重要性，它被用于日常管理的方方面面，能使经理人发掘出企业的内在利润潜能，创造出意想不到的价值和财富。耶鲁大学著名学者吉布森说，《形象决定命运》是一个伟大的实践，阿克曼的开山之举揭示了个人形象与企业形象的关联，为经理人振兴企业提出了具体的、有章可循的方案。

该书的中心思想是：企业形象决定企业的命运，形象的概念有着十分深远的含义。在1999年7月出版的一份有关合并后整体性问题的《会议通报》调查报告中，有三个因素被认为是创建一个成功新企业过程中非常重要的东西：排在第一位的是一个企业的基本形象、核心价值和商业策略；排在第二位和第三位的分别是企业的基本经济模式和首席执行官的类型及哲学理念。这份调查报告继续阐述了“企业形象是如何受企业核心价值和商业策略支持的，企业员工又是如何普遍理解和接受企业形象的”。这就是进步，但是前面要走的路还很长。

在人类行为和心理领域，形象的概念反映出的是使一个人与众不同的东西，也就是丰富而多样的一组特征，正是这些特征使每个人保持与众不同，并能激励人作出自己特有的贡献。在这个领域，形象是唯一的力量，也是最强大的一支力量。对“企业生命体”也要应用形象更深层的含义，如果做不到这一点，那么我们经营的企业将遭受巨大的损害，事实上，同时我们肆意欺骗了自己。如果不打算应用形象的含义，企业就忽视了形象真实的意义，埋没了形象的价值，企业的生产潜力也将继续尘封下去。

不领会形象最完整的含义，我们所做的事情就会造成企业组织上的真空，这样的真空将会严重损害领导者开展工作的能力。领导者的工作是：使员工热爱自己的工作，并生产出能反映员工热情的成果；使消费者愿意同企业做生意，并将其作为“优先考虑的条件”；在投资人中建立一种信任，使这些投资人即使面临不可避免的金融动荡，也要与企业同在。

我们是谁，我们代表什么，我们何以与众不同，我最适合什么地方？在过去几年的数千次调查中，人们发现这些问题是最让管理者和员工感到迷惑的。不管是首席执行官，还是各个部门的主管，他们都不同程度地期待着答案。

要回答这些问题，需要对一个企业的形象有一个透彻的了解，但不是对企业的名称、标识或广告标语的理解，而是对企业真正形象的理解，这个企业形象有着深厚的根源，包含着自己的完整性。

面前的路只有一条，那就是认识和应用形象。形象是掌握着每一个企业前途的控制力量，也是掌握着与企业相关的每一个人前途的控制力量。这本书的目的便是推动这个认识和应用的过程。它致力于达到的最终结果是，改变领导者的领导方式，重新回答“领导者为什么能够领导别人”这个问题。

在所有人中，有一个人使这本书比原来更具可读性，甚至使这本书内容更加丰富，这个人就是格里·辛德尔。1996年3月，他就开始对以形象为基础的管理发生了特别的兴趣，他成为形象法则的支持者，并将它变成了自己的东西。描述格里对《形象决定命运》这本书的贡献的最恰当方式，是引用一个看起来过时的且很少使用的词：助产士（Midwife）。从怀胎到出世，这本书凝聚5年的努力，这不亚于十月怀胎和痛苦的分娩。该书的主题是企业的独特性，每一个企业的个性特征就是它与众不同的源泉——这个问题的答案构成了这本书的框架。不管是从每一个企业角度讲，还是从这些企业的整体角度讲，它们帮助本书阐明了形象中固有的价值创造之路。深入企业的实践才是形象法则真正的老师。

虽然有关领导艺术（Leadership）的研究和著作已经有很多，但是这个课题仍然笼罩在一团迷雾之中，让我们充满了好奇，迫使我们去了解更多的东西。领导艺术是其他所有这些东西的前提：变革、成长、成就。

一提起领导艺术，我们就会想到一些典型人物：那些在烈火中表现出勇气的人，那些面对变化无常的情况表现出果敢的人，还有那些克服巨大困难断下决定的人。我们经常将处于领导位置上的人看做是具有传奇色彩的人，是在某些地方与我们不同的人，比如IBM公司的路易斯·郭士纳、瑞典通用电气布朗博韦里公司的珀西·巴恩维克、雅芳公司的安德烈亚·琼和通用电气公司的杰克·韦尔奇。在世界舞台上，我们挑出的是像纳尔逊·曼德拉、富兰克林·德拉诺·罗斯福和圣雄甘地这样的人。所有这些人都表现出不同程度的勇气、果敢和决断。

如果拥有领导能力需要具备什么条件的话，那么首先需要具备的是洞察力——对人、组织、环境和形势的洞察力。如果不拥有从洞察中获得的知识，那么世界上所有的勇气加起来也只是零，或者更糟。如果洞察力放错了位置，那么它可以毁掉优秀的企业，彻底破坏员工的生活，甚至还可能导致世界大战的爆发。

信息时代或曰知识时代已经到来，这使得领导的位置比以前更加难以维持。从领导者的角度看，命令和控制不再那么起作用了，因为“命令”人们以一种特定的方式思考，或者“命令”他们了解自己根本没打算了解的东西，是完全不可能的。当今，在企业的策划和实践中，智力资本和金融资本是同样重要的。很久以前，弗雷德里克·泰勒和文尔弗雷德·斯隆描述的是，在历史的长河中，这个世界会变成一个更加物质化、更加融合的商业世界，现在，一股追求新知识的潮流正在穿透这个变化过程。这股潮流不会停止，互联网是它的动力源泉，这股潮流将使我们接触到观察事物和解决问题的新方式，而且，在这个过程中，对于什么是实现成功的必要条件，我们的观点也将改变。

企业各个部门之间存在的壁垒坍塌了，市场、销售、研发、生产、工程、金融、公关这些传统的、自成体系的职能之间的壁垒也一一倒塌了，当然，遭遇的困难也不少。企业的各个部门之间和各个职能之间都存在一个“空白地带”，这个“空白地带”是一片肥沃的土地，从中可以发现新的商机。

其他的壁垒也在坍塌。企业之间为了促进生产力和拓展市场而结成的战略联盟，正在不断地逾越竞争对手之间传统的分界线。其结果是一种氛围的形成，在这种氛围中，我们看到比尔·盖茨通过对苹果计算机公司投资而将自己的长期对手史蒂夫·乔布斯打倒是不足为奇的。这些变化放在一起说明了什么？这些变化预示着一个时代的早期阶段已经来临了，这个时代主要是受整体方式驱动的，而不是受融合方式驱动的。这里的整体方式综合了经验、想法、信息、关系，当然还有作为所有这些最后结果的新知识。当代领导者的领导艺术将越来越依赖于他们以整体的方式观察事物和采取行动的能力，他们采纳的应当是真正的“整体式”人生观。

领导艺术与形象的相遇就发生在“整体”的领土上。形象是一个企业或者一个人独一无二的性格特征，它是特殊的智力、体力和情感特征融合在一起的结果。我们可以把形象想象成所有中心的“软心”。对形象有着透彻理解的领导者，才能以整体的方式看待这个世界，才能将外部和内部的经历与事件结合在一起，用一个整体化的“故事”来解释事情是怎么回事，或者事情可能会是怎么回事。透过形象的透镜观察世界，领导者就能拥有可能是唯一可靠的地图，这张地图将帮助他们在波涛汹涌的海洋中航行。

一直以来，企业缓慢但是不懈地前进着，在它们前进的方向，它们与自己形象的遭遇是不可避免的。这是整体方式引发的变化，在很多发展趋势中都可以清晰地看到这样的变化。在过去20年间，不同的发展趋势使企业有了各自的管理侧重点和实践方式。

在20世纪80年代早期，渴望了解形象的势头很足，那时企业文化已经作为一个公认的商业概念流行起来。当时的畅销书《企业文化》激励着人们去认识：在一个企业走向成功的过程中，信仰在激励人类行为中所扮演的重要角色。这本书的一个主要贡献是阐明了文化是如何通过企业部门和职能的链条将人“统一”起来的。

几乎与此同时，管理者开始认真地思考企业的观点和使命，并将其作为自己企业战略专用语的一部分。他们发现，精心制定的企业策略可以被商业行为中各个层面的人所理解，从总裁班子到卡车司机、生产线工人和客户服务代表。苹果计算机公司最初的使命是“使计算机人性化”，梅塔格公司现在的目标是“拥有家庭生活”，两者都是很好的例证。管理者发现，一个企业的使命中存在着一种强大的力量，这种力量能使企业将员工凝聚在一起，去实现一个共同目标。

从20世纪80年代末期到90年代初期，企业能力的概念从人类的性格特征中得到了很多启示，企业开始将多种技能、专长的统一看做是企业策略的精髓。企业长久的竞争优势产生于这些能力，而不是产生于企业的技术、资本或者产品和服务。格雷·哈梅尔和C.K.普拉哈拉德的著作帮助管理者认识到企业核心能力的存在和相关性。

前不久，管理者开始重视一个新观点：成功的企业是被超越经济利益的目标团结在一起的。这样的“目标”也产生经济回报，这样的目标还认可了人性化制度在企业价值创造过程中的首要位置。重视企业目标的出色例子是詹姆斯·科林和杰里·波瑞斯，他们的著作《为持久而工作》清楚阐述了目标的重要性和其他隐藏在企业后面“想象中”的非金融动力。

与企业的使命、能力、目标这些概念同时兴起的还有企业的品牌，管理者开始将重点越来越多地放在企业的品牌上，他们开始将企业品牌作为追求销售份额的一个至关重要的部分。吉列的名字为企业的生产线增加了无法估量的价值，IBM公司、美国快递和英特尔是“制造商的标志”。人们从这些公司购买产品时，这些品牌能激起人们对产品的信心，重要的是，在所有这些事例中，“品牌”所表达的既是一个企业的文化和能力，也是公司产品的特点和优点。

整体方式在全球化过程中表现得特别清楚，全球化过程以自己独特的方式，刺激企业比以前更加严肃地考虑形象的概念。全球化迫使国内市场和国内经济以缓慢但稳定的步伐向全球一体化迈进。在远隔重洋的全球企业中，全球化推动了人们的经验、才智、信仰和情感的统一，这些人相互并不认识，他们来自不同的国家，说着不同的语言，信奉不同的文化；但是这些人却被聚集在一起，在一块有着无尽挑战的土地上竞争，他们要迎接这些挑战。“我们是谁？”对这个问题的疑问从来都没有像现在这样紧迫。

