企业文化世界名著导读：霍华德《公司形象管理》

介绍企业形象的内涵、价值及如何实施企业形象。

该书作者曾经从两个方面，即作为客户和作为咨询顾问参与过组织形象（Corporate Image）的开发。此外，20余年来，作者始终是一个市场营销学的开拓者。在作者的整个职业生涯中，一直令他着迷和感到挑战的是营销学中的一个基本问题：“人们为什么（以及怎样）决定购买产品和服务？”尤其重要的是，存在还是不存在一个可供机敏、精明的营销专家们利用的主导动机（Overriding Motive）？对这个问题考察得越多，作者越发看到，在大量的购买决策中，对组织形象的感受是一个主要的，而且往往也是主体的（Main）决定因素。这些在世界各地20多个市场上的观察，促使作者进一步探究购买决策与组织形象感应之间的联系。

作者认识到组织形象只是在重要的购买决策中起着关键作用的几个要素之一。接着，作者转入了对关系营销这一概念逐步形成和发展的分析，这是一个至今还没有人进行过恰当定义和描述的论题。这两者之间的结合“接通”（Click On）照亮了研究营销前进方向的大灯。作者对这两个论题——组织形象和关系营销——思考的重心并不在于作为营销工具它们过去如何被成功地运用，而是在于它们如何结合成为未来最有活力的营销工具。

当出版商不断地用电子邮件提醒人们“一定要确保你在本书中使用的全部组织标徽和形象都获得所有者的同意”时，作者认为这将是一个艰难的课题，显然，初步大纲和编写概要并没有解释清楚作者将如何从市场营销专业的角度展开组织形象管理这个论题的讨论。从设计角度论述组织形象和组织标识实践的书籍已经有很多了——有些还是出自顶级设计师之手，他们是专家。而这里，你将发现一种整体的途径，将组织形象作为一项管理和营销任务来处理——它将是21世纪大部分购买决策（个人购买和团体购买）的关键性决定要素。

该书英文版出版于1998年，在欧美引起企业界和学术界的广泛反响。2000年由高俊山译为中文，在中信出版社出版。

该书中讨论的主要内容包括：变革对组织形象管理的影响；组织形象管理作为变革的催化剂；良好的形象如何影响人们对组织价值的认识（Perceived Worth），如何影响组织的用人实践和组织在其未来市场上的成功；成功开展组织形象管理项目的方法；组织形象对营销过程的影响，以及如何将它作为战略性营销武器；组织形象开发循环的5个阶段；实施新组织标识系统的诀窍；成功要点；为避免失败需要注意的问题；如何选择和利用外部资源帮助你创建和管理组织形象。

该书是作者与小威廉· E.卡尔森（William E.Carlson）关于如何实施组织形象管理项目的无数次讨论、分析和争辩的结晶。这些讨论令两人形成了共同的观点。

何谓公司形象？公司形象有哪些内涵？如何策划公司形象？怎样进行公司形象管理？公司形象的价值何在？公司形象同品牌、营销有何关系？……对诸如此类的问题，该书作者一一给予了明确回答。

该书强调品牌战略对企业发展的重要意义，并指出近年来消费品市场上的商家在保护自己的品牌价值方面所做的工作成效实在不佳。过多的商家在使用减价或折扣等手段促销，那些在经济下滑期间还购买他们所信赖的产品的消费者，在1992～1993年的经济萧条期转向了一般品牌、商店品牌或促销产品。1993年4月，飞利浦·莫里斯公司（Phililp Morris）宣布万宝路香烟降价，导致道琼斯平均工业指数下滑了100点。在这个“万宝路星期五”（Marlboro Friday）之后的4个月里，25家最大的品牌厂商的市场价值降低了47．5亿多美元。宝洁公司（Proctor & Gamble）为了击退非品牌产品，一年内曾三次降低两个系列产品的价格。

为了应对这些市场环境的变化，近20多年来，人们创造了许多新的经营观念。管理者们曾经尝试过建立多元化的大型集团，也尝试过将不相关的业务分离走向分权管理以及基于核心专长（Core Competence）的业务再造（Reenginee r）。在市场营销方面，我们看到了接连出现的一个又一个热点话题和运动，诸如追求卓越、顾客服务、顾客满意、服务质量、市场缝隙和当下的客户化营销等。

企业的领导者和管理人应该做什么呢？他们应该如何在那些超级管理咨询专家和MBA教授们所提供的这些两难选择中做出决定呢？是集中还是分权？是强调统一认识还是坚持自上而下的决策机制？是扁平型、垂直型还是矩阵型组织结构？是核心专长导向还是顾客需求导向？

组织形象管理可以作为首席执行官们的舞台，供他们上演他们选定的能够推进组织实现目标的领导风格、各种管理和营销工具的大戏。成功的标识系统将有助于组织变革的管理、保持对付市场变化的灵活性、提高创新力和竞争力（运用组织形象管理作为推动变革的催化剂将在下一章讨论）。组织形象管理过程还有助于高层管理者启动对于走向营销卓越（Marketing Excellence）至关重要的各种内外改革。

营销卓越同强健的组织形象密切相关。此外，一方面的表现往往会预示和代表着其他方面的表现或可能的表现。因此，可以说公司、品牌以及服务的成功都直接源于组织的形象和营销卓越。

商战中不乏由于陷入眼前的白热化战斗而忘掉战役和战争的总目标的例子。在激烈的竞争中和迅速变化的国际国内市场，也有许多成功管理者的故事。他们找准了，摸透了客户的需求并且以创造性的方式满足了这些需求。这些公司的优势来自它们对自己正确的认识，它们知道自己是谁、在做什么和目的地在哪（who and what they are，and where they are heading），而这正是组织形象管理的三个核心要素。

市场上的失败很少是由于缺乏投资所致。失败往往来自不力的营销措施和组织内缺乏支持创造力、战略眼光和适应市场变化的文化氛围。这就是为什么组织形象管理不能仅仅局限于标徽、象征符号和印鉴等视觉方面内容的原因。我们必须挖掘更深层次的约束组织适应市场变化行为的东西。

例行工作程序和在日常工作中“服从命令”并不妨碍组织文化的变革，阻碍文化变革的是人们被自己在特定工作中形成的思维局限所束缚，只要人们得不到超越他们职责范围考虑问题的机会，这种局限性（部门观念）就会持续。人们需要站在更高的位置展望和理解他们的组织及其前进的方向，应该允许他们根据自己的经验寻找更有效地完成所承担工作的方式，从而为组织作出贡献。由于过于急切地追求流程合理化和自动化，往往将人的因素无端地放到了一边，造成了整个流程再造运动收效不佳。

1993年，《财富》（Fortune）杂志向读者提出了这样的忠告：“放弃那些关于晋升和忠诚的老观念吧，在如此多变和混乱的工作环境中，请为自己的前程负责。”真的是忠诚观念使自己飞出了组织的大门吗？好像不是。它们反倒更像被那些再造手术师连同所谓的非关键员工一起铲出了公司之外。组织形象和组织文化的含义非常丰富。过去，公司的雇员往往会在同一个组织内工作15年、20年、25年，甚至更长，在如此漫长的时间里，他们会自然地学会如何处理各种事务，因此，文化是比较容易管理的。在成员终生服务于一个组织的情况下，不成文的行为准则可能就足够了。当今，许多公司由于缺乏一贯的文化而漂泊不定。公司的员工更迭频繁，他们将雇主仅仅看做是通向个人目标大道上的临时一站，因而，造成无法形成可被共同接受的统一的公司目的与目标的局面。留在现有岗位上的员工对于企业既无谢意也无忠诚感，反而更加惶恐，更加担心随时会到来的下一次裁员。

如果工作划分成为员工发挥创造力的障碍，人们囿于工作定义的限制而缺乏热情和活力，那么，企业就患上了动脉硬化症。所有这些约束以及员工对组织忠诚度的降低，都代表着组织能量的极大浪费。对组织来说，有必要认识、关注和利用这些能量。组织形象管理过程使得管理部门能够发掘这些潜在的力量，引导和利用它们为实现组织的目的和目标服务。

组织形象管理还有助于高层管理者们处理当今管理界面临的另一个重要问题——公司伦理。1995年有一期《经济学人》（Economis t）曾经提问：“一个公司如何才能确保其伦理准则得到遵守和执行？”可靠的方法是营造一种惩恶劝善的企业文化，一方面强调道德行为的重要性，同时处罚和驱除那些行为达不到组织要求的道德标准的人。“要想人不知，除非己莫为”，一个雇员的不道德行为不被他人发现或怀疑的情况是极为罕见的。拒绝所有不道德行为的组织文化，经过充分沟通传播到组织的各个角落，是管理者保证企业伦理准则的最佳手段。这种途径要比任何内部“政策警察”、定期检查、汇报及分析文件都更为有效。要知道，某位宽容的领导者的文件柜往往就是这些材料的最终归宿。

随着通信技术的进步，特别是互联网和电子商务的迅速发展与推广应用，交易过程的中介人或中介公司将逐渐消失，即所谓的中介失却过程。今后，公司或组织获得客户订单、向供应商订货和在产品上附上自己的标签将会更加容易。这不仅将消除大量的中间仓储、分销和库存费用，同时还会导致在市场上更倾向于通过厂家辨别产品。

举例来说，绝大多数买东西的人并不在乎汰渍（Tide）、Downey、力士（Lux）和帮宝适（Pamper s）这些牌子是宝洁公司（Proctor & Gamble）还是别的公司的产品。多数情况下，消费者将会继续购买这些牌子的产品而不会顾及谁是它们的生产者。但是，如果宝洁公司将来不想为它的每一种产品建立成百上千种不同的网站，就得通过其他方法告诉人们：“我们就是这些你们信赖和喜欢的品牌的幕后英雄。”换句话说，宝洁公司既需要在投资者中间也需要在消费者中间树立自己的组织形象，还要考虑如何有效地同公众沟通所要建立的形象。