从历史的角度看，在过去40多年的时间里，对于领导艺术和形象问题最有影响力的思想家之一是哈佛大学的亚伯拉罕·扎莱兹尼克博士。他于1963年在《哈佛商业评论》上发表杰作《领导艺术的进退两难》，文中扎莱兹尼克博士写道：“拥有领导艺术需要对形象有强烈的感觉，也就是知道一个人是谁而不是谁，这是一种自主的、独立的感觉，或者说形象使领导者拥有了必需的自由行动和自由思考。”扎莱兹尼克博士的论点集中在个人身上，同样是这种对形象的强烈感觉，也存在于企业中。这个观点的出现动摇了领导、管理这些概念的根基。

1998年10月，彼得·德鲁克在《福布斯》杂志上发表的一篇文章中称，管理是个社会规则，这个规则处理的是“人和社会机构的行为”。他还说：“社会的宇宙没有物理学中的那种‘自然法则’ 。社会的宇宙在不断变化，这意味着昨天还正确的判断今天可能就变得不正确，而且可能立即就会让我们误入歧途。”

事实上，自然法则是存在的，而且一直表现着。这些法则提供了一个框架，在这个框架内，可以作出也一定能作出正确的判断。这些法则并不像自然界的物理法则那样来源于外部世界，这些法则来源于内部。它们来源于形象，它们掌握着商业活动，就好像掌控着自己的生命一样。这些法则如何起作用，即这些法则如何影响每个企业和个人，就是《形象决定命运》一书讨论的话题。

在过去20年间，有30多位首席执行官以及他们所管理的团队在阿克曼的帮助下明白自己企业的形象——他们的企业是谁，他们代表什么，对于这个形象该怎么办。他们首先学到的是“领导艺术不是什么”，而非“领导艺术是什么”。领导不仅仅指首席执行官或者高级管理层中的其他成员，也指企业出色的中层或者初级管理者。领导当然不是由一个人的工作、职位或者头衔来定义的，领导也不仅仅是在企业内领导一群员工，他们要领导的是市场，是行业，是社会。

从这个角度出发，领导艺术最好被理解为整个的生活方式，这种生活方式体现形象，不管是个人形象还是企业形象都是如此。形象能否在个人生活中或者企业中发挥作用，是对领导艺术的真正测试。

领导者有很多类型。有些人能够作出有意义的贡献，并能对他人生活产生重大影响，但这些人的工作要求与外界隔绝，比如软件设计师和作家。而有一些专家、科学家、研究员和其他才智出众、见解独到的人，最终将“领导”其他人。丹尼尔·扬克洛维奇，20世纪60年代早期的消费心理学市场分析的革新家、扬克洛维奇伙伴公司的创立人，就是一个突出的例子。同样的例子还有托马斯·爱迪生和彼得·德鲁克。

作为生活的一种方式，领导意味着发现自己、做自己、表现自己。因为人们将领导者看做是特殊的，所以领导艺术可以帮助一个人弄清楚他的特殊才能，领导别人的第一步是，我们首先要承担领导我们自己的责任。领导的“领”字大大的一撇变成了小小的一笔。这种自我负责的处事方法朴实而实际，一旦实现了自我负责，我们就有可能领导其他人，但也不一定。

从这个观点出发，一个人的可靠性应该领先于这个人的权力，这就解释了为什么很多企业家——像特德·特纳、玛丽·凯·阿什、迈克尔和松下先生这样的人，被人们看做真正的领导者的典范，他们的成功只是他们按照自己形象生活的结果。

从企业形象的角度来看，整个企业都负有领导的责任，这个责任不再是挑选出来的几个人的职权。与集体责任并行的第一个目标是，凭借企业独特的价值创造潜力领导市场；第二个目标是紧随着领导市场而产生的，这就是领导社会——一个企业使社会产生积极的、永久的改变，这是根据企业自己的形象进行管理的结果，还有就是为企业赚钱。

阿克曼曾在安永（Ernst & Young）公司工作，当时这个公司正处于重新策划企业的全球审计操作的过程中。他发现，这个似乎平淡无奇的企业（普遍的观点是，所有的五大会计师公司都大同小异）其实具有清晰独特的性格特征。他所看到的是安永公司的形象存在于全方位为客户创造资本优势的能力中，这种能力以金融优势、运作优势和竞争优势的形式体现。

但是，安永公司对市场的贡献超越了它与客户的关系。这个企业的社会使命，也就是说企业不仅对客户作出贡献，还对整个社会作出贡献，这也是形象固有的。“创造资本优势”是解读安永公司潜力的钥匙。安永公司的潜力在于，为投资人和那些依赖可靠的资产负债表、要求公司财务稳健的人提供了更大的安全保障。

尽管很多企业投入了数百万小时的时间和数十亿美元的资金来分析为什么措施会有效或无效，但是这些企业研究的重点都过于狭窄地集中在了一小撮因素上。他们研究规律性很强的重要因素，比如生产经济、市场需求、消费者关系、企业策划、文化和商业程序，为的是提高收益并在损益表和资产负债表上有更好的表现。新的分析技术，比如说经济附加值（英文简称EVA）被研究出来提高这些自我检查的可信度。

但是，成败的“秘密”还是经常掩藏在神秘的面纱之下。比如说为什么西屋电气公司最后消亡了呢？是不是经济或管理上的弱点暴露得太晚了？还是因为企业缺少有远见的领导者？为什么几十年前诞生的那些企业就这样默默无闻地消亡了？它们变得与这个时代格格不入是因为它们固执地销售人们不再需要或想要的东西吗？

透视今日商业和竞争中所有纷繁复杂的情况，阿克曼认为，这些企业消失的原因是：它们的管理者没有重视自己企业固有的形象；它们没能利用好企业独特的能创造价值的特征。

在企图弄明白为什么事情会像这样发生的过程中，我们作为个人或作为组织，花费了大量的时间关注那些明摆着的事实和调整方法，从高级管理者看到中层管理者和底层的员工都一样。相比之下，我们几乎没有花费什么时间去评估一些被掩盖的东西，如我们是谁，掩盖这个问题的是我们对于自己是“父母”“配偶”“管理者”或“雇员”的身份假定，企业中的情况是，掩盖这个问题的是策略、部门、职能、产品和服务，甚至企业文化，这些是最易识别、易被接受的企业组成部分。

该书共分9章，包括引言、生存法则、个性法则、持久法则、意愿法则、可能性法则、关系法则、理解法则、循环法则、形象管理，合计18万字。该书从企业案例入手，以第一人称写就，很多事例都是作者亲身经历，作者掌握了大量第一手资料，夹叙夹议，特别富有可读性。这本书会对每个企业管理人员产生巨大的影响和感染力，每位读者可以从本书中了解到与别人共同合作和领导别人的方法论。

本书的重点是阐述企业形象的8个法则：

（1）生存法则（THE LAW OF BEING）。作者认为，任何一个企业都有一个或一个以上的人，企业凭借自己的能力活着，展现着自己天生的体力、智力和情感特征，这些特征源于那些自始至终组成企业的人，但却超越了那些人本身。——“我活着。”

（2）个性法则（THE LAW OF INDIVIDUALITY） ——一个企业的人性特征始终融合在一个清晰可辨的形象里，正是这个形象使这个企业与众不同。——“我唯一。”

（3）持久法则（THE LAW OF CONSTANCY） ——形象是固定的，它可以超越时间和地域的界限，但形象的表现形式是不断改变的。——“我永恒，在我成长壮大的过程中始终如此。”

（4）意愿法则（THE LAW OF WILL）。每一个企业都受到与其形象一致的价值创造需要的制约。——“然而，要真正的活着，我必须完全地表达自己。”

（5）可能性法则（THE LAW OF POSSIBILITY）。形象预示着潜力——“为此，我要让别人更多地了解我。”

（6）关系法则（THE LAW OF RELATIONSHIP）。企业之间存在固有的关系，关系参与各方的形象之间在本质上有一致性，它决定了这些关系的稳定性。——“但要做到这些，我需要他人的帮助，而只有他们也同样需要我的时候，我所做的一切才最富有成果。”

（7）理解法则（THE LAW OF COMPREHENSION）。企业人性特征的价值只等于人们认识到的企业的整体价值。——“要建立这些关系，我必须首先认清我是谁。”

（8）循环法则（THE LAW OF THE CYCLE）。形象控制价值，价值产生财富，财富推动形象。——“随后，我将得到与我的付出相一致的东西。”

这些形象法则放到一起，极大地消除了传统的“领导”和“管理”之间的区别，在它们的位置上铺设了一条所有人应该遵循的道路，这条道路是为那些想完全发挥自身独特才能的管理者而设置的。这是以形象为基础进行的管理，或者说是形象化管理。因为形象法则消除了“管理者”和“领导者”之间所有的壁垒，所以在这本书中通篇交替使用了这两个词。不支持形象法则，就不能把生活过得尽善尽美，就没有一个企业可以指望完全发挥自己的潜力。从根本上说，形象法则完全是相互作用的，不可分割的。然而，每一条法则都有相关的事例可学习并有特别的教训要吸取，每一条法则都包含着一些改革中管理的秘密，法则对人和企业都适用。公司追求的是改革和成长，它们可以作为事例来讲述并以形象为基础进行管理，但同样重要的是，作为个体事例来与企业事例对照。第一，因为形象法则是直接从人的经验中总结出来的，要想得到完全的认可，形象法则需要一个人性化的指导框架。形象法制在作为企业管理者的个人和作为单纯的“自己”之间建立联系，认识到这种联系是十分必要的。第二，因为我最了解的生活是我自己的生活，在阐述形象法则如何影响一个人的日常生活时，我的生活是最可靠的例子。第三，正如形象法则描述的，因为领导艺术是每一个普通人都可以达到的一种生活状态，而这种生活状态也关系到生活在他周围的人，像富人和名人的领域一样。我们不知道，我们将会在一生中的什么时候表现出领导才能，我们无法预知。但是，我们的天性决定了这是必然会发生的。形象以及它包含的领导潜力，是生命的一个职能。把自己的实践作为参照物，目的是为了激励所有的读者思考自己的生活，思考自己的形象。