由许多要素构成的组织形象将成为赢得市场的关键武器。从外部引进新的领导者来推进大幅度的内部变革是20世纪80年代以来管理界一种流行的做法。这些新领导者们提出和实施变革计划，带领组织进行一段轰轰烈烈的变革，迅速改善企业的财务绩效，受到投资界人士的喝彩。然而，绝大多数这类变革采取的措施往往都是短期性和表面性的，例如强化成本控制和调整、压缩管理人员等。从财务角度看，虽然这样做是有效且合理的，但是，此后的公司却已经不再是从前的公司了，尽管新的领导集体本身具有全力投入的精神，形成了共同的愿景，然而员工和公众对这个新组织的新价值取向却知之甚少。

因此，不久组织内部就会出现离心和散落的苗头与现象。一些精明干练的青年管理者及专业人员开始离开，而这些人却正是新的领导者们在加强中层管理力量方面想要依靠的对象。随之，关于工资待遇的不满议论也会出现，还会有人抱怨“不知道公司正在干什么”。一方面，由于认识到对自己的未来影响不大，那些管理者们希望离去的员工并没有离开；另一方面，由于看不清公司的未来能为自己发展提供的机会，那些管理者们最希望留下的人却走掉了。

这些新的领导者们仅仅忙于打破旧结构而没有做好他们打算构建的新结构的设计和沟通。公众看不到公司的新面貌，因此转向了竞争对手。员工不知道或者不理解正在发生的事情，所以离开公司寻求其他的机会，特别是那些最有能力的员工（这些人也是流动性最大的）。

改变旧的方式从而改进当前的财务状况以求生存也许是必要的。但同时，创建能够促进和保障企业长期生存与成长的企业价值系统和企业文化更为关键。否则，就像仅仅把病人放在生命支持系统内一段时间而不进行其他治疗一样，结果只能是减慢病人的死亡过程，而后出现的将会是更加痛苦地挣扎。

组织形象管理过程对那些想在组织内推行全面变革的高层管理者们尤为重要。改变已成型的组织结构和产品或服务远比传统意义上的公司标识图形的设计要复杂得多。创造或更改根深蒂固的组织文化则更为艰难和难以把握，特别是在目前这种员工长久忠于企业和对员工的终生雇用已经不再是流行的趋势和做法的情况下。

解决这个两难问题的方法就是组织形象的营销和管理。

有没有一种更好的方法推行组织内的变革呢？有没有一种更好的方法在组织中塑造和接受新的组织形象呢？

组织标识的改变，不论是修改现有形象标识还是确立一个全新的形象标识，都为组织提供了以新身份认定为中心的重整自己的机会。通过运用组织形象管理过程，能够使整个组织都关注管理者所期望的变革和关于未来成长的战略，接受一种全新的或经过修改的组织文化框架与结构。

坚持创新、持续成长和不断变革的组织在各个层次上都需要一种动力，促使组织打破日常工作陈规，接受新观念与新实践。只有组织的领导者和所有成员都努力开展管理变革，积极的变革才能成为一种组织的生存方式而不是偶尔的突袭。必须注意的是，在完成日常业务工作任务的过程中，组织的领导者和组织成员都要尽力保持组织外部标识和内部形象的协调一致。

新的组织标识带给包括员工、管理者和经营伙伴等在内的所有关键人员和团体对其所代表的新组织形象系统的归属感。支撑这个新系统的外在标识和感情力量的基石是组织的愿景陈述、使命陈述、质量信念、形象营销目标、组织哲学、价值观念以及组织战略计划的核心要点。

如果不了解组织的愿景、使命、哲学和战略，任何一个雇员、专业人员和管理者都无法代表组织独立行动或提出倡议。为了获得期望的效果，组织形象管理过程强调在其计划、分析、实施和检查评价阶段的全员参与。这种全员参与的做法有助于赢得负责实施新的组织标识系统和在新的组织形象体系指导下工作的所有人员对它的接受和承诺。

这种方法对于那些在不同市场或面对多类顾客开展多样化经营业务的企业尤其重要。马来西亚一家金融服务公司的经历就是一个很好的例子。该公司的一位新任首席执行官想在整个公司引入一场大规模的变革。然而，变革的导入如此迅速，使得所有业务部门和大部分员工根本无法跟上变动的步伐。在一个为期两天的讨论公司和各个业务部门愿景和使命的封闭会议上，这种自上而下贯彻公司愿景的思路根本没有被下层机构和员工所接受和理解。

首先，6个业务部门提出的本部门的愿景、使命和目标方案都没有涉及公司相应文件里的内容。其次，虽然6个部门中有4个与另外一个兄弟部门共享顾客或销售渠道，但是没有一个部门考虑另外5家的产品和经营计划。这是一个向着6个不同方向进军的组织，而它的总指挥官还有着自己的方向。因此，下面的一线经营人员感觉不出公司的前进方向就毫不奇怪了。同样，一项内部研究发现，员工对自己所在的部门（每一家都拥有自己的法定名称）比对它上面的母公司有更强的认同感。最后，这家公司的组织形象管理过程并未达到预想的统一名称的目的（名字起了，但是还没来得及宣布，那位新CEO就离开了公司）。尽管如此，这一过程还是精练了公司的愿景和使命以及组织的核心价值，同时修订了每个业务部门的愿景和使命陈述，加强了它们之间的联系，并且提出了公司的组织形象战略计划和营销战略目标。

当完成愿景、使命和价值的提出或修改后，下一步应该做什么呢？高层管理者们怎样才能协调员工、经营伙伴、股东、顾客和其他人员实现组织的经营战略呢？对这个问题，简单地回答就是一个词：沟通；深入的答案则是，需要一个增强各个相关团体和人员参与的系统化过程。

变革管理的成功关键在于建立一个以指导委员会为中心的攻关项目组织结构。指导委员会包括各个业务部门的高级经理和其他重要相关人物。各个业务单位的高层管理者坚持积极参与指导委员会的工作是变革成功的重要条件。高层管理者必须亲自参与指导委员会的工作，而不能像对待某些任务工作组那样，通常是委派下属参加会议，然后听取他们对会议讨论情况和行动决议的汇报。这样的做法只能导致变革的失败。

指导委员会负责指导变革咨询顾问的工作，这些咨询顾问通常来自组织外部。委员会还要负责评审变革各个阶段提出的思路和措施的可行性。对于那些被认定的思路和措施，指导委员会的代表将同咨询顾问一起完成各个阶段的实施。

由各个业务部门（例如人力资源部、财务部、行政部、生产部、营销部、经营部和技术部等）的低层管理人员组成的跨部门专门小组将负责收集和分析内外数据。这些小组是揭示各个部门和工作单位内当前关心和存在的问题的关键，他们还有助于发现公司中目前影响公司文化和行为规范的敏感事项。建立这些专门小组的目的包括四个方面：

（1）调动公司各个部门各个层次人员积极参与，获得他们的支持与投入；

（2）建立公司内各个工作组、部门和业务单位之间的双向沟通网络；

（3）在组织变革进程中持续不断地提供方法、反馈和评价；

（4）尽早获得对变革思路和变革过程中各项新计划的接受和支持。

这种全公司范围跨部门的共同努力，能够增强不同部门之间的关系，加深每个单位对自己应该为公司整体发展所作贡献的认识。在这个过程中，通过组织战略的讨论，各个单位将认识、理解和接受其他部门的专长、优势以及利益所在。整个过程就像拼图游戏一样，每一块图板经过仔细的分析和形状修整后被放置到它所应该处于的位置上。有时，专门小组收集的数据和所做的分析甚至会导致对公司愿景和使命的修改。多数情况下，这个过程将导致责任、义务和流程的重组。由于受影响者直接参与了变革方案的提出与设计，这些变革更易于接受。

几乎在所有情况下，这个过程都会帮助员工们辨识和提出组织的核心价值与根本性质。由于经过各个专门小组花费了大量时间的分辨、讨论、修改、提议和认同，这些核心价值和根本属性将得到公司内的一致认可。它们将不仅反映在各种文件里，而且会得到公司内部公众的承诺、理解和内化。

至此，每一个人都对他们以及他们所在部门在公司未来发展中的地位与作用有了更好的理解和认识，因此，下一步的任务就是将其付诸实施。沟通将确保每个人都理解组织内的所有工作和活动都是互相联系的，组织内的所有人都在直接或间接对组织可度量的目标作自己的贡献。

既全面又开放的沟通，特别是有关信息对所有人的开放，是保证变革沿着既定方向前进的必要条件。如果信息只局限在特定的少数人范围，那么，组织的其他部分就会变成一条自由漂流的船，尽管结构先进、建造精良，但公司形象管理却只能随潮逐波而行。

只要不危害公司的竞争和战略优势，应该与尽可能多的人，诸如管理者、专业人员、普通员工、经营伙伴、承包商、供应商、重要的客户等分享公司的愿景、使命、价值和目标，应该编撰并在公司内分发一些书面材料和手册，对新确定的公司方向进行说明解释，提供支持的数据和理由。通过这种方式，可以向那些没有参与专门小组和指导委员会工作的人提供有关的背景资料，使他们了解新方向和新计划背后的逻辑、原因和意义。

每个业务部门的实施计划都应该在专门小组的指导下制定，如果有必要，还要听取指导委员会的意见。这样做的目的是保证整个组织的变革的一致性和有效性。为此，实施过程还应该保持一个全面的反馈机制。

许多情况下，需要开展系列的正式培训，包括对培训人员的培训，从而建立一支内部教练和积极分子队伍，帮助营建和推广新的公司文化。通过参加指导委员会，高层管理人员应该积极支持和推动变革的实施工作，包括提供足够的财务和人力资源，保证变革实施的整体一致性和绝对接受性。

沃尔特·兰德尔（Walter Lando r）被认为是组织形象管理的先驱者之一，他说：“唯有肤浅者才不会利用外观判断事物。”（Only superficial people refuse to judge by appearances）兰德尔的这句话虽然并不那么严谨，但却深含其理。说到底，除了外观之外，还能有什么途径去判断一个不太熟悉的或完全陌生的公司、机构、城市、国家或产品呢？

作为个人，我们受到教导要适应所在之处的习俗和文化。不论找工作时的面谈、与朋友约会，还是其他重要的社交活动，谁不是穿上他或她最好的西服、衬衣和领带或裙装去会见自己认为重要的人物？我们都知道，个人的外表非常重要，尤其是面对自己不熟悉的人的时候。同样的道理也适用于我们的公司或组织。

早在20世纪50年代，麦格劳—希尔出版公司（McGraw-Hil l）就已深明此理。当时，这家公司曾在广告中向企业解释为什么需要在它们出版的商业、专业和技术杂志上刊登广告宣传自己。这段广告词非常简单，但却十分醒目：我不知道你是谁，我不知道你的公司在哪里，我不知道你的公司做什么，我不知道你的公司为谁服务，我不知道你的公司业绩如何，我不知道你的公司声誉怎样。如此，我怎么知道你想卖给我什么呢？

在信息以每秒数千字节的速度环球传递的当今世界中，你的潜在客户、供应商、雇员、合作伙伴和其他重要的受众仍然在不断地探寻着同样的问题。你的员工能对此给出一致且可信的回答吗？

为了理解良好组织形象的价值，请比较一下，当你听到强生（Johnson & Johnson）和埃克森（Exxon）这两家公司的名字时的初始反应。对于可口可乐和毕雷（Perrie r）公司，你又有哪些想法呢？它们之间有差别吗？显然是有的，尤其是前一对。

强生公司和埃克森公司都在不久前经历过一个媒体作为头条新闻报道的事件，引起公众广泛关注。对于强生公司来说，是那次被详细报道的以其市场主打产品泰诺（Tyleno l）为目标的投毒恐吓案；对于埃克森公司来说，则是埃克森—瓦尔迪兹号（Exxon Valdez）的原油泄漏事件。两件事分别将两家公司推到了公众高度关注的焦点。由于对公众、分销商、媒体、员工、股东和所有的人都采取了公开和诚实的态度，强生公司经受住了考验，公司声誉不仅没受到损害，反而得到了加强。埃克森公司则十分不幸，公司声誉受到了严重的损害。不过，这些损害并非来自那些泄漏的原油，而是产生于公司员工和管理者们处理事件的方式。唯有时间和公司未来的行为才能修复埃克森公司在这次事件中所受到的声誉损害，除此之外，再精巧动人的广告宣传也无能为力。

最近几十年，特别是20世纪60年代中期以来，“反现存体制”思潮泛起，公司在公众心目中和公共媒体上几乎很少被认为是或被描绘成一位“好心先生”（Mr．Nice Guy）。在电影、电视、话剧以及非专业的大众出版物中出现的商界人士往往都是那种奸诈、自私、盘剥成性的小人。现在，许多公司也被描绘成是一个坏家伙。由于对瓦尔迪兹号泄油事件处理不当，埃克森在很多人眼里成了“坏蛋公司”（Corporate Villain）的代表。例如，在凯文·科斯特纳（Kevin Costne r）的影片《大水世界》（Water World）中，片尾那艘沉没的大船就叫埃克森—瓦尔迪兹号，对于一家公司来说，还有什么事情能比这更糟糕呢？幸而《大水世界》没有像史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Spielberg）的大片那样票房夺冠，否则的话，埃克森公司和它的管理者们就真的需要认真考虑一下是否需要再改一次名字了（该公司从前的名字叫埃索）。

良好的组织形象是一件脆弱的物品，而且一旦损坏便极难修复。让我们比较一下可口可乐和毕雷矿泉水（Perrie r）的经历。前者营销策略上曾犯过一个严重的错误，即众所周知的新口味可乐（New Coke）的导入。顾客对此反应如此强烈，以致公司不得不重新将“老可乐”（Old Coke）放回货架，并且很聪明地将其命名为经典可乐（Coke Classic）。虽然可口可乐公司作为一家营销高手的名声因之在短期内受到了一定的损害，但对公司的声誉却没有产生长期的不利影响。

与此相反，毕雷公司就不那么走运了。在20世纪80年代初期，毕雷几乎“独占”（Owned）瓶装矿泉水市场。当时世界各地的人们在餐馆或吧厅里点无酒精饮料时都要“毕雷加柠檬”。毕雷矿泉水在这类饮料中占据的统治地位，就像朗姆酒中的巴卡迪（Bacad i）一样。后来毕雷公司的产品出现了一些化学成分问题，开始，他们将其归罪于自然因素，然后又说问题产生的原因是一些小小的生产问题，但最后则不得不承认问题比原来所说的要严重得多。虽然产品问题最终得到了解决，但公司的形象却被完全损坏了。现在，很少有人还会再点“毕雷加柠檬”了，人们通常要的是并不特指的“矿泉水加柠檬”。

当公司的组织形象出现裂纹时，为什么顾客以及普通人对它如此严厉？这是因为人们往往有同与之交往的个人和组织建立一种无形关系的愿望。我们所有的人都经常有意无意（多数情况下是无意）地构建自己与之交往的公司、接受的服务和使用的产品的情感关系。这很像人们同体育、音乐和影视明星以及其他文化偶像之间的情感关系。当这些“英雄”们的表现与他们的形象不相称时，我们会极度地不满。我们自认为理解迈克·泰森（Mike Tyson）、麦克尔·杰克逊（Michael Jacksons）、马拉多纳（Maradonas）和休·格兰特（Hugh Grants），但实际上并非如此。当我们发现这些文化的象征也会犯错误时，往往会变得十分不宽容。

对于公司和其他类型的组织，情况也是如此。如果你们令我失望，那么，我所做的就不仅仅是离你而去，还会向别人讲许多不利于你的话。营销学中有这样一个说法：“如果顾客对你的公司满意，他会同1～4个人谈起他的经历，但是如果他不满意或很失望，那么他就会同19个人谈论在你公司里的遭遇。”这个19是个平均数，不同的人可能会同12～30个人讲他的故事。不管具体的数目是多少，道理都是一样的：每当一家公司或一个组织达不到我们对他们的形象期望时，我们都不能容忍。我们会急切地向朋友、家人、同事以及经营伙伴传播在同这些组织交往过程中的坏经历，而不是好经历。这种人类的天性或许也值得写一本书。

当然，修复损坏的形象也不是完全不可能的，在市场上和股市中几经沉浮的国际商用机器公司（IBM）就是一个很好的例子。这个蓝色巨人的股票在20世纪90年代初跌至70美元（最高曾达至120美元），许多投资者认为它丧失了想象力、缺乏有力的领导、勉强挣扎着保住顾客和维持市场份额，因此转向了别的公司。这家由于提出“永远真心欢迎任何对IBM的批评与建议（No one ever got fired for recommending IBM）”而倍受宠爱的企业，曾经长期靠自己的市场主导地位和完善售后服务的声誉使得顾客愿意对他们的产品支付比其竞争对手产品高得多的价格。但是，随着技术的进步，计算机越来越便宜，可靠性越来越高，而且由第三方提供售后服务也成为了可能。这样一来，面对迅速变化的计算机领域，庞大的IBM就无法表现出站在行业领先地位所需要的灵活性和敏捷性了。

IBM和它的新任首席执行官卢·格斯腾纳（Lou Gerstne r）花了数年时间才将这个蓝色巨人拉回正常的轨道。有的学者指出，强大的现有声誉形成的内部变革障碍是IBM随时代变化的速度如此之慢的原因。现在，IMB的股票价格在100美元左右，但是要知道这是在2对1分股之后。事实上，IBM是造成1995～1997年纽约证券交易所牛市的重要因素，投资者们已不再认为它领导无力、处于挣扎状态。

几年前，佛罗里达（Florida）的地产商查尔斯·科布（Charles Cobb）花费133万美元买下了泛美环球航空公司（Pan Am World Airways）的名称和标徽，向世人展示了公司形象的财务价值。一个破产企业的名字，一个虽曾有过光辉的历史但却因洛克比（Lockebie）空难这样的悲剧被人们记住的航空公司的标徽，这就是100多万美元买下的东西。而且，就在这场交易的同时，纽约市公园大街上的泛美大厦（Pan Am Skyscrape r）也已改名为美福大厦（Met Life Building）。但是，科布却认为他买下泛美环球航空公司的标识是值得的，因为“它是全世界旅游界最知名的名字，是一笔非常好的国际化资产。”

上述泛美环球航空公司以及华尔街和其他金融资本用远远超过账面价值的价格收购诸如纳贝斯克国际公司（RJR Nabisco）、派克笔控股公司（Parker Pen Holdings Ltd ．）。维里丰—特纳广播公司（Verifone Turner Broadcasting）、马提尼—罗斯公司（Matini and Ross i）、化学银行（Chemical Bank）等公司的事例，表明金融界和投资界的如下两点认识：营建全新品牌要比购买现成品牌的费用高得多；良好的组织形象和资产平衡表上的硬资产同样有价值，有时甚至更高。