任何一个企业都包含有一个或一个以上的人，企业凭借自己的能力活着，展现着自己天生的体力、智力和情感特征，这些特征源于那些自始至终组成企业的人，但却超越了那些人本身。然而，要真正地活着，我必须完全地表达自己，为此，我要让别人更多地了解我。但要做到这些，我需要他人的帮助，而且只有他人也同样需要我的时候，我所做的一切才最富有成果。要建立这些关系，我必须首先认清我是谁，随后，我将得到与我的付出相一致的东西。

对人们来说，生存法则意味着，认识你自己是谁的先决条件是脱离其他人而独立。如果我依赖于他人，不管是直接依赖还是间接依赖，我根本没办法了解我自己，不能界定自己的能力，不能确定自己的方向，不能告诉自己到底自己对什么东西真正怀有热情。那些我们称为“领导者”的人和不具如此称呼的人之间有很多区别，其中最显著的区别之一就是大多数领导者都更加强大，更加具有人格魅力，更加活跃地活着，或者至少看起来是这样。不管是喜欢热闹还是喜欢安静，他们都表达自己的思想，焕发出自信作重要的决定，他们有能力扭转他人的观点，使他人支持自己的观点。仅仅是存在——日复一日勉强度日，与别人和睦相处——远远不够，对他们来说，做他们做得到的一切才是生活的挑战和领导的本质。

但矛盾的是，为了生活得完全完整，我们追求并且需要某些特定的关系，然而，正是这些需要和追求很可能会成为我们生活中的障碍。如果我们不多加小心，这些特定关系对我们提出的要求和对我们施加的压力，就会掩盖我们的真实面目。

企业领导者面对的事实就更有意思了，他们领导的企业通常都被看做是处于先天的无领导状态中。的确，企业包含着丰富的文化，这些文化被共享的价值、信仰和行为所规范着。企业可以被合理地描述为有机体，自始至终在成长壮大的有机体。但是潜在的前提是，正是企业的领导者设定了企业的前进方向。事实真相并非如人们设想的那样简单。

生存法则对企业的真实本质提出疑问，企业仅仅是为了收益的目的而筹划和兴建吗？通过职能划分、经营流程、装配线和销售定额就能实现最佳管理吗？难道企业不是同企业中工作的人一样活着的吗？企业难道不具备使自身兴旺发达的人的性格特征吗？这些看起来有点哲学味道的问题，其实根本不关哲学的事，这些问题是相当实际的。如果这些问题确实很实际的话，那么问题的关键就在于领导者所面临的挑战。指导着企业机构的并不是企业的领导者，既不是首席执行官也不是总经理，相反，是企业机构在指导着领导者，企业在其面前铺开了一条永无止境的路，这是一条以企业机构形象为基础的价值创造之路。

企业形象在理论和实践意义上都已成为一个有待大力开发的领域。很多美国本土及许多海外的公司遇到了与企业形象有关的种种问题，这些问题涉及广泛，从企业名称的改变到企业的重新定位等，这些问题最常出现在企业合并、收购和改组之后。从美国电子数据系统公司（Electronic Data System）和澳大利亚国家银行“出世”（是两家对手银行合并的产物）、BOC保健公司（BOC Health Care，是前BOC集团旗下的全球医疗设备和麻醉药品公司）、富达投资公司的案例中可以看到形象的潜在力量。具体说，形象的力量能够成就一个企业的成功，其威力远远超出企业的外表和信誉等表面影响。企业形象所具有的某些东西能够比组成一个企业的各个可见部分之和大得多，这些部分包括各种生产线、产品和业务部门等等。整体大于各部分之和，这是每个人都能接受的精练表达之一，但它还需要进一步明晰化。“整体”确切指什么？需要再次思考企业是不是无领导的存在实体，企业是否仅仅为了收益的目的而成立，或者企业像人一样——是活着的，就像在企业中工作的人一样活着？所有这一切问题的解决都像舞蹈艺术般美丽——人和机器绝妙地结合在一起，正是这些人和机器带来了社会的进步和企业的效益。美国铝公司一个伟大的组合将使它更加繁荣昌盛，就技术优势和大规模生产发展而言，这将使它的强大影响力扩展到更加广阔的空间中去。为它制定一个定位战略，这个战略以明确表达什么使得企业与众不同为起点，在很多方面，这是必经之路。多年来，企业定位已经是客户和顾问都能接受的过程了。每一件这样的工作都是一个发现的机会，一个深深刺入企业根基的机会，其目的是为了辨清企业的独特特征，并以这些特征为基础给企业的形象下定义，美国铝公司的情况就是这样。弄清楚企业的整体是什么是至关重要的。企业的每一件事都是为了回答这个问题：“企业如何才能创造专有价值？”有哪些分析工作是我们必须做的？有哪些投入是管理者必须考虑的？当然有很多，但其中有三件东西最为重要。第一件是利益相关人（Stakeholde r）的经验、行为和洞察力，这些人直接参与价值创造过程，包括管理者、雇员、消费者、投资人，还有供应商。在任何情况下，我们都必须分析已经存在的各种关系，才能明确企业如何为这个特殊的群体创造专有价值。第二件非常重要的东西是企业的历史，特别是那种已经经营了几十年的企业的历史，时间精炼了企业的形象。第三件是企业文学，企业文学是非常有价值的信息源泉和观察线索，包括企业主管的讲话、现存的市场调查和其他出版物。从这些材料的字里行间，我们能读出更多意味，挖掘出更多东西，而且即使只看表面意思，也能发现有关企业本质的有用线索。

综上所述，最重要的是，要辨别企业的形象就要透过这层层迷雾来观察：透过介绍产品和服务的手册、货架、生产线和装卸码头；透过包含着雇员的基本组织单位（分公司、部门和科室）；透过限定行为的文化原则；透过对于“我们从事的是什么样的行业”的经济前提。透过所有这些，直到你接触到企业的心脏、思想和灵魂，以最单纯的感觉，将企业视做自我指导的独立存在实体，这就是形象存在的地方，它以自己的节奏活动着，不受层层迷雾的妨碍，而这层层的迷雾使管理者的注意力从“什么使得企业成为这个样子”这个问题上转移开来。换句话说，就像一个人站在一座山峰的顶端，他环顾四周寻找生命的痕迹，其实生命一直在他自己的脚下，每一位寻找企业形象的领导者都应该知道，企业形象就在那里等你去发现，只要花些时间仔细观察，就一定能找到。

要在多种经营过程中揭开美国铝公司的形象面纱，是个巨大挑战。如果不是多加小心，我们所有的注意力就会被为了超越铝的范围而进行的多种经营所吸引，这会使我们的工作偏离航向。辨别企业形象变得越来越艰难，因为所有的努力都投入到了多种经营上——也就是努力建设美国铝公司。与此同时，公司管理上还产生了分散倾向，这会导致企业解体。铝公司的业绩也证明管理层所走的路应该与形象是协调一致的。然而，多种经营的路如果走过了头，解体的倾向也可能会羁绊美国铝公司的生产力，还可能逐渐破坏至关重要的跨部门、跨职能的关系，而这些关系正是为美国铝公司形象服务的。

公司实行管理上的分散，其目的是提高员工的表现，培养一个更加以市场为导向的发展方向，通过部门一级的损益直接负责制，将运作责任定位得更接近消费者。对于那些渴望更多自治权的经理来说，这是个黄金时刻，但对于绝大多数员工来说，这是个极度困惑的时刻。每件事似乎都在等着我去了解：企业的组成部分，如何组织企业，甚至是企业珍贵遗产的可见价值，所有这些都源于霍尔制铝法——企业的先锋技术。

每个企业的历史里都有一件事、一次经历或者一个时刻，成为锻造这个企业现代形象的熔炉。在美国铝公司的例子中，这个经历就是霍尔制铝法。霍尔制铝法不仅仅是一次科学实验的结果，也是对科学机遇、金融机遇和商业机遇的挑战。如果不研究霍尔制铝法和它的形成，就不可能调查清楚美国铝公司的形象。这并不仅仅因为霍尔制铝法在制造铝的过程中所起的核心作用，即它实现了铝的商业运用，而是因为访谈过的主管都将它的意义看得远远大于一段历史。1883年，在奥伯林大学的一堂化学课上，查尔斯·马丁·霍尔正在认真地听他的老师弗兰克· F.朱厄特教授讲解铝的问题，老师讲解了在实现铝的商业化运用过程中遇到的困难。据说，当时朱厄特教授是这样说的：“如果谁能发明一种方法，使铝的生产能达到商业运用的规模，谁就将造福人类，并为自己造就辉煌的前程。”

查尔斯·霍尔决定迎接这个挑战。它当然不会被轻易克服，除了必须推导出生产铝的正确公式外，霍尔还必须建造自己的实验设备并自己混合化学材料，而且他的工作没有先例可以参考。朱厄特教授成了霍尔的良师益友，他激励霍尔成功，还向霍尔提供了实验设备、原料以及当时的化学知识。1886年2月23日，查尔斯·霍尔将纯净的氧化铝熔于冰晶石中进行电解制成了数滴金属铝。在当时，这几乎是化学奇迹。霍尔击败了科学的挑战，他因此获得的回报是青史留名。就在实验成功后不久，霍尔成立了匹兹堡还原公司（Pittsburgh Reduction Company），这就是美国铝公司的前身。但是，霍尔首先遇到的问题就是必须在两个波士顿赞助商撤资后存活下来，随后他还得经历考尔斯电子冶炼和铝业公司（Cowles Electronic Smelting and Aluminum Company）的不轨企图，这个公司打算收买霍尔以阻止新冶炼方法的面世。此外，法国科学家保罗·赫尔罗特对霍尔的专利权提出了挑战，保罗·赫尔罗特为自己相似的冶炼方法的专利权提起诉讼，这个时候，霍尔还必须坚持立场。最终，查尔斯·霍尔赢了。很快，这种新的金属开始了改变世界运行方式的漫漫长路。