随着消费者从追求优质产品和服务向追求美好关系的转变，有价值的品牌与购买者愿意出的价格之间的关系将会更加增强。

组织形象的这种无形价值甚至已经有了会计学的说法。由于投资者们对上市公司披露更多的非财务信息的要求不断增强，会计师们正在设法设计和报告一系列的非财务指标，如公司品牌或名称资产、顾客忠诚度、员工关系综合状态、公司回避监管问题能力（Ability to Avoid Regulatory Problems）等。当然，这方面还需要进一步的标准化努力，否则的话，面对各家公司使用不同方法计算的指标，投资者们仍然还是会不知所措。当然，我们都知道会计指标和计算方法的制定和修改是需要时间的。不过，即使还不能对这些项目给出精确的财务评价，精明的投资者们已经认识到，对于拥有良好组织形象和知名品牌的企业，资产负债表的背后可能还蕴藏着巨大的隐形价值。市场价值对组织形象价值的认识还应该延伸到市场上。例如，欧洲很有名的欧卡信用卡协会（Euro Card Credit Card Association）已经开始认识到万事达卡（Master Card）品牌特许在全世界的力量，虽然部分已经被国际万事达卡公司（Master Card Internationa l）所有，但作为一个信用卡支付系统，欧卡协会长期以来一直坚持在欧洲拥有自己的标识。因此，到欧洲访问的国际旅客从商店的展窗中可能看到的更多是欧卡而不是万事达卡的标识。近年来，万事达卡公司加强了在全球强化它的三个信用卡品牌：万事达卡（Master Card）、麦斯托卡（Maestro）和卷云卡（Cirru s）。认识到利用万事达卡全球范围的品牌形象的重要意义，目前欧卡的管理者们已经开始进行逐步淡化并放弃使用欧卡，转向使用更为广泛被认可的和影响力更大的万事达卡品牌的过程，包括首先在商店的展窗中和收款台上增加陈列万事达卡标识，到最终更换欧洲消费者所持有的欧卡（目前这些人对欧卡品牌怀有深厚的感情）。在不久的将来，万事达卡红黄双环标徽到处可见，访问欧洲的海外游客使用它的人数将迅速增加。

组织形象能够成为同顾客的直接联系物吗？从下面的讨论可以看到，这是毫无疑义的。欧洲第三大食品公司BSN就非常相信公司形象的力量和价值，理解使用易认易记的名字作为同顾客联系的直接纽带所能带来的效益。该公司1994年更名为丹依集团公司（Danone Group），用的是该公司最有名的一个产品系列的名字。更名时，丹依牌奶制品从销售额上看在欧洲是仅次于可口可乐的食品品牌，并且是30多个国家中鲜奶制品的市场领导者。很显然，同不代表任何意义的三个字母相比，顾客更容易认识和理解一个名叫“丹依”的公司，并发展同它的关系。因此，毫不奇怪，就在丹依集团改名的同时，其他主要的品牌食品制造商，包括亨氏公司（H．J．Heinz）和英国的Mc Vities等，也都投入更大的力量和资金在广告中宣传公司的名字，而不是单个的产品。

身份定位明确、形象鲜明一致的组织更易于在市场中占据有利地位，吸引新老顾客的注意力。世界各地的研究表明，在其他条件相同的情况下，公司的组织形象越强，公众越倾向于认为它所提供的产品和服务质量好、物超所值。

研究还表明，公众心目中企业的组织形象越深，不利于公司的事件或传闻就越容易被观察者们过滤掉。例如，如果你对Mont Blanc牌子的笔一贯印象很好，那么，当发现一支Mont Blanc钢笔漏水时，你往往会归罪于用户使用不当，而不是笔本身的质量或厂家的错误。你的心里会这样想：“Mont Blanc公司是一家优良、可靠和可信的厂家，他们生产的钢笔不会漏水，所以，这绝不会是生产者的问题，一定是使用者的问题。”当然，如果后来你了解到漏水确实是产品制造的问题，同时又碰到该公司的产品、服务或员工的其他问题，那么Mont Blanc可能就要步毕雷公司和其他产品和服务未能达到公众长期的设想和期望的公司的后尘了。

公司形象对企业未来产品开发的重要性和意义有多大？问题的答案非常简单：极其重要。为了证实这一点，请记下阅读下面例子时自己思想的变化过程。欧洲有一个非常著名的消费品厂家希望通过同一家德国著名的汽车厂商合作，用他们的品牌开拓汽车市场。他们之间的这项合作将会开发什么样的汽车呢？制造精良、现代风格、中档或豪华型高质量轿车可能是我们大多数人的第一个想法。这家希望与德国汽车厂商合作的消费品厂商和他们的品牌——斯沃奇（Swatch），现在你期望中的新车是什么样子呢？浓厚的嘻皮士味道，色彩斑斓、爵士乐韵律、活泼勇猛、小巧玲珑？显然，现在你心目中的汽车轮毂和方向盘应该便于更换，以便每个星期都能够按照自己的喜好改变它们的颜色。即使告诉你参加合作的德国汽车厂商是梅赛德斯—奔驰公司（Mercedes-Ben z），你对上述新车的想法和市场定位也不会有多大改变。

正是由于这个原因，在组建合资企业或共同开发市场时，公司必须十分谨慎地选择合作伙伴。如果梅赛德斯—奔驰公司允许新开发的斯沃奇牌汽车带上梅赛德斯—奔驰的名字，或者允许新车装上人们熟悉的星状车标，那么，长期下去，公司在全世界以质量、豪华和身份著称的声誉将受到严重损害。设想一下，一位大奔驰的车主在高尔夫俱乐部停车场里看到他那宽大、稳重、豪华的轿车旁边停着一辆花花绿绿、嬉皮士风格的低价位小型斯沃奇牌汽车时，会有什么样的感觉呢？如果这件事情真的发生了，梅赛德斯—奔驰公司今天的用户下次买车时，很多都会转向奥迪（Aud i）、宝马（BMW）或美洲虎（Jagua r）。幸运的是，梅赛德斯—奔驰公司中的人都很聪明，没让这件事情发生，因此，也不会有带梅赛德斯—奔驰名字的斯沃奇牌汽车出现。

下面看看丰田汽车公司在制定和实施推出名为凌志（Lexu s）的高档豪华车的战略决策时是怎么做的。他们希望尽量拉大凌志和丰田这两个名字之间的距离，甚至要求同时代理两种车型的美国销售商为凌志单独设置销售和服务体系。他们这样做的原因是：根据市场调查，美国的消费者们不相信日本汽车制造商能够生产出同奔驰、沃尔沃、宝马、奥迪、卡迪拉克或林肯—水星牌一样水准的高质量豪华车。在这种情况下，丰田公司起用了凌志这样一个毫无日本味道的名字，并且采取措施，有意将新产品同丰田这个名字所代表的公司形象隔离开来，而不是试图改变人们的观念。现在，通过凌志在市场上的成功，美国消费者开始认识到日本也能生产高质量豪华车。

如果你仍不相信名字的市场价值，汽车行业的例子是最好的佐证。

在美国加利福尼亚州的弗里蒙特（Freemon t），有一个丰田公司和通用汽车公司的合资厂，名叫新联汽车制造公司（New United Motor Manufacturing Inc.，NUMM I）。

这家工厂生产两种几乎完全一样的汽车，一种叫做丰田花冠（Toyota Corolla），另一种叫做通用Geo Prizm。既然两种车几乎完全一样，那么它们的售价和折旧速度就应该相同。也许应该是这样，但是事实却并非如此。1989年，丰田花冠的售价比通用Geo Prizm高10%，而且折旧速度也慢得多。例如，对于5年车龄的二手车，丰田牌子要比美国牌子售价高大约18%。为什么会出现这种差距？首先一点是，在20世纪80年代末期，相对来说，丰田的品牌和公司声誉要比通用强许多。如果消费者认为在同一档次的车型中，丰田生产的要比通用生产的好，那么，他们就会愿意支付稍微高一些的价格。但是，根据波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）的研究，这并不是产生差别的唯一原因。他们的研究结果表明，丰田公司销售网络的售后服务保持甚至进一步增强了丰田名字的优势。换句话说，丰田公司通过组织形象管理过程保证了它销售网络中的服务部门不仅没有损害丰田声誉的事件，反倒为此作出了积极的贡献。这些因素使得丰田获得了由同样的人、用同样的原材料、使用同样的设备制造出来的几乎完全相同的竞争产品的市场优势。这个例子表明，良好的组织形象具有直接的市场价值。

良好的组织形象还是一个有价值的人力资源工具，这有两方面的原因：首先，好声誉有助于吸引企业发展和密切同客户关系所需要的人才；其次，良好的组织形象还能降低招聘成本。如同你在寻找优秀人才一样，他们也在寻找着适合他们的组织。如果你有良好的组织形象，就无须花费很多力量说服他们，从而降低了聘用优秀人才所需的时间和精力。

试想，有多少表现出色的计算机工程师或优秀的计算机专业毕业生会放弃IBM、康柏（Compaq）或DEC公司而首选苹果计算机公司（Apple Compute r）呢？一位既要抚养家庭，又要支持孩子教育的中年高级管理人员，会拿自己的职业生涯做赌注，在谣言不断的经营状况下转入苹果公司吗？许多公司很难扭转下滑趋势的原因之一就是形势不好时，那些能干的员工会首先跳走，而招聘到能帮助企业稳定局面和回到正确方向所需的人才则具有相当的难度。响亮的名声不仅有助于吸引和留住现有的优秀人才，而且还能帮助企业从竞争对手的手中争夺人才。当然，任何一个潜在雇员同顾客和潜在的顾客一样，都会关心这样的问题：组织所表达的价值和信念是自己所认同的吗？一定要知道，这些潜在的雇员关心的是组织的全面声誉和形象，而不会局限于漂亮的财务业绩或者占据市场领导地位的某些产品或服务。

通过组织形象管理，增强组织和员工之间的双向忠诚感、团队精神和相互承诺，可以减少人员的流失。员工满意度与顾客满意度有着相似的性质：只要别人没有提供更好的机会或产品，一切都没问题。未来的发展将以更具实质意义的变量取代这些不断提高标准的满意度：员工关系和顾客关系。

该书共分为16章：导论，剧变环境下的组织形象管理，组织形象管理：一服变革催化剂，良好企业形象的价值，如何确保组织形象管理项目成功，组织形象管理及其对销售过程的影响，组织形象管理：一项营销工具，组织形象管理：一种战略武器，组织形象管理与营销，组织形象管理过程，组织标识系统，新组织形象系统的实施，组织形象对受众沟通的重要性，再论如何确保组织形象管理项目成功，你会管理变革吗，外部资源的价值，后记。