霍尔制铝法是如何影响美国铝公司的形象呢？我意识到，这个“霍尔制铝法”既是将铝从岩石的局限中解放出来的方法，也是解放生产力和人类生活的“方法”。我现在能更好地理解铝作为企业偶像所具有的强大力量了。同时，我也更深切地领会到，如果不解释清楚铝以外的多种经营道路可能为社会经济带来的利益，只是单纯提倡铝以外的多种经营，会潜藏多少危险。如果铝被新的材料所取代，紧随其后，美国铝公司的重心将会是什么？美国铝公司如何才能继续为社会作贡献呢？这些更加紧迫的问题沉沉地压在管理者的心头，时而冒出来，时而又不见了。在这些问题面前，查尔斯·帕里和他团队的核心领导地位受到了挑战。

美国铝公司被解体得如此厉害，他看见看门人自成体系成立一个部门都不会感到惊奇。这样的评论表明这位先生看到了解体对公司整体所造成的威胁，在过去100多年的时间里，这个有机整体将努力汇集在一起，专注于帮助消费者和社会提高他们的生产能力，在这个过程中企业才变得“富有起来”。

许多主管担心，当一切尘埃落定的时候，即公司彻底完成了解体之后，就剩不下什么可以被称做美国铝公司的东西了。对形象的需求已变成了管理层中一个非正式的议题。在很多方面，美国铝公司都好像吃了长生不老药，美国铝公司是“变革”的最初尝试者，但经历了各种变革之后它还是存活了下来。企业因此付出的代价使得人们越来越强烈地想了解企业的形象。在企业所有的商业逻辑里，变革已成了企业未来命运飘摇不定的代名词，而不是企业信心的代名词。解体和多种经营产生的焦虑无休止地噬咬着美国铝公司的根基：将铝以最原始的形态提炼出来，再将铝制成各种材料，这些材料使人们的生活变得更容易、更安全。

在企业内部，变革造成的不稳定已经达到了高潮，有关企业使命的任何一致意见都变得烟消云散。在这一个多世纪的时间里，公司一直致力于完成这样一个使命：成为世界上最好的铝公司。有一件事变得清晰透明：如果企业的幸福和社会幸福没有以某种牢固的、物质化的方式结合，如果企业的使命并不是基于这种结合之上的，那么就别指望有哪个立志于领导一个市场或一种行业的企业能达到自己的目的。企业的形象立即就能提供并解释这种联系。

培养这种联系能够点燃员工的激情，使他们在优势和劣势面前都能够成功，使他们的工作意义巨大，这远远超出金钱本身。如果查尔斯·帕里要打算在多种经营的功过是非中成功地推动自己的企业，他就该加强这种联系。成为“世界上最好的铝公司”表达得还远远不够，这句话没有清楚地阐明美国铝公司对消费者和社会的影响。结果是，企业让员工在变革的海洋上漂浮不定，而没有为他们的稳定投下铁锚。

美国铝公司不仅仅是个企业，它更是一个生机勃勃的、复杂的生命体。是什么使它与众不同呢？这个问题无法简单解释。人们很容易迷失在多种经营模式、科技、运作、客户关系、公司历史和文化等等交织的密林中，这些因素在公司的战略、设施和组织中是最显而易见的。如果有什么方法能清楚地辨别美国铝公司的形象，这个方法必定需要划破这些熟悉的企业因素来回答这样一个关键问题：如果你完全抛开企业生产和销售的东西（在美国铝公司的例子里指的就是铝），如果你把55000名雇员看做是一个人，那么这个特殊的“人”到底有什么特别突出的优点呢？在过去100多年的时间里，这个人拥有了什么样的独一无二的技术、专长和智慧呢？

这个问题是经过深思熟虑特意设计的，为的就是揭示美国铝公司如何创造价值、创造专有价值的秘密。尽管这是一个“商业”问题，但是，这个问题的威力却来源于人类如何处理这个问题。从个人经验和对其他人的观察中可以认识到，一个人的形象——使我们每个人与众不同的独特性格特征——就是价值的来源，是我们在各自的世界里所创造的价值的源泉。就事业的健康、家庭的力量或者整个团体的幸福而言，我们是否需要衡量自己的贡献是很明显的，放在公司身上，也是一样的。一个企业的形象也是价值的源泉，是企业在自己的世界里所创造的价值的源泉。价值创造覆盖了工作和生活的所有方面。

这是进入形象王国的通道，是了解我们到底是谁、我们真正代表谁的必经之路。因此，可以将价值创造的活力理解为发现形象的基础。这样一来面临的挑战是，要发现企业运行时采用的是何种模式、进行的是怎样的循环、具有什么样的共同之处，这些才能够揭示价值创造的真面目。

形象很可能是一个难以捉摸的、微妙的发现过程。有几个步骤是必不可少的：同内部和外部的支持者进行深层次的交流，对公司文献和市场调查内容进行仔细分析，对企业主管的讲话逐字逐句地仔细琢磨，彻底调查研究公司的历史。在开始时有一个通常需要采取的步骤总是容易被忽视。在美国铝公司的例子中，这个步骤就是仔细分析公司的三个职能，这三个职能是美国铝公司价值创造过程的中心：研究和发展（简称研发）、工程、销售及市场。如果能够弄清楚每一种职能的特别贡献，并把这些贡献联系在一起，那么一幅清晰描绘企业整体的画面将浮出水面。对这三个关键职能的评估也是一步步地展开的。研发的贡献以新材料的形式呈现，在美国铝公司塑造未来的过程中，这样的贡献等于是为公司增添了新的砖瓦。由于研发具有复杂性，研发的过程包含有独特变化，这与最初的霍尔制铝法是不同的。研发将重点放在分离技术上，也就是将已经存在的原料分拆开来，用以创造新的材料和新的吸附技术，新材料与原材料之间是有着重重隔膜的，这些隔膜需要研发来打破。在陶瓷制造方面的研发包括粉末化过程、碳热（Carbo Thermic s）和等离子。发展新合金，比如说铝锂合金、镁锂合金及拥有企业注册商标的美国铝公司6009合金等，都是拥有研究优势的。混合物的创造也是如此，比如ARALL1的研发。创造的过程生生不息地延续着，同时，这个过程也保持在美国铝公司的研发职能之内。

工程的影响已经是显而易见的了，美国铝公司深厚的工程技术对新的工业、商业、国防和消费产品的设计和生产作出了无法估量的巨大贡献。这些贡献包括飞机、电缆、汽车、桥面、包装盒、装甲板、集成电路，甚至是房屋壁板和炊具。然而，这些产品自身不能说明整个过程，如果美国铝公司真的有魔法——在很多方面它确实表现得好像拥有魔力似的——那么魔法就藏在工程制度里。根据韦伯斯特字典的解释，工程是“一门应用科学，这门科学是对土地中的无机物、物质的性质、自然资源和物理力量的应用，以满足人类在建筑、机械、产品生产、精密仪器和工业企业中的需要，是实现照明、供暖、制冷、通信、运输、卫生、公共安全以及其他公共事业的工具”。工程不是做这些事情的一种工具，而是“唯一”工具。工程是美国铝公司的重心，它的定义表明，企业是同社会紧密相连的。

美国铝公司在市场和销售方面做得也相当出色。作为企业长期重视铝的社会价值和经济价值的结果，美国铝公司的管理者已经把对消费者的教育和改变上升到了艺术的形式，这个至关重要的技能可以追溯到公司的根源上。

今天，在我们所说的知识时代或信息时代，这些文字可以让我们回顾美国铝公司在市场和销售中迸发出的活力。在很多方面，美国铝公司的管理者和雇员已经明确地指出：他们把知识有效地“包装”起来，作为在一个领域（铝的领域）建立权威的工具，以此赢得消费者的支持。通过建立一个包罗万象的消费者教育资料图书馆，他们达到了这个目的，在参观消费者接待办公室的时候，这一点清晰可见，那些资料满满地挤在书架上，而且，它们也挤进了那些重要消费者的心里。

破解美国铝公司的形象密码就好像要将1000块形状不规则的拼图拼在一起一样：所有这些拼图碎片都在那儿，但如何将它们拼合在一起却很不明显。变革对很多人来说总带着点消极的味道，这些人将变革看做是对美国铝公司形象的威胁，他们将公司形象理解为：仅仅是个生产铝的公司。但事实上，变革表现出的是揭开公司形象面纱所有线索中最重大的一个。变革就是对公司的研发、工程、销售及市场三个职能的再造，将技术创新、产品开发同消费者转变工作联系起来。这些职能的作用集合在一起，才孕育了美国铝公司形象的种子。使美国铝公司作为一个企业有别于其他所有企业的东西不是铝，铝只是碰巧参与其中的金属，而是企业的变革的天赋。这里所说的变革不是通常意义上所指的公司变革，而是将变革作为一门综合应用的“科学”，这门“科学”包括四个相互依存的阶段：技术变革、生产变革、市场变革和社会变革。驱动美国铝公司的是企业自身对变革过程的非凡控制力，企业将这种能力作为一门单独的技术看待，这种技术可以解释企业如何为它的消费者创造价值，以及最终如何为社会创造价值，如何为它的股东创造财富。

形象之谜的碎片现已经各就其位了。变革的四个不同阶段是如何发挥作用的，这四个阶段产生的结果又是怎样产生结果的？一切立即变得不证自明。技术变革是由美国铝公司活跃的研究活动以及研究产生的新发现和新技术所决定的。美国铝公司具有“实验的热情”，在技术变革的环境下考虑一下，这个简单描述的重要性现在更清楚了。生产变革是指通过工程获得解放。这个过程似乎是向惰性原料中倾注运动、速度、动力性质和几乎无限的延展性质的过程。市场变革是美国铝公司的技术在生产变革中产生的自然衍生物，这个过程凭借自身的特性成为一门科学。市场转变是这样发生的：美国铝公司首先推出铝的一种新用途，随后使客户了解新用途将带来的无穷收益，同时还要说服客户试一试。这必然导致产品的替换。这样做的结果是，清楚表明公司在市场中的地位，公司到底是魅力四射还是卑微渺小。想想以纤维作外壳的飞机转而以铝作外衣，木头墙板变成了铝墙板，铁饮料罐变成了铝饮料罐这种种变化。一位商业客户明确地指出，他和他的公司对铝了解得越多，他们与美国铝公司所做的生意就越多。社会变革按下面的方式进行：在创造或扩展一个特定市场的过程中，人们开始越来越多地接受和采纳新的生活方式和办事方式。社会变革是美国铝公司最希望看到的结果。价值存在于源头，不管一个企业在价值产生的链条上处于什么位置——不管它是原材料的供应商、装配商、生产商，还是销售商或是服务机构——企业对终端消费者的生活和幸福作出的贡献是企业形象的力量源泉。了解这层关系并投资于这层关系是保证公司成长和持续为社会做贡献的唯一方法，不管企业离终端消费者有多远。(www.xing528.com)

从这个制高点看，价值创造的源头就不再停留在原材料来源和产品或者工程技术和制造这样的地方了。价值创造源头存在于社会中，存在于人们的需求和欲望产生的地方。只有追溯到源头，理解企业对社会作出的独特贡献，企业才能了解并利用其真正潜能来创造价值。

对于美国铝公司来说，铝相当于一个金属棱镜，透过这个棱镜，企业折射出一道极强的光线——企业变革的天赋，企业努力创造着自身能够传递的价值。纵观美国铝公司的过去、现在和未来，它的成功与失败、投资决策、文化和优势，所有这一切都因为企业的形象得到更好的理解。理解了这一形象，就使以前一直深藏不露企业的价值创造能力的轮廓鲜明地浮现出来。最突出的问题是，怎么脱离当前的管理来谈美国铝公司的变革天赋？在很多方面，变革的天赋甚至摆脱了自始至终组成企业的55000名员工，而这些员工无论何时在企业中都是占有一席之地的。美国铝公司的形象不是一时的产物，不是当前首席执行官的杰作，甚至也不是过去努力的结果。在几代人之前它就形成了，只是随着时间的推移日益深化，变得更加复杂罢了。

企业是一个自主的生物，具有自己的思维。每一个组织或者企业生命体都能够展示这样一种独特的、包容万象的能力，没有一个企业不是以自己的能力活着的。所有的企业都有一种明显是天生的生命力量，而这种力量却存在于组成企业的员工之外，这个论断要得到科学证明也许不大可能。

心理分析学家卡尔·琼以“潜意识的集合”这样的措辞间接提到了这种“生命力量”。琼将这种“潜意识的集合”描述为“所有人都能获得经验的集合，它能通过典型的表达模式表现自己，它能通过重复获得力量”，在商业界，这种生命力量和这种通过重复获得的力量就是企业的知识和企业的记忆。

企业是活着、自主的生物，这是自然现象，自然现象包含着自己的逻辑常识：把两个或两个以上的人放到一起，让他们完成一个共同的目标（比如，开创事业、赚钱、解决问题等），其结果是两个人必然会在思想和精神上产生比原先多得多的东西。

威廉·休利特公司与戴维·帕卡德公司合并产生了惠普公司，这个公司天生的形象既反映着它的创立者的影子，也包含着自己独特的特征。

不同人形象的独特特征在时间的作用下混合、融合并不断深化，最终成了这些人整体的形象，变成了企业的形象。就像人类一样，企业开始产生特殊需求、趋势和才能。企业组织——企业生命体要认识自己天生的潜力，就必须寻求自己的路。人的动力和企业的动力是完全相同的，体力的、智力的、情感的特征区分着一个人与另一个人。

人是企业的组成部分，而每个人又是唯一的，这两点放在一起意味着什么呢？在企业氛围的笼罩下，个人的特征就消失了吗？事实恰恰相反，一个企业的形象肯定了这些人的唯一性，不管他们现在是、曾经是还是将来是企业的一分子。为什么会这样？企业是能够自我选择的生命体，企业选择留下一些人，同时就要将一些人拒之门外。企业所选择的人是那些性格特征彰显、深化企业形象的人。企业的形象宣扬着个人的形象。当人们与正确的企业结合并与企业糅合在一起的时候，这些人自身也获得了自由，能够做真实的自己了。

把公司看成是一个人，就能够从其独特的体力、智力和情感特征中“解读”这个企业。比如说，企业的体力展现在企业强大的采矿、冶炼和提纯操作方面，还体现在许多其他设备和总体的基础设施上。企业的智力，或者说是企业的认知能力，展现在管理者理智的创造力上，正是这样的创造力酝酿了多种经营的想法和提议。霍尔制铝法和美国铝公司声名显赫，无可匹敌的工程技术也是企业认知能力的有力佐证。美国铝公司的情感在很多层次上都显而易见：员工对铝的感情深厚，当面临进行铝以外的多种经营时，这些员工以宗教般狂热的感情捍卫着对铝的热爱。对于企业作出的贡献——不仅仅是为客户作出的贡献，还有通过员工为整个社会作出的贡献——这些员工感到无比自豪。

多种经营与分散管理，对士气和财政造成了超负荷的压力。这样的压力阻碍了企业引领市场的能力，而在过去一个世纪，它一直领导着市场。帕里的多种经营方案其实也包含着巨大的商机和希望，这一点很清楚。他的主张所具有的潜力足以通过材料科学为企业开拓广阔的发展途径，这正是企业变革天赋的自然体现，不受现有材料的局限。在很多方面，美国铝公司的形象所具有的潜力都能为企业的领导者提供多种经营的路线图。美国铝公司是活着的，是什么独特的个性特征塑造着美国铝公司的企业形象？蕴藏在此形象中的创造价值的潜力是什么？有什么机会能实现这种潜力，并按形象的指引存活下去？保罗·奥尼尔以自己的方式决定恢复企业对铝的重视，这个决定承认了美国铝公司的形象，换句话说，这个做法巩固了企业形象诞生的根基。自1987年起，美国铝公司一直表现出众，总收入几乎翻了一番，从77亿美元上升到10年后的133亿美元，净收入变为原来的4倍，从2亿美元增长到超过8亿美元。美国铝公司的表现本来能够更好，不仅仅在金融收益方面，更重要的是在美国铝公司为社会创造更大价值方面，最终，美国铝公司的能力也会逐步壮大起来。

企业形象是存在的，并且形象对企业的生存和繁荣产生了深远的影响。某些特定的形象特征使得像美国铝公司这样的企业如此卓越。这些成功公司存在共同之处，集中在三个区域：第一，跟一个企业协调得当。第二，一个企业基础工作或核心工作做得怎么样，企业的各部分如何服务于整体。第三，企业的长期存在和成熟——如果企业不够强大，那么企业能从危机中存活下来并且毫发无伤吗？第一个特性可称为总体效能（Grand Efficiency），这个总体效能指的不单单是企业运行中的效能，而是企业所有部分在一起协调工作所产生的效能。第二个特性是整体性（Integrity），在完整和完全的意义上，整体性允许企业在加强企业机构的经济价值和社会价值的同时发展多种经营。第三个特征是持久性（Endurance），企业管理者面临的主要工作之一就是让自己的企业持久运行，让企业经受住时间的考验。企业所面临的独特挑战或者说是独特的机遇：与人类不同，企业寻求的是永远的生存和繁荣。这三个特征——总体效能、整体性、持久性是如何贯穿在美国铝公司这样的企业中的呢？企业如何做才能为高层管理构筑一个“可靠”的领导平台，或者说，企业如何才能找到一种方法，说服员工接受企业的变革，以消除公司面临的命运威胁呢？美国铝公司的整体当然要比各个部分的总和大得多。

一个企业必须以一种整体的方式来管理。企业的人员、设施、财政来源、业务部门、智力资本交织在一起，所有这些都是整体不可分割的部分。作为管理的一种方式，把“通盘考虑”变成“通体考虑”（Whole-being Thinking）更容易理解，通体考虑的角度是把一个企业看做是一个靠自己的能力活着的人。这两个表述的差别能够使人们更好地理解企业的形象，也为最大限度地挖掘企业的领导潜力指明了方向。

首先必须采取的步骤就是，管理者要了解企业机体的生命是独立的生命力量，正如企业的形象表现出的那样。有很大一群人——从高级主管到普通雇员都接受了形象法则这第一个核心原则。正因为这样，他们也找到了新的方法，开始对企业的事务进行通盘管理。生存法则提出的企业在日常基础上的事务处理——从作出投资决定到进行例行的日常活动，如给客户去电话、销售部交流、培训和发展等，实际上都是或者说应该是对企业是谁实实在在的解释，正如形象定义所指出的那样。生存法则告诉我们的另一个必然结果是，企图以改变企业文化来应付企业面临的挑战并不总是那么奏效，当企业面临确保合并和收购成功这样的挑战时，改变企业文化就不起作用了。为什么？因为企业文化是受到企业形象制约的，一旦企业面临根本的变革或者企业变革失败，企业形象的改变将决定企业文化的改变，你不能不了解原因却想改变结果。

当美国铝公司面临着用诸如陶瓷和合金这样的“外来”金属替代铝的发展道路时，员工的反应就明显地展示出美国铝公司的文化。员工强烈抵制替代的做法，很多人甚至对多种经营产生怀疑。员工的反应表明他们何等珍视铝，将铝看做是一种改变世界的金属，这种金属在改变世界的过程中同时为投资人赚到了钱。很明显，美国铝公司的人认为以下这样的东西具有很高的价值：技术革新和发明创造、持久的客户关系和社会贡献。他们还赋予传统超高的价值，从自己的利益出发，他们赋予枯燥的、传统的管理程式以超高的价值，有时候在决策中这种程式会起到麻痹作用。这些具有超高价值的东西理应得到修正，因为这些东西限制了企业的眼界和企业快速回应的能力。只要找到正确的途径、正确的动机和恰当的时机，不管哪一种具有超高价值的东西，即便是构筑企业文化的所有价值物，都是可以“改变”的。但是提炼和改进美国铝公司的文化并不能改变企业的形象，形象原本是文化的起源。