该书18.8万字，全面阐述了企业形象的功能，结构严谨，具有可操作性。

全书的重点是，如何管理和营销组织形象，及其对营建与组织重点选民（Key Constituent s）之间互利关系的重大意义。该书不是一本关于形象推广的书，这方面的书已经不少，包括许多广告领域经验丰富的作者的大作。虽然书中用了一章来讨论如何沟通组织形象，但你会发现，那里的主要内容是关于内部沟通的，这是因为作者强烈地感到组织形象应当是一个组织的精神、文化和个性的反映。因此，通过组织的行为模式对形象的沟通与通过营销信息对形象的沟通同等重要。

该书中一直非常强调管理组织形象（一种营销途径）和管理组织标识（一种设计途径）之间的差别。装备上作为管理工具和营销工具的组织形象管理，不论在何等激烈的竞争环境之中，你都将占据引导组织走向更高层次成功的更有利地位。

组织形象（Corporate Image）是对一个组织的结构、文化及其属性的动态且深透的验证。这既适用于公司，也适用于其他形式的工商企业、政府机构和非营利组织。组织形象传达组织的使命、组织领导者的专业水平、组织成员的素质以及组织对自己在市场环境或政治领域中的角色定位。

不论愿意与否，每个组织都有其组织形象。恰到好处的设计与管理能够使组织形象准确反映组织对高质量和优异业绩的追求，以及对组织各个构成部分的承诺，包括对现在的和潜在的顾客、现有和未来的员工、竞争对手、合作伙伴、政府管制机构以及一般公众的承诺。因此，组织形象是每一个组织都需要重视的问题，是值得高层管理者投入时间和精力的关键事项。

过去，关于组织形象的讨论和著述大多来自图形设计领域，关心的内容主要集中在组织的命名及标识字体（Typography）选用、标徽（Logo）设计与使用规则、标识色彩组合（Color Palette s）、服装，以及组织使用的信笺、表格、营销宣传资料（如各种小册子）外观设计等方面。然而，随着越来越多的工商企业和公共团体面临动态的跨国界和跨文化的全球化运作环境，这种方式已不再适应时代的要求。现在需要的是一种称为组织形象管理的实践，一项为组织提供在21世纪之初争夺资源、合作伙伴、顾客和市场份额的整体管理实践（Holistic Management Discipline）。

组织形象管理起源于现代公司标识（Corporate Identification）管理实践，以现代市场营销的如下基本前提为基础：一个组织所为及所不为的每一件事都影响外界对该组织及其产品、服务和绩效的认知。这种认知影响着组织获取为实现其目的与目标所需的财务资源、人力资源及合作关系。(www.xing528.com)

上述思路是从市场营销的角度而不是从图形设计的角度来认识组织形象的。对于向着21世纪迈进的企业来说，有两方面的认识尤为重要：组织形象管理是一个重要的战略问题，直接影响着组织在营销和其他管理方面的努力能否成功；协调一致的组织形象必须贯彻到并整合在组织的各个层次。

从市场营销的角度看，组织形象管理应该成为一个持续使用的综合管理工具，而不是像许多组织和公司标识咨询机构当前那样，仅仅把它作为一种一次性的“公司形象练习”。因此，组织形象管理应该是一种综合过程，包括处理组织各层面上组成部分之间关系的各种新技能，以同组织的关键受众（Key Audiences）保持持久的、有利于组织的关系为目的。由于组织形象管理是一个持续不断的过程，这些关系管理技能既可用于管理现有关系，也可用于对潜在和未来关系的管理，既适用于工商企业，也适用于非营利组织和政府机构。

包括标识图形设计管理在内的组织形象管理，为当今各类组织的领导者提供了向组织的各个构成部分传达组织个性的一体化手段。组织形象管理触及组织的灵魂和组织的核心价值，追寻组织存在的意义和裁定组织的根本目的，属于最高层次的组织控制职能。

不过，将组织形象管理视为一种营销工具可能更为恰当和重要，因为它为组织提供了一种实现如下目的的机制：使组织能同竞争对手区别开来；为组织的产品和服务增加价值；吸引和维系顾客，从而使组织在不断变革和竞争愈加激烈的全球市场环境中保持繁荣和发展。

因此，组织形象管理也可以说是在最高层次上创建并向顾客及营销伙伴传达品牌个性和特色。不论从营销角度还是从管理角度出发，组织形象管理都应该贯穿于组织内各个层次，而且首先要从组织的最高层开始。

组织形象包括构成组织的全部视觉要素、文字要素和行为要素。组织形象主要应该动态地体现首席执行官的愿景、组织使命的和战略规划。为了使组织形象能够支撑和延续组织使命，对其必须坚持不断地规划和护养。有效管理的组织形象将有助于组织抵御新竞争对手或现有竞争对手新产品和新服务的进攻。但不幸的是，实践中，如此有效的组织形象管理并不多见。

组织形象是组织自我认识与组织构成部分对组织认识的结合，是组织作为独立团体存在的理由，它指出整个组织行动的方向和意义。因此，组织形象管理应该是董事会、首席执行官和高层管理者共同协力处理的首要任务。可是，这在实践中也十分少见。不过，随着当今世界品牌效力的减弱和雷同产品的增多、顾客忠诚度的降低以及竞争的加剧，人们对组织形象管理在管理和营销过程中的重要性已经产生了新的认识。组织形象的强弱能导致一个公司销售量或股票价格的显著差异，同时也会影响公司产品、服务和人力资源的适销性和合意性（Marketability and Acceptability）。组织形象强健显然要比薄弱好，但是从市场营销的角度看，最为重要的是向所有目标受众传达清晰、简洁、一致的组织形象，和谐一致的组织形象能够带来销售业绩、招聘成本、员工士气、雇员流失率以及公司股票的价格盈余率等方面的显著竞争优势。

组织标识（Corporate Identity）指公司的视觉象征，它与组织形象（Corporate Image）是有区别的。组织标识通常包括组织印鉴（Signature）、组织的象征符号和标徽。这些构件以图形方式将组织同竞争对手区分开来，通过一致的标识字体、标识色彩体系和标识图形在全球市场上为企业建立视觉定位。

从前，组织标识系统足以传达和保护组织的形象，而如今组织形象的所有组成部分，从组织使命陈述的修辞到如何使一线员工理解并向顾客传达和表述这一使命，均需用心管理。组织形象管理整合了组织文化和变革过程管理，需要组织拥有最优秀的领导、沟通和培训技能。

组织形象管理创建和传承了所有正确表述公司的特定语言、行为模式、象征符号、传统及对话。通过对话建立组织与顾客和组织与员工之间的桥梁，沟通对于组织目的与目标、前进方向、核心优势、基本传统及原则的理解与期望。组织形象管理形成对保持组织长期成功的关键要素的共同认识，推动组织的各个方面包括所有的产品和服务都能尽力为它的总体目标作出更大的贡献。从某种意义上说，组织形象管理就是彻底的全面质量管理。如果每一件事务都有益于公司和顾客，就不存在任何浪费。

书中分阶段详细介绍了组织形象管理过程，这些阶段可以帮助组织依据自身的特点、内外关键受众的见解以及在市场上占据的位置塑造组织形象系统。除非充分认识了自己在市场中的位置，否则是无法有效地制定和修改组织标识的，同样，只有通过认真监督实施过程，组织形象才能不断改善，进而对市场产生影响。

成功的标识系统和按计划构建的形象管理系统，能够帮助组织保持灵活性和引进变革，以适应不断变化的市场条件、竞争局面和创新环境。实施组织标识系统还是一种改变组织形象的有效方式，它将会成为一种激发和促进组织内外改革的催化剂，推动组织创建对于市场竞争中至关重要的、高效且高度灵活的组织结构。

这样的管理实践对组织来说就是最佳的形象管理系统。通过变革，会形成密结的内部形象网络，这个网络无须多少督导就能在整个组织内传播有关的信息。这样，不仅大大缩短同顾客交往过程中宝贵的响应时间，而且还解放了高层管理者，使他们有时间面对新出现或未预见到的挑战与机会。

因此，有必要进一步深入考察如何成功地一起运用变革管理和形象管理过程。恰当运用这个过程能够有效地在甚至是最稳定的组织中引入文化变革，同时又不会损耗任何技能和情谊。书中第三章将详细讨论这一过程并给出一个具体的案例。

组织形象管理是高层管理者用来确保实现组织愿景的一个最有潜力的营销和管理工具。形象管理过程不仅为高层管理者提供了组织最高层次的控制途径，而且还为企业在经营武器库中增加了一个威力最大的战略营销武器。锐意进取的领导者将运用这一新的手段推动他们的组织前进，在今天和明日的营销战场上夺取胜利。

该书运用系统方法推动企业的管理和变革，从营销角度出发进行全面组织形象（Total Corporate Image）管理，为组织提供一个有效且必要的基本架构，用于保持有利于创新和激励的工作环境，开发和管理营销沟通战略，培育对组织所企求的组织形象的清晰、明确、确切的理解。

该书提供的这些竞争工具可以帮助读者设定可实现的组织目标并进而实现之。

该书的基本指导原则非常简单：营销就是运用一切手段打动顾客（if it touches the customer，it’ s a marketing issue），而最能打动顾客的就是他们对组织形象的认知。这是一种根本的认知，是影响顾客作出同你交易决定的主要因素，是顾客是否愿意同你的组织建立长久互利关系的基础。

在当今不断增强的市场竞争环境中，没有哪一方面的营销问题可以和组织形象管理相比。简言之，组织形象管理将是21世纪的关键营销手段。从现在起，赢得和维系顾客的最终战斗将发生在顾客的头脑里、内心间、感情上和观念中。关于变化与变革的各种分析和建议汇集起来本身就足以写成一部大书。其实，以下两个事实就足以说明在我们面临的是一个什么样的世界：变化无处不在，尤其在商务环境中；变化的速率越来越快，范围越来越广，当今变化涉及的人口超过历史上的任何一个时代。

塑造世界经济格局的力量之多，各种力量之间关系复杂，它们结合起来形成的力量的强大超过了工业革命以来曾经出现过的任何一种政治与经济变革力量的组合。变化与变革发生的如此迅速，以至于无数的重组、重构、缩减、合并、分离以及新企业的建立使人们感到工商业似乎失去了控制。这不仅带来了大量的不确定因素（尤其对于受到影响的工人而言），而且造成顾客和消费者面对为他们提供产品和服务的众多公司感到无所适从。当然，许多公司没有做好自己的形象工作也是其中的原因之一。