如何应付诸如合并和收购这样的商业挑战？答案不是想当然地改变企业的文化。问题的关键常常在于，在采取措施扭转员工态度和行为之前，要理解参与其中的几个企业的根本形象，评估这几个企业生命体形象的自然兼容性（这是形象定位的副产品）。生存法则将“所有企业都是活着的”这个事实昭示天下，生存法则还表明，企业的生命可以用多种方法描述，只要这些方法能够提示生命价值的某个层次，这些价值层次汇集在一起，就能勾画出领导能力的框架——企业的人性价值。企业的生命是从成百上千组成企业的人的生命中派生出来的，因此它们是企业独特技能和专长的真实体现。企业的形象可以被用于化解员工对变革的担忧，只要这种变革与企业形象一致且合理地保持在企业形象的范围内，就没有什么可担忧的。在美国铝公司的案例中，查尔斯·帕里可以这样解释多种经营：“我们的变革天赋使我们的公司与众不同，这种状况已经持续了一个世纪。这是企业机构的本质，我们被驱动着去改变事物，改变产品、市场、社会。铝是我们伟大智慧的起源，但是，并不是铝使我们变得如此伟大，我们的变革天赋超越了铝这种金属。鉴于这个事实，我们才作出多种经营的决定。我们所追求的道路，我向你们保证，将会完整地保持我们的企业形象。”企业形象开发着企业的多重价值：

企业的商业价值。这是就企业对市场作出的突出贡献而言的，比如说企业提供的产品和服务，它们来源于形象又深化了企业的形象，还有与合作人建立的具有独特价值创造特征的合作企业模式。

企业的社会价值。这是指企业的生命力量如何推动社会进步，以美国铝公司为例，它在运输、能源和食品保鲜等方面都作出了巨大的贡献。

企业的经济价值。这指的是企业生命力的综合效果如何反映在企业的基本财政增长上，包括股票价格的长期表现和有价证券的成交额。

对于管理者来说，不遵守形象法则的第一条——生存法则，他们的企业就不能在价值创造中做到最优，因为他们的做法忽视了企业机体内部固有的力量，忽视了这种力量所指引的道路，企业的首席执行官和部门经理能够按自己的意愿为企业制定发展方向吗？当然可以，如果这样的领导人幸运的话，他们为企业设定的发展之路将与企业的特征保持一致，但是，如果他们不是那么幸运，成功的机会也就渺茫了。企业机构寻求的是自我领导。企业的形象是比任何个人的力量都更大、更有效的一支力量，企业自己知道自己的潜力何在。

我们所有的人都有能力认识自己的潜力，也就是说要活着而不仅仅是存在。企业在为客户创造的商业价值中，可以清楚看到企业形象的意义。

生存法则要求管理者在以下所有这些方面实现价值创造的理论和实践——人性的、商业的、社会的、经济的。要做到这些，领导者需要将企业的特征解放出来，并且要服务于这些特征，给这些特征尽情发挥的空间。那么，所有管理者都面临这样的一个首要任务，即理解自己企业的形象特征，因为企业的形象特征包含着所有有关价值创造问题的答案，而仅仅通过分析传统的商业因素，诸如扩大市场、客户态度、运作力度和技术革新等，是不可能找到这些问题的答案的。

一旦企业的形象特征清晰地展现出来，每一个人都要努力开发服务于形象的因素，使这些因素充分发挥作用，促成企业的成功，并使其成为企业持续获利的天然支柱。

一个企业的人性特征始终融合在一个清晰可辨的形象里，正是这个形象使得这个企业与众不同。我活着、我唯一、我永恒，在成长壮大的过程中始终如此。然而，要真正地活着，我必须完全地表达自己，为此，我要让别人更多地了解我。但要做到这些，我需要他人的帮助，而且只有他们也同样需要我的时候，我所做的一切才最富有成果。要建立这些关系，我必须首先认清我是谁。随后，我将得到与我的付出相一致的东西。

知道自己活着只是个开始，剩下的事完全依据你是谁而决定。领导者当然是那些似乎可以毫不费力就把我们聚拢在他周围的人。帮助鲁伯梅德公司起死回生的斯坦利·高尔特和成立电子数据系统公司的罗斯·佩罗特，就是同时期的两个例子。他们作为个人，魅力光芒四射。可靠的领导者始终展现着自己的这种品质，不仅仅是在工作的时候，在任何时候都一样。他们趋向于一天24小时都当领导，对于他们来说，“领导”是一种生活方式，这种生活方式是由无数与工作有关和与工作无关的事情以及在各种各样的环境中锻造出来的。形象更像是生命和生活的框架，是了解事物如何运行、为什么这样运行的框架。通过这个框架去认识家庭以及朋友的关系，通过这个框架理解宗教热情和政治意识形态的推动力等问题，通过这个框架解释商业机构的驱动力以及它们在社会中扮演的角色等问题。

形象法则的第二条——个性法则，这个法则对领导者提出严酷的考验，可称为“自我认知”的考验。即使准备得再周到，这个考验也可能是最复杂、最让人无法忍受的，然而也可能是最令人舒畅的，没有路标，也没有“对”和“错”的指示物来帮助你找到正确的路，除非你自己为自己开辟道路。当你感到迷茫或者不确定的时候，你应该知道，答案就在那里等你去发现，明白这一点是非常有好处的。每个人都有独一无二的特征，这种特征融合在这个人与众不同的、清晰的形象中。这个形象是我们每个人的内在支柱，认清这个形象是什么以及它怎样影响其他人是每个领导者必须经过的真正考验。

形象也是每个商业机构的基石，它如同是在瞬息万变的海洋中把握企业前进方向的舵。富达投资公司的故事向我们揭示了个性法则如何影响了一个企业，使其成为该领域的领导者。在富达投资（Fidelity Investments）公司设在波士顿的总部里，再没有什么地方能比首席执行官办公室旁边简朴的图表室更能抓住企业的灵魂了。这是个不大的房间，只有20平方英尺，房间的墙壁从上到下被长长的一条条的纸覆盖着，每一幅图表都明显是一份技术投资分析资料。通过研究标准普尔平均指数在过去几个月的状况，或者研究道琼斯工业指数和罗素（Russel l） 2000指数，或者研究任何能够“绘制”出公司财政状况统计指标中的细小数字，都能占卜出公司的命运。每一幅图表都自成体系，每一幅图表都包含着一段历史和一个教训。如果谁有勇气来弄明白所有这些图表的意义，那么他得到的最终结果可能是不胜其烦。在那个房间里进行的所有技术评估，还有无数的分析师和股东权益经理所花费的无尽时间，其意义远远超出了时间和空间的界限，其意义似乎比翻译成莫尔斯电码后发送出去的金融统计信息的意义要大得多。这个图表室有它自己的能量，这种能量暗藏着光芒。这间屋子虽然简单，甚至有点破烂，但装饰它的却是大量覆盖墙面的白纸黑字的打印资料和很快将被替换的边缘残破的图表。富达投资公司的图表室是公司的神经中枢，对于那些理解其意义的人来说，它预示着可能发生的变革，这样的变革可能会影响我们所有的人。在很多方面，图表室突出表现了富达投资公司自身一个重要的方面——极其热衷于数字、重视发展方向以及绝对的理性。图表室的客观本质与内德·约翰逊的办公室呈现出极其强烈的反差。

富达投资公司管理层认为，他们面临的只有这样一个问题——客户资本持续流动到其他投资公司。这个问题只是那个更深刻的形象问题的副产品。管理者似乎不特别注意企业机构本身，有时候几乎是极度冷漠地对待企业机构本身。相反，他们更热衷于公司的各种基金，给予这些基金所有的荣耀。富达投资公司的“整体”迷失在它的各个部分中。在活力四射、雄心勃勃的管理者的领导下，每一笔基金都发展出自己特有的形象。每一笔基金都在精炼、提高自己，就好像它们是完全独立于企业之外的。这种状况最终的影响是母体真正的、明显的价值逐渐被损坏，特别是当客户认识到这一点的时候，他们就会到别的公司去做生意。具有讽刺意味的是，当基金——“这些金蛋蛋”开始增值的时候，它们就开始慢慢杀死产下它们的鹅。

很明显，没有人曾经花时间去弄明白：超越了那些精心运作的共同基金的集合，富达投资公司真正意味着什么？这种情况造成一个空当，如果不将这个空当填满，那么管理层的领导工作将越来越难。让干劲十足、有事业心的基金管理者和市场主管来领导富达投资公司已经很不容易了。一方面想让企业按照自己的成长轨道发展，而另一方面却一点也没有意识到将企业黏合为一个整体的物质，这种状况将以撕裂企业的组织结构而告终。

很多管理者、雇员、客户和合资企业合伙人的思想和内心全都对企业机构的形象有着极其浓厚的兴趣，不管他们自己是否意识到了这一点。但是，他们并不真正了解自己公司的企业形象，他们没有掌握分解富达投资公司文化的方法。这个过程其实就是要观察公司主管、雇员甚至客户的行为，就表现而言，他们的行为很大程度上揭示了企业的形象。富达投资公司的文化可以被解释为四个支柱，或者更确切地说是四种感情。

第一种感情是对私人拥有权的信奉。对于内德·约翰逊和萨姆·博德曼以及大部分基金管理者来说，私人拥有权是通向自由的护照，是达到独立的平台，在金融服务行业中保持领导者最大限度灵活性的出发点。第二种感情围绕在革新周围，或者扩展开来说，是围绕在发明创造周围。发明创造是创造出新的、合时宜的投资产品以满足客户需求（如果不存在这种客户需求，那么就创造出这种需求）的手段。作为行业的领导者，富达投资公司正在创造自己的未来。第三种感情是对个人技能和判断的强烈信赖，公司将其看做是建设公司和促进公司成长的基础。基金管理者可自行决定在哪里掷下赌注。富达投资公司麦哲伦基金的著名经营者彼得·林奇就是这个原则最好的例证，他将巨大的赌注压在克莱斯勒公司的股票上，当时是20世纪80年代末期，这个汽车生产企业正在艰难求生。到了20世纪90年代初期，这种方式开始变得时兴起来，授权是富达投资公司领导层管理企业一种积极的方式。第四种感情是公司的结构采取的是完全不同于传统的组织模式，也就是职能的划分，比如销售、资金和客户服务这些职能，在富达投资公司，债券基金部门可以被视为一个独立自主的单位，股票基金管理也一样。