管理者们到底面临着哪些变化？下面的例子虽然远未穷尽所有，但却足以说明变化的广泛性以及这些变化正在影响着企业与顾客关系的方方面面。本地市场上的全球竞争者的竞争对手已不再仅仅是大街对面的那几家公司了，它们中有许多新成立的公司，还有总部设在地球另一端的老牌跨国公司。国际互联网作为电子商务渠道能力的展现进一步推进和加剧了这一趋势。你知道谁是连锁便利店以及遍布世界各地街头的便民小店的最大竞争对手吗？是几家大型石油公司，它们在加油站的货架上不断增加杂货和日用品的种类。你知道谁对石油公司汽油零售业务构成了最大威胁吗？是超级市场，有些国家的大型超市已经开始在它们的店外安装加油设备。

虽然顾客追求高质量的需求一直没有改变，但是“质量”的定义却在飞速地变化着。现在许多消费者更看重“实在价值”（Real Value），而不是表面的样式和那些时尚物品。这里的实在价值既可能是功能方面的要求，也完全可能包括艺术风格或者工艺技巧。仿冒产品、有毒食品的震骇效应、“新口味可乐”推出的失败、疯牛病、提供给小学生的水果带有肝炎病毒等一系列事件的发生使得消费者陷入不知道谁可以信赖和什么东西可以信赖的境地。舆论研究公司（Opinion Research Corporation） 1987年的一项研究表明，当时有72%的美国消费者认为广告至少是基本可信的（at least fairly believable）。但是，不到两年，这一数字就降低到了62%，也就是说，超过1/3的公众觉得广告是不可信的。

亚洲许多成功的企业，特别是在日本之外的成功企业，它们今日的辉煌主要得益于这些由家族所有和家族管理的公司创始人的经营天资或社会网络能力。这些企业的决策权高度集中，因而能迅速抓住商机，握手之间就能完成合同谈判和签约。对于这些企业，组织形象往往就是经营企业家庭或个人的形象和信誉，业务和商务关系的建立是一个长期的历史过程。这种机制在一些亚洲新兴和迅速发展的市场上的运转还是比较顺畅的。

随着众多亚洲企业的成长和成熟，它们开始认识到营建和管理企业声誉的必要性。尽管亚洲的这些家族或拥有强大家族背景的公司在当地可能妇孺皆知，但是当它们试图进入西方市场或寻求西方投资时，却会碰到极大的困难。虽然全球化特许经营和塑造组织形象这些概念都是西方的，但是不断增多的亚洲企业正在开始接受和运用这些观念和手段。此外，随着公司规模的增大，特别是将海外市场作为扩展的主要目标之后，它们也会发现光靠家族声誉和个人的关系网络经营企业已经远远不够了。为了捕捉潜在的国外顾客与商机、发展国际业务关系，企业需要新的定位。尤为重要的是，企业新标识的创建和管理必须是一个面向组织整体的过程，而不应该只是那种以更名和得到一个造型优美、寓意深刻的标徽为目标的一次性设计活动。

我们经常见到一个受到严重误解、曲解和过分天真认识的“组织形象”。更为严重的是，由于没有哪个组织或个人愿意为其正名而坚持战斗，这种错误几乎已经无法修复了。现在如果要为这个组织形象的管理咨询的话，人们会由于这项任务的挑战性远远超出自己的能力而拒绝接受。组织形象渗透在组织有机体的每个细节之中，它是我们认识和评价一家公司、一个组织、一件产品、一个国家、一个地方和一项运动时的操作系统平台，它的价值绝不可低估或忽视，特别是在一个信息的获取变得如此便捷和迅速的时代，消费者、员工利益相关者、合作伙伴、潜在顾客、政府机构以及一般公众都希望知道组织的目标、价值取向和在社会中的角色定位。而且，仅仅提供有关的信息还不够，重点受众要在整体上把握这些信息，这就是为什么你已经无法利用几年一次耗资数百万元的广告战役来增强或改变组织形象的原因。你的组织形象需要细致构思、认真规划、用心养护、彻底贯彻、缜密检查，且在必要时，要进行适当修改。

如何确保组织形象管理项目成功？组织形象管理不是一项设计任务，不是寻求一个图形解决方案，不是为组织起一个新的名字，也不是设计一个新标徽，它是一项远远超过所谓的“战略性设计”的工作。事实上，在创建组织标识活动中人们往往由于过分重视名字、标徽和标识色的选择而忽略了对这些名字和符号所要表达或投射的基本核心意义的理解。首先，必须认识到，组织形象管理并不是一次性的任务，而是一种连续过程和长期议程，或者说，至少从市场营销学的角度来看应该是如此。营销就是运用一切手段打动顾客。组织形象的重要性就在于，它不仅能打动顾客，而且还能抓住和影响组织所有的其他关键人物。

如果你去请教公共关系经理：影响组织形象的因素有哪些。他们会回答说，组织形象需要通过新闻发布会、报刊文章、公司要人的仪表和讲话、发给顾客及员工的纪念品以及社区关系等手段来塑造和维护。但是，如果你去问企业广告部负责人这个问题，他可能告诉你组织形象体现在公司的广告和促销活动中。

同样的问题要是提给一家形象设计公司，所得到的答案可能会强调整个组织内运用的命名规则和象征符号体系的一致性和统一管理。如果建筑师面对这个问题，则会说建筑物外观（或者拥有自己的总部大楼）和办公环境的舒适与功能的重要性。毫无疑问，所有这些都会对外界如何看待组织产生正面或负面的影响。然而，十分有趣的是，同一因素在不同的受众那里可能会产生关于组织形象的不同甚至相反的结果。例如，竞争对手或一般公众可能对公司宏伟的总部办公楼留下深刻印象，但是员工和顾客却可能将此视为一种巨大的资源浪费，影响了他们的工资或产品的价格。

该书反复强调：组织所为和所不为的每一件事，都对它的形象产生直接的影响。组织形象包括上述所有因素以及观察者所看到并留下印象的其他因素。很多公司，对自己的企业形象（Corporate Image）缺乏应有的关注，特别是在塑造新组织形象过程的初期阶段。

组织不做的事怎么也会影响它的形象呢？显而易见，一个不提供私人银行业务的金融企业同一个提供这类产品和服务的超级金融集团是两个不同类型的组织。同样，一家没有商务中心和康乐俱乐部的旅馆同一个提供这些设施的宾馆属于不同的类别。不提供某种服务或不做别人都做的事也是一种策略，同不断努力比竞争对手提供更多的产品和服务一样，也能有效地形成市场区划。

比较一下《华尔街日报》（Wall Street Journa l）的各种海外版和全球性报纸《国际先驱论坛报》（International Herald Tribune）。道·琼斯公司（Dow Jones）出版的《亚洲华尔街日报》（Asian Wall Street Journa l）和《欧洲华尔街日报》（European Wall Street Journa l）登载每天的股票行情、各种金融报道和商业新闻。《国际先驱论坛报》登载广泛的国际、地区和美国新闻，详尽的体育报道，字谜填空游戏，连环漫画以及一般读者感兴趣的文章，但对财经和商业新闻的报道却十分有限。此外，《国际先驱论坛报》每周出6期，而道·琼斯公司的报纸每周只出5期。

道·琼斯公司是一家在商业和金融领域从事新闻报道的组织。当该公司20世纪80年代初期开始出版《亚洲华尔街日报》，由纽约时报公司（New York Time）和华盛顿邮报公司（Washington Pos t）合办的《国际先驱论坛报》已经有了50多年的历史。但是，这么长时间里，《国际先驱论坛报》从未试图开办亚洲版和开展亚洲当地广告的业务。

通过把报道范围限定在商业和金融领域，道·琼斯公司把它的《亚洲华尔街日报》同在亚洲地区发行的其他日报明晰地区分开来。由于坚持不把报道范围扩大到生活、休闲及运动领域，公司的组织形象保持了高度一致性以及同商业与金融报道的业务活动的密切联系。如果20世纪80年代初期道·琼斯公司在亚洲开办了一份普通报纸，例如以《今日美国》（USA TODAY）为蓝本的《今日亚洲》（Asia Today），它的组织形象无疑会发生很大改变。组织形象到底包括哪些内容呢？什么都包括。

成功的组织标识系统能够将组织同其竞争对手和在同一地理区域内的其他组织从视觉上区分开来。虽然组织标识系统（包括名字、命名体系、象征符号和组织标识色彩）的设计异常重要，但对于希望在组织形象管理上获得成功的管理人员来说，这并不是唯一的战略性问题。

管理者们必须牢记组织标识仅仅是组织的一个映象。它本身并不是组织的定义，并不规定今日的组织由谁、为何组成，也不指出组织奋斗的未来目标。用一个名字、一个象征符号或一组标识色彩是不可能定义一个组织的。定义组织需要一个完整的、经过仔细斟酌确定的组织标识系统，向组织面对的人甚至整个世界传达它是谁、要干什么。这个系统必须包括高层管理者们为了组织未来的成功所选定的关键要素。

这就要求从战略的角度认识和理解组织过去、现在和未来将要取得的定位，其中最为重要的是对未来方向的认识。事实上，这就意味着要认识和理解组织的真实本质和个性（True Nature and Personality），然后还要从顾客的角度来审视这种本质和个性。组织具有吸引未来顾客的个性特点，就拥有了构建组织标识的基础；如果还没有这种特点，那么，组织形象管理过程就必须首先找出个性方面的差距，并采取行动解决存在的问题，然后才能进行新的标徽或新的印鉴字体的设计。

对于市场营销领域的学者和实践家来说，21世纪市场营销的核心战略将是如何开发、建立和巩固同顾客、雇员、供应商以及其他重要经营伙伴的关系。这种能力对于保证各相关制约集团的共同利益是绝对必要的。许多消费者和专业购买者都有这样的认识：我们已经进入了一个产品趋同的时代，因此，价格就成为唯一的区分因素，只有低价供货者才能赢得订单做成生意。然而，如果一个组织能够塑造出与众不同的个性——组织的或产品的，那么，价格之外的其他判别准则就会进入消费者的购买决策。40多年来，迪斯尼乐园（Disneyland）的持续成功就是一个很好的例子。迄今为止，全世界还没有哪一家游乐园塑造出的个性能够夺取迪斯尼乐园作为家庭游乐场所居的首选地位。

能同迪斯尼乐园相比但仍不及其名声的是它的姊妹园——佛罗里达的迪斯尼世界（Walt Disney World）和日本的东京迪斯尼乐园（Tokyo Disneyland）。非常值得一提的是，许多家庭即使已经访问过这些姊妹园，但是仍然企望“有一天”能够到南加州去看一看原版的迪斯尼。这就是强健的组织形象所产生和保持的巨大吸引力量。这样的组织形象需要长期的和一致的努力和管理。

顾客只有在找不到质量、服务、方便性、特色或其他价值准则方面的差异时，才会根据价格购买。虽然竞争对手可以迅速地模仿、跟随甚至超过你的产品、质量、服务、交货或分销手段，但它们却无法仿效业已牢固树立的组织个性。要想使组织形象规划成功，就必须清楚认识和管理好构成组织个性的各项要素，运用它们将组织与竞争对手充分区别开来，这才是基础性的东西，这要比仅仅关注如何给组织创立一个虽然引人注目却可能只是一种表面性的新面孔重要得多。

毫无疑问，比起从前，现今的消费者越来越精明，越来越有能力鉴别组织个性。他们能够区分具有深厚实质性的组织个性和人为臆造的表面性的东西，尽管后者可能会构造得十分巧妙。他们既能记住那些行为达到或者超过他们期望的组织（如强生公司），也能记住那些由于没有达到他们的预期而令他们失望的组织（如毕雷公司），而且，记住后者可能更容易。在21世纪，消费者选择伙伴建立关系时，将会注重质量和本质，而不是华而不实的表面符号。

不将注意力放在对组织个性基础内容的管理上，而是仅从艺术角度设计十分精巧但却内涵空虚、毫无意义的组织标识来招徕组织的重点受众，这是非常危险的，战略性的设计仅仅试图“创造”组织的差异点，而不是反映实在的深层差异，消费者和经营伙伴即使能被糊弄住，也只是暂时的。对于那种只会用漂亮的颜色涂盖组织缺陷的形象管理实践，绝无成功可言。

童话故事《艾丽丝漫游奇境记》（Alice in Wonderland）就讲过这个道理。红桃王后（Queen of Hearts）要红色的玫瑰，弄臣杰克（Jack）就命人用颜料将花园中所有的玫瑰都染成红色。这样做虽然能够解决一时的问题，但是到了来年开春，那些玫瑰还是要开成原来的颜色的。不进行任何内部的改动而引入新名字、新标徽或新使命陈述的组织就像红桃王后一样，惬意于短期解决方案的表面效果，却没有认识到缺乏长期实质性解决措施的严重后果。

设想有一组销售人员希望改善销售业绩。如果通过购置新衣服来“创造”更好的印象，那么虽然也许能立即产生效果，但这种效果只会是暂时的。但是，如果从评估个人销售技巧入手，组织有关的培训，购买书籍、自学磁带以及其他学习资料，那么，花费同样多的钱所产生的效果将会更为深远和长久。对这些销售人员而言，有意义的是要在那些能够带来长远效果的基本要素上下工夫，而不是仅仅制造些装点门面的外表变化。

为使组织形象管理方案更有效，管理者们需要分析组织的优势和不足，找出那些有助于获得未来更大成功的因素，以及必须要更改和修正的东西。这个过程的出发点是对组织能力的透彻理解以及对组织未来前进方向的憧憬。这一步骤将创造组织个性的实质性差异，作为重新命名或更改现有名称以及象征符号的基础。

借助外部资源的帮助是开展内部分析的最佳方式。通常的做法是请一家专长于组织标识设计的咨询公司，但这并非是一个完美的选择。原因是这些设计主导型的公司几乎都不具备完成客观全面进行内部分析的管理资源、经验或专长，它们的设计工作往往基于一种创造性的直觉（Creative Intuition）。

不过，另外一种做法也同样不能令人完全满意。管理咨询公司有能力帮助你制定和解释战略计划，分析和找出欠缺的能力并提出填补它们的行动方案。但是，它们对设计却是外行，缺乏对组织命名体系构思、象征符号设计以及色彩组合选择中蕴涵的种种微妙之处的理解。

因此，战略前导（Strategy-led）和设计前导（Design-led）要根据组织的具体情况而定：目前组织在市场上的相对地位以及最紧迫的市场需求；组织内负责此项工作的团队领导者在哪一方面更强，是善于战略制定还是精于设计管理。

理想的情况应该是外部资源同内部力量在调研分析、战略制定以及创意管理等方面形成互补。当然，这意味着组织的决策者们必须愿意听取和接受外部咨询顾问提出的意见和建议。然而，常常会出现这样的情况：组织内一个或几个有势力的人试图迫使外部咨询者提出内部人预先认可的建议，或某个、某几个人喜欢的创意设计。对此，后者虽然并不一定情愿，但往往会接受并进行设计和实施，尤其当他们急于完成项目和在自己的银行账户收到设计费用时。

组织根据什么决定是否需要改变它的形象和个性的视觉投射呢？虽然这是一个判断性问题，但是这个判断一定要以通过调查组织内外所有受众所得到的定性与定量事实证据为基础。这些调查研究的目的在于帮助组织的高层管理者（依据事实而不是主观意愿）清醒地认识这些组织内外的选民如何看待组织，他们了解什么，记得什么，与他们对竞争对手的认识相比如何，同管理者们期望的形象有哪些差距。

（1）在现实中，一次性彻底改变组织名称和视觉标识的情形极少。但是，随着时间的推移和组织的成长，往往有必要不断地修改和更新组织的视觉形象和外观表现。有的组织可能希望表现出自己悠久的历史，如果是这样，就不应该换掉60年前的字型设计和标徽。但是，有的组织可能担心老面孔会导致落伍于现代社会的印象。不管哪种情况，决策必须根植于深入的研究和分析，不能仅仅因为来了一位新首席执行官就要改变组织形象（虽然这可能确实是目前世界各地的组织改变形象的首要动因）。

（2）在开展内部分析方面，处于创业阶段的小型企业通常比大型集团公司做的要更好一些。由于规模小且运转灵活，这些企业更易于在形象管理过程的早期阶段组建团结一致的决策班子，形成关于目标和愿景的共同看法。

由于相反的原因，许多兼并企业无法成功地融合带有文化冲突的两个不同组织，进而形成一个整体。管理者们可能认为新名字和新标识能够给合并给新组织中的员工一种向心力，但是事实上，如果不投入一定时间和力量营造统一的组织文化，这一点往往是做不到的。归根到底，如果新符号代表的意义还不清楚，就不会产生吸引力。

在一个并不鼓励忠诚感的商业氛围里，在我们最喜欢的球队为获得更好设施而易帜他城的社会环境下，在我们最崇拜的体育明星受高收入诱惑转效敌队的大潮中时，管理者不要期待会有谁仅仅对一个符号忠诚了。这就是为什么新符号必须代表对于员工具有意义的实质性内容，而不能是一串高调或空洞的漂亮口号。

如果员工认为此时高层管理者们首要关心的是谁去谁留、谁担当首席执行官（CEO）、谁掌门财务总监（CFO）等问题，那么，问题就更为复杂了。当宣称拟议中的兼并将通过节约费用、削减人员、消除重叠来提高效率时，员工和顾客怎么会不考虑自己的出路呢？

20世纪90年代，高层管理者们曾经目光紧盯华尔街和其他金融中心，施展了兼并的才华。但是，在关系营销（Relationship Marketing）的时代，兼并游戏的胜者首先必须要考虑顾客的需要。这里的效率表现为更好地交货、改进产品线、两家公司文化的融合以及通过制造和研发（R＆D）能力的合并形成更强的新产品开发能力。这样就要求必须将组织形象管理作为一种市场营销手段而不是一项设计任务来对待。

一旦做出决定要修改或创建新的组织形象，高层管理团队会很自然地希望尽快确定一个合适的组织标识，并且迅速地在组织内外进行沟通。然而，对这项任务来说，强调速度并不是好事。

（3）在开始制定和沟通所期望的形象之前，整个组织应该已经进入朝着确定的方向前进的轨道，这点十分重要。这是一个需要长期艰苦努力才能完成的过程，中间没有任何捷径，最终所达到的目的地要比旅途中花费的时间重要得多。此外，一定要把这个目标同组织新形象推广活动的目标区分开来——后者是沟通的目标而不是组织形象管理的目标。

在许多组织标识创建活动中，目标往往被确定为迅速确立一组准则并对其达成一致认识，希望通过向外界沟通这些准则使企业获得某种实质性或其他形式的市场优势。这种方式下，关注的焦点更多的集中于组织的外部而不是内部，并且往往以一些特定的竞争对手或潜在的竞争对手为参照。第一位的问题通常会是这样：“我们如何能使自己同A公司、B公司和C公司区别开来？”或者通过公司的定位，这种方式下，组织形象的定位主要依靠形式而非实质，往往会力图掩盖那些对期望定位不利的因素和组织的弱点。这样的过程可能会刻意将一些无足轻重的差异放大至极，有时甚至达到对顾客已经毫无意义的程度。顾客会关心你是不是“亚洲第一家航空公司”或者是不是第一个开通从A地到B地直通航线的公司吗？可能不会。顾客更为关心的可能是当前的飞行准时率，要乘坐的航班的飞机型号和座位安排，以及航班时刻是否方便。乘客主动调整自己的旅行安排以适应某一特定航空公司航班时刻表的时代早已过去，现在他们至少会首先查询一下是否还有其他的选择。除了个别几家通过独特和持续的组织形象管理实践形成差异化产品和服务的公司以外，对一般的乘客来说，几乎所有的航空公司都是一样的。