但是，公司的体系已经在某个地方被打散搅混，修改过了。如果一只新的基金即将开始运作，人们就蜂拥而来帮着销售、管理或者为这只基金服务。销售经理将策划一个全新的、更好的方案以控制整个过程的完成，整个企业将为这个彻夜进行的过程提供“资源”。富达投资公司的结构在本质上是生物化的，而且它不仅仅具有生物的结构，更具有生物的头脑。一些细胞分裂出另一些细胞；当一些细胞死亡或者衰败的时候，新的细胞就产生替代它们的位置，填补它们留下的空白——有时候加强机体，有时候改变机体，但总是保持机体天生的样子。领导富达投资公司就像指挥一支由数千乐章组成的交响曲。要利用富达投资公司细胞化的组织，管理层需要保持企业的惯性发展，然而企业的自我管理和遗传系统足以指导企业自身避免混乱和机能障碍。

仔细研究公司的文化，对任何企业来说都是很重要的，但是这样做也有局限性。埃里克森认为：只有在成功渡过个人发展道路上的危机后，人们才能成长起来。在一个人生命的不同阶段，他必须信赖自己，同时也信赖他人，必须获得自由、主动权、竞争力和生产的能力，还必须获得埃里克森所说的“生殖力”，也就是说，人们必须塑造自己的形象。整体性和接受力是随之产生的。埃里克森观点的简单逻辑全部都可以用于理解“是什么使得富达投资公司独一无二”这个问题。富达投资公司这个机体是活着的，在许许多多活跃的关系中，它忙于创造和迎接自己的挑战，同时应付危机并无休止地成长、成熟、成功。是什么使得它如此与众不同似乎一直显而易见。它是个了不起的企业，它的管理层并没有完全意识到使企业如此了不起的根本的性格特征。“富达投资公司”并不理解自己活着的事实。结果是，约翰逊、博德曼和他们的团队没有利用它独一无二的特征，而这些特征却能够立即解释和预示公司的成功。怎样才能让这些管理者知道，富达投资公司不仅是活着的，不仅是一个有生命有思想意识的个体，而且这个生命体还有自己的形象，这个形象跟企业中任何一个雇员的形象一样，是那么的丰富、重要并具有自主性？包含在这个企业生命体内的决定性力量是惊人的，可以从几个层面察觉出来：在企业的纯价值方面，资产是稳步增长的（从1980年的95亿美元增长到1984年的270亿美元）；在企业巨大知识力量方面，这支精心筛选的员工队伍的稳固发展也是清楚的（从1979年的800人发展到4年后的2000多人）；几乎每一个办公室里都涌现出势不可当的热情（清楚地表现在富达投资公司对贴现经纪业务和团体退休计划的积极投入上）。所有这些体力的、智力的和情感的特征都在无尽地发展着，促成了富达投资公司的成长。这些特征是领导者的真正资产。但是，要了解这些特征首先要了解企业的形象，正是企业的形象产生了这些特征，这一点是显而易见的。应当帮助富达投资公司实现商业策略上的真正连贯性。有了这些知识的武装，管理者就能更好地使企业的组织文化和运作协调一致，这样做有助于挖掘企业固有的效能。

任何一个基金、一种产品或是服务和技术都不能精确地解释富达投资公司的性格特征，虽然这些东西确实组成了企业的主体，但这些东西就像文化一样，是富达投资公司形象的表现。弄清楚是什么促使这个企业生命体以它特有的方式运行是重要的。鉴于基金在富达投资公司的价值创造中扮演了关键的角色，因而基金管理中表现出的活力就是一个观察对象。很多显著的特征都能清楚解释约翰逊和博德曼是如何领导这个企业的，比如喜欢独立运作、信赖个人技能和判断、热衷于发明创造，显然，这一切都发生在充满活力的温床中。基金管理的成败极大地依赖于单个基金管理经理的独特才能、洞察力和他所采取的措施，富达投资公司的股票管理经理和债券管理经理之间就存在极大的差异，他们经营的方法也大相径庭，不仅是在股票管理经理和债券管理经理之间，在股票管理经理内部也一样，各人有各人的体系，这是成功的标志。他们的经营原则是在股票的选择和时机的掌握上拥有自主权。对于一名管理经理来说，对其他方面积极增长有利的东西对自己来说可能就是完全错误的东西。对麦哲伦基金（Magellan）意义重大的东西，对发现者基金（Discoverer Fund）、康查基金（Contrafund Fund）、墨丘利基金（Mercury Fund）以及自由基金（Freedom Fund）的管理经理来说，可能根本什么都不是。每一个基金显然都有自己的投资原则和自己独立的活动。在这里，自主权既是严格的科学又是高等的艺术。另一个重要的线索浮现在与产品开发有关的方面。开发新产品的代价是很高的，主要由个人的主动性来推动，个人的主动性由以下三个相互依存的特征决定：

创造性，是对理所当然的和习以为常的事物提出挑战的潜在能力，是对潜在投资人类型的辨别；

积极情愿地承担风险，并把它看做有效“研发”的一个基本部分；

对待客户保持一种奇特的“近距离亲密”，比如在市场调查中可以观察到，管理者和员工一直在近距离地观察客户真正想要什么、需要什么。“近距离亲密”是企业表达自己一个非常重要的部分。

了解富达投资公司的销售经理如何分割（Segmen t）客户和迎合客户，可以进一步研究“是什么让公司平稳运营的”，这又是一个有用的信息源。当面临客户的挑选时，这些管理经理主动迎合最老练的、最有经验的投资人的要求，赢得这样的客户明显是富达投资公司热切期望的（这毫不令人惊奇），他们既有资金又有胃口，然而，他们还不仅仅意味着这个。研究富达投资公司是如何分割客户的过程中可以发现，公司对客户背景和自我控制自然而然的重视，也就是公司对投资人才智和私人情况的长期重视，这种重视也反映出公司对自己的重视。

在赢得公司客户的过程中，主动性所发挥的作用是再清楚不过了。与此同时，富达投资公司的管理者还主动寻求与声望卓越的公司发展关系，这些公司通常是由非常精明的领导者管理，他们的才能完全能够与富达投资公司的领导者相媲美。毫无疑问，客户在决策过程中表现出的才智和果断是极有价值的品质。换句话说，如果双方在讨论观点和作出投资选择的时候都表现出了过人的才能，双方的才智就能得到加强，精明的人希望跟精明的人打交道。在发掘富达投资公司形象时可以看到，最突出的线索之一是关于企业如何看待员工中产生的生产力。富达投资公司摒弃了原有的生产力衡量标准，因为那种方法只能简单地测定生产出的产品和服务的数量。富达投资公司更注重人的成就，努力排除其他困扰。对于新项目来说，比如发展新的基金和提高客户服务质量（比如，进行特别的电话培训，为的是将处理公务变成与客户发展关系），衡量成败真正的晴雨表是员工的激情与投入。鼓励员工去做他们最拿手的事情，这是价值创造中一个受到广泛认可的方法。甚至连“玩得高兴”都是一个受到高度赞扬的目标。这就证明，员工在用他们天生的才能“烹调美味”，他们“陶醉”在其中，他们在尽力将自己的才能发挥得淋漓尽致。

虽然公司如何运作是关键性的，但是也不能忽略对公司历史的了解，这个企业的历史将揭示它自己特殊的洞察力。在富达投资公司的创立人——约翰逊家族的众多传奇故事中，有两条极其引人注目的信息。第一条信息是，这个家族的一名成员对股票市场的理解。20世纪40年代，爱德华·约翰逊二世将股票市场看做是个人主动性和能力的最高裁决者。这不仅仅是个赚钱的问题，约翰逊的定义为市场注入了人的特性。他将市场想象成法官和陪审团，由它来裁决人类的进取能力和上天赐予人类的才智放在一起能产生什么样的经济潜力。第二条信息是，在20世纪70年代，爱德华·约翰逊三世使富达投资公司成为几个主要的共同基金公司之一，通过市场的直接反应赢得客户。当时，这是一个大胆的、创新的平民化举动。富达投资公司的领导者说，投资并不是少数几个人的领域，投资是所有人应该享有的权利。约翰逊的观点为重新塑造整个共同基金行业创造了条件，不仅是为共同基金行业，扩展开来，更是为整个投资业界的发展创造了条件。

重新审视图表室和内德·约翰逊优雅的办公室，这个企业怎么能如此轻易地包容了两个同样重要然而又完全对立的地方呢？不单单是物质外表的对比，这两个具有天壤之别的地方竟然是相互依存的。这个叫做富达投资公司的拼图中所有碎片都历历在目，现在要做的事就是将这些碎片拼接在一起。现在应该更多地关注整个富达投资公司，而不是关注任何个人——不用关注任何一个领导人，也不用再花精力来分辨和表述他独一无二的特征。

企业形象导入最根本的任务就是向负责公司的领导者和公司本身，揭示企业这个生命体的本质，随后根据这个本质，对企业的策略、组织、产品和服务发展以及回报和认可等各方面提出建议。对富达投资公司形象的定义，是否能够回答埃里克·埃里克森哲学框架中那个关键问题（“是什么使富达投资公司独一无二的”）呢？如果能够回答，就“证明”抓住了富达投资公司的唯一性。如果真能证明，那么约翰逊和博德曼将发现他们自己站在威力最强大的平台上，这个平台由形象的三个支柱支撑：效能、整体性、持久性。

知道了公司的形象是不是就能使富达投资公司，特别是公司的管理层和企业庞大的员工群体比以前更信任自己和自己的行动呢？对自己形象的了解能够加强富达投资公司作为一个生命体的自主性吗？这个形象能够揭示为什么富达投资公司对主动性有着异乎寻常的感觉吗？弄清公司的形象能够揭示公司凝聚所有人的核心力量吗？公司的形象是不是能够解释为什么公司重视人的成就而不单单重视生产力呢？一旦公司的形象为众人所认识和接受，“富达投资公司真正是谁”的答案就能得到公司内部和外部的普遍接受吗？

褒扬个性的需要成为企业的强大推动力，这是企业的“DNA”决定的。这个企业有机体中创造生命的化学方程式可以用这样的中心原则来解释：个人的利益是至高无上的，所有的价值、权力和职责都起源于个人，政治独立和经济独立是神圣不可侵犯的，个人的主动性、行为和利益是价值创造的源泉。

（1）公司的形象其实就是从最深的层次上来理解企业是如何创造价值的。如果企业的形象可以达到创造价值的标准，那么事实上公司不创造价值都不可能了。毫无疑问，正因为这样，公司才能够在日益庞大的共同基金世界中获得领导地位。同企业的其他部分一样，对于管理层来说，将企业理解为一个独特的存在实体是获得他人理解的关键，这是其他任何竞争对手都无法仿效的。公司的形象是保持企业独特性的根源。其他人也可能作出相似的许诺，比如，迎合客户的“个人需要”，但是其他人不可能将它作为生命的一部分来实践。任何一个竞争对手，不管他多大、多强或多具侵略性，都不可能战胜它，这是因为，渗透到企业各个细胞中去的对个性的信奉是企业占据行业领导地位的基石——这是一道铁的防线，掠夺者是无法穿透的。

（2）个性原则中包含着所有企业都面临的最致命的问题：我们从事的是什么样的行业？从事金融服务行业是以深厚资历为基础的，具体来说，是以发展、销售和管理的非凡能力为基础的行业。但是所有这些技能、产品、服务只是承载工具，这些承载工具作为一个整体吸引它的客户，企业就是这样创造价值的。企业的其他任何东西——基金、贴现经纪服务、津贴、信誉推销、投资人中心等等——都是价值创造车轮中的一个嵌齿。

（3）尽管个性法则能够帮助企业的领导者探明其企业与众不同的原因，但是个性法则经常受到差别矛盾的挑战，差别矛盾妨碍了企业按照这个法则生活。企业的管理者是那么渴望自己的企业能在客户、员工、投资人和其他支持者的眼中独树一帜、与众不同，但是要让他们深入了解企业的真正形象时，他们又是那样犹豫不决，而这才是矛盾的真正所在。

（1）企业形象是当今企业界、管理学界最受关注的热点之一，但是，很多企业家还是在怀疑，实施企业形象工程究竟能不能产生真正的价值？能产生多大的实效？很多企业的领导认为，企业形象就是企业名称、商标类型和广告语。事实上企业形象的内涵被长期地误解了，它对处在激烈竞争中的企业有着关乎命运的决定性意义。

（2）企业形象决定企业的命运，形象的概念有着十分深远的含义。在人类行为和心理领域，形象的概念反映出的是使一个人与众不同的东西，也就是丰富而多样的一组特征，正是这些特征使每个人保持与众不同，并能激励人作出特有的贡献。在这个领域，形象是唯一的力量，也是最强大的力量。

（3）企业形象的8个法则：生存法则、个性法则、持久法则、意愿法则、可能性法则、关系法则、理解法则、循环法则。这些形象法则放到一起，极大地消除了传统的“领导”和“管理”之间的区别。

（4）公司的形象其实就是从最深层次来理解企业是如何创造价值的。同企业的其他部分一样，对于管理层来说，将企业理解为一个独特的存在实体是获得他人理解的关键，这是其他任何竞争对手都无法仿效的。公司的形象是保持企业独特性的根源。

1.企业形象对企业发展的重要意义体现在什么地方？

2.举例说明如何重塑企业形象。

3.“成功的企业是被超越经济利益的目标团结在一起的”，你认同这个说法吗？说出你的理由。

4.谈谈你对企业形象与企业价值创造之间关系的理解。

1.背景资料

“杉杉”，一个响亮而特别、充满了成功意味的名字。1989年，郑永刚先生出任负债累累、濒临倒闭的甬港服装总厂厂长，上任伊始，他就在厂里拉出横幅——“创中国西服第一名牌”，并在中国服装界第一次系统地提出了品牌发展战略。杉杉在1991年开始实施规范的股份制改造；1992年改造完成后，着手中国国内市场网络体系的建设；1994年斥巨资全面导入CIS；1996年杉杉股份作为中国服装业第一家上市公司在上海证券交易所上市，目前（2008.2.19）公司市值约60多亿元，比上市当年增长7倍。近年，杉杉股份又跃升到金融投资、高科技等领域。公司持有的宁波银行、新华传媒等股份，市值达30多亿元，账面增值25倍以上。公司还投资证券公司，设立创投公司，投资科技园，这些均为杉杉股份带来了丰厚回报。公司名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国企业巨子，杉杉企业走过了一条充满挑战、不断发展的道路。

2.杉杉的管理之道

（1）品牌、品牌升级及品牌升级战略管理。品牌是一种产品外显形态与内在质量相统一的名称、标记或符号，区分不同企业或竞争对手提供的产品的同时，使品牌内涵同步升级，并由此带动企业管理手段创新和管理水平提高，促进经济效益迅速发展。杉杉品牌升级战略管理，是在企业的经营实践中逐步形成的，它包含着品质管理及生产管理的升级、市场营销网络及组织结构升级、企业形象经营升级、产品开发与品牌设计的升级四个部分，其中，生产和市场是物质的，设计和形象是精神的，相互独立又相互统一。品牌升级战略管理作为一个相对独立的管理体系，有市场性、动态性、全局性和超前性四方面的特征。

（2）品牌升级战略管理的实施。

1）品质管理与生产规模的升级。

①通过引进ISO9000国际质量标准，建立富有杉杉特色的质量保证体系。1995年，公司开始逐步引入ISO9000质量标准体系，公司下属西服、时装两大生产公司于1996年正式通过ISO9000认证，同时，公司向全体员工提出了“用心选材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、潇洒一流”等质量方针，进一步向全体员工灌输质量意识、质量文化，形成全心协力、团结一致的质量保证体系。

②生产规模实现由传统的手工作坊型向现代大工业型升级。1989年，杉杉率先在服装行业中提出了“创名牌”的口号，不惜巨资引进先进的流水线。目前，企业已建成五大生产公司，拥有国际先进的大平板恒湿、恒温全吊生产车间多个，先进服装加工流水线10多条，拥有年加工各类服装300万件套的生产规模，初步建立了现代化大工业生产格局。

2）市场营销网络及组织结构的升级。

①企业由生产型公司向商场型公司转变，主动出击，创造和改造品牌市场。公司经营管理的重点从抓质量、控成本扩展到找市场、发展品牌，使企业的管理形态必须随之改变。因此，1996年杉杉集团开始实行决策机构与操作机构分离，在集团公司宏观管理的基础上实现整体组织模式向市场公司转变。

②市场网络建议的销售业务模式向市场公司模式升级。采取了两种方式：一是在全国各大中城市以建立市场信息公司的方式来占领各市场制高点；二是实行“两条腿走路”的“专卖联销策略”。

3）企业形象经营的升级。

①单纯的产品形象向包含多种要素的企业形象升级。为使品牌和企业形象向高层次方向提升，杉杉集团于1994年选择了将CI的导入作为企业形象革命的切入点，其目标定为：定位提升品牌和企业形象；以CI为载体，创立中国的世界名牌；探索民族服装业的振兴之路，推动中国服装业走向世界。

②形象塑造手段由投入型向回报型升级，无形资产与有形资产同步经营。目前，杉杉的形象经营已完全超越单纯的广告宣传，向注重塑造完美形象、注重杉杉品牌无形资产的增值方面转变。

4）产品开发与品牌设计的升级。

①产品开发由简单的工艺改进向产品系列化、多元化方向升级。在拥有独立的品牌市场后，杉杉集团陆续推出一系列冠以杉杉品牌的服装、服饰，并相继投资设立了衬衫公司、童装公司、羊绒公司、服饰公司，产品的门类几乎涵盖所有服装大类。

②产品设计的概念由大工业时代的工艺设计向品牌内涵、文化的设计升级。1996年，杉杉率先实现名企业、名牌与名师的联合，成为国内首屈一指的服装设计总部，第一次真正将企业的资金优势、市场优势、品牌优势和设计优势紧密结合起来，并且重新塑造出一个全新的设计品牌——法涵诗。

3.点评

（1）品牌创新是企业的生命。1989年，杉杉发出了“创中国西服第一品牌”的誓言，率先实施品牌发展战略。今天，杉杉已经从服装的生产转向品牌战略，杉杉现在的市场战略是国际化、多品牌专业经营，既有自己的设计师设计的服装品牌，也有和国际公司合作的品牌。杉杉旗下拥有21个服装品牌，其中有9个品牌是和国际公司合作的。

随着企业发展，杉杉用全球化的眼光来经营和运作品牌，他们认为品牌战略是无国界的。要运作品牌，人才和资本是不可或缺的重要支柱，这两方面要双管齐下。品牌经营的核心是技术，作为企业，只有不断进行技术创新，才能提升它的品牌价值，提升品牌竞争力。

（2）要有大企业战略理念。我国正在推进城市化进程，大量的新兴产业、新的市场机会逐渐成熟。我国东、中、西梯形发展给企业提供了新兴市场的机会。郑永刚认为，在这些机遇面前，要有大企业发展理念，实现多元化发展。

1999年，杉杉在中国服装业最辉煌的时候没有满足于现状，而是实行了“战略性升级”，把杉杉总部从宁波迁到上海，这是杉杉实施企业国际化战略的第一步。现在，服装只是杉杉的一部分，杉杉通过资本经营和扩张，现在已涉足新材料、新能源、高科技、投资、城市开发、国际合作发展等多个领域，这些统称为时尚产业，新兴的市场投资机会给杉杉带来了发展的机会。

郑永刚认为，对于一个企业来说，要实现科学发展，必须要立足于中国这块最有活力的经济发展区域，制定出符合国家产业发展战略的企业发展战略，要抓住机遇，与国际国内最有竞争力的企业联手，把企业做大做强，实施国际化战略，阔步走向国际市场。

（3）资本运作是企业做大的关键。杉杉股份于1996年在上海证券交易所上市，目前公司市值约60多亿元，比上市当年增长7倍。近年来，杉杉股份又跃升到金融投资、高科技等领域。公司持有的宁波银行、新华传媒等股份，市值达30多亿元，账面增值25倍以上。公司还投资证券公司，设立创投公司，投资科技园，这些均为杉杉股份带来了丰厚回报。

（4）企业文化要不断创新。郑永刚认为企业文化是企业发展的精神理念，光靠钱不能解决任何问题，关键是要提高团队的素质，提高员工的素质。企业对社会要负责任，对员工也要负责任，要留住人才，就要真心关爱人才，这对企业来说是至关重要的。杉杉以独特的“自信、创新、卓越”的企业文化，汇聚着1万多名中外员工，形成了一个良好的团队，创造了中国服装界的10多项第一。而增强团队凝聚力的核心是企业要为人才提供股权，让大家都来做老板，通过股权激励来留住人才，激发员工的创造力。