（4）创建期望的组织标识的好方法是，从内部入手，营造贯穿整个组织的一种行为模式，支持和加强期望的组织形象。然后，将这些方式和方法扩展到组织各个角落，激发出真正的热情和自豪感。顾客一定会注意到这些行为逐渐增强所形成的一致性表现，并会报以积极的反应（当然，这些行为应该与顾客相关，并且从他们的角度看是重要的）。

20世纪90年代初期，新加坡花旗银行的零售部里上下都喊出要让顾客高兴（Customer Deligh t）的战斗口号，几乎所有的内部沟通材料都不离这个话题，甚至还设立了一个内部顾客服务奖，颁发给那些为同事提供优质服务（使内部顾客高兴）的员工。这种对满足顾客需求的关注像流感一样迅速在员工中传播，像一场野火一样迅速蔓延了整个事业部。数年过去了，我仍然清楚记得每次会议都要讨论与顾客有关的问题，不是针对一般的顾客就是针对某个特定的顾客。虽然并有在广告上大肆宣扬公司开展的一系列顾客服务活动，但花旗银行在新加坡获得了能为顾客提供最优异、最个性化服务零售银行的美誉。

这种方法不仅有助于新的行为模式渗透到组织的每个角落，而且会引导员工自己把握在没有上司监督的情况下如何行事。顾客因此而感到满足，愿意同组织保持已有的业务关系，甚至还会介绍和引荐新的客户。更为重要的是，企业的组织形象和个性有了坚实的基础，那就是依靠实际行动而不是浮华的文字建立的差异点。在最理想的情况下，这个差异点变成顾客所认可的组织价值，那么企业就又获得了一个能够借之进行差别定价的增值要素。

（5）对于借助实质性个性与特点将自己区别于其他组织的企业，运用各种设计和市场沟通措施宣传组织标识时将犹如顺风吹火。这些设计与沟通措施包括广告、公共关系、建筑物、产品设计、服务提供方式、包装以及其他组织标识推广活动。如果组织的个性和特点已经融合贯穿在组织各处，运用多种设计与沟通手段表现和整合它们将容易得多和可行得多。更为重要的是，这种做法能够使组织建立同重点目标受众和关键选民之间的信任关系。随着21世纪的来临，世界正在变成一个全球一体的竞争场，在这个激烈的一体化竞争环境里，没有什么会比企业间真诚的商业合作以及建立同顾客、供应商、雇员、合作伙伴和其他对组织有重要影响的个人和机构之间的信任关系更重要的了。

（1）该书中讨论的主要内容包括：变革对组织形象管理的影响；组织形象管理作为变革的催化剂；良好的形象如何影响人们对组织价值的认识（Perceived Worth）、组织的用人实践和组织在其未来市场上的成功；成功开展组织形象管理项目的方法；组织形象对营销过程的影响，以及如何将它作为战略性营销武器；组织形象开发循环的5个阶段；实施新组织标识系统的诀窍；成功要点；为避免失败需要注意的问题；如何选择和利用外部资源创建和管理组织形象。

（2）营销卓越同强健的组织形象密切相关。此外，一方面的表现往往会预示和代表着其他方面的表现或可能的表现。因此，可以认为公司、品牌以及服务的成功都直接源于组织的形象和卓越营销。

（3）组织形象（Corporate Image）是对一个组织的结构、文化及其属性动态且深透的证验。这既适用于公司，也适用于其他形式的工商企业、政府机构和非营利组织。组织形象传达组织的使命、组织领导者的专业水平、组织成员的素质，以及组织对自己在市场环境或政治领域中的角色定位。

（4）组织形象包括构成组织的全部视觉要素、文字要素和行为要素。组织形象应该动态地体现首席执行官（Chief Executive Officer，CEO）的愿景（Vision）、组织使命（Mission）和战略规划。为了使其能够支撑和延续组织使命，对组织形象必须坚持不断地认真规划和细心护养，有效管理的组织形象将有助于组织抵御新竞争对手或现有竞争对手新产品和新服务的进攻。

1.公司形象有何重要性，如何实施公司形象管理？

2.公司形象对营销的影响体现在哪些方面？

3.为什么说组织形象对于企业变革有重要的影响？

4.根据你的理解，什么才是一个成功的组织标识系统？

1.背景资料

雅戈尔集团公司地处浙江宁波鄞县，它的前身是青春服装厂，雅戈尔是英语“青春”（YOUNGER）的译音。从20世纪80年代初建厂，经过近20年的风风雨雨，雅戈尔从一个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发展的典型代表。集团公司有下属企业25家，涉及制衣业、房地产、贸易、商业、金融业、印刷业、建筑业、广告业和教育等诸多领域，在日本、中国香港等地设立了多个境外分公司。1995年，雅戈尔按照国际惯例组建了三大中心。生产中心以衬衫西服为龙头，带动其他产品：西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和市场销售，目前营销网络遍布世界各地，市场占有率不断提高；投资管理中心主要从事集团资本经营及项目投资。集团公司现有员工5000多人，年生产衬衫600万件，西服60万套，童装200万件，针织时装20万打，童装和针织品全部销往日本、中国香港等国际市场。其主导产品“雅戈尔衬衫”多年被评为“中国名牌衬衫第一名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。1997年4月14日雅戈尔被国家工商局认定为驰名商标，1997年实现税后利润10389万元，1998年公司经中国证监会批准，于10月12日在上交所上市。

2.雅戈尔的形象管理

中国的企业要走向世界，就必须具备国际化身份，即在企业标识、企业名称、品牌商标、产品包装和企业文本等方面按照国际企业文化、经营管理、形象传播等规律推行。雅戈尔集团公司深谙此道，十分重视企业形象的塑造与提升，从1991年起先后三次更新企业与商标标识，2001年10月又推出新设计的“龙马”标识。此次更新设计的标识，摒弃传统的渐进模式（即保留原有标识部分影材形式，兼顾公众对企业品牌的认同感和依赖感），采取突进式（为掌握新的时代精神，领导潮流）毅然决然地放弃原有标识，设计新标识。李如成总裁说道：追随为主，启动创新。这是雅戈尔积极应对“入世”挑战，实施国际化战略的重要一步。

（1）厚德载物，龙马精神。新标识设计突破了以往设计中着眼于“YOUNGOR”首字母“Y”的思维定式，寻觅全新的设计空间，以中国传统文化为本，即用中国古代传说中执掌天下衣饰的东海蛟龙“狻猊”为创作元素，建构标识图案，龙马标识图组合了中华民族图腾崇拜的龙和象征勤勉的马，既写实又写意，较好地寄寓了“以厚德载物为念，以龙马精神为事”的标识理念，又与雅戈尔一贯倡导的“实在、勤奋、诚实”的企业精神理念相匹配，是一幅东情西韵的设计佳作。

国际市场上看好的服饰品牌，既有本土特征，又适合世界潮流。因而，作为服饰品牌的标识设计，新的雅戈尔标识设计既要根植于东方文化，又要融入西方神韵，努力创造东西文化相融合的意蕴。诚如其标识理念所云：“东海蛟龙‘狻猊’性敏捷，喜洁净，兼怀仁德之心，故命其执掌天下衣饰……此标识的设计以‘执掌天衣’为创意出发点，主要突出龙马的王者气象。这是一个马首龙身的图腾。简约的线条勾勒出传统皇家御马的头部，盛装舞步，昂然前视。龙身前伏后拱，作飞跃之态，形成一个极具张力的结构，体现出前跃的动感。向后飘动的流线组合成飞动的流云，衬托出龙马凌空飞腾的神采。颈项上的飘带和飞扬的龙尾使其更加风采奕奕，神骏不凡。”

“狻猊”状标识的设计灵感很显然源自东方，而其造型则采用西方曲线，中西合璧，融东方传统元素与西方造型思维于一体，在“东情”开发中强调“西韵”的渗透与融入。这个“新意”，既显示雅戈尔品牌高贵品格与典雅风范的西方着衣文化内核，以及渐趋成熟的品牌形象，又折射着雅戈尔创业者勤勉与诚实的精神，较成功地体现了雅戈尔企业理念的构筑思路。

（2）三次变革，与时代同步。应该指出，中国的企业正处于一个时代巨变的转轨过程中，由于许多企业没有解决企业经营的深层次问题，往往使CI的导入流于形式。表现在理念建构上，创新、发展、环保成为一种套路，加上牵强附会的释义，其结果往往让CI成为一种大同小异的时尚文本。其实，企业理念作为CI的核心，整合整个CI的形象力去增添品牌的竞争力，就最终开拓市场而论，理念构筑尤重于经营之道的提升。雅戈尔即是如此，这是雅戈尔经营哲学力求与国际接轨的有力举措。一般来说，东方国家的企业理念中强调社会使命，西方国家的企业理念中强调、重视经营管理理念。东方国家经济长期落后于西方的历史，现实赋予东方企业“工业报国”、“振兴民族经济”等使命，而西方企业只要经营管理成功，事业领域正确，也就自然地在企业成功中完成了社会使命，并不需要在企业中特别强调企业的社会使命。雅戈尔身为东方企业，在CI战略导入中，能不断地接触西方的创意，这是非常有远见的。雅戈尔力图按照WTO准则和国际惯例运作企业，包括管理、产品品质、分配机制、人才引进、营销网络，特别是品牌进入流通领域，建立品牌大卖场的MID （MARKETING INTERIOR DESIGN）理论（即品牌卖场战略营销学原理）的运用，都是不断地朝着国际化企业的目标努力。CI设计仅是其中重要的一环，即便在这一重要的环节上，李如成总裁也表现出了异常的理智与冷静。他审慎地审视雅戈尔的CI，把CI当成动态运作的战略来实施，整个企划设计的敲定与推展往往要经过一段时间的沉思后才加以推广，规划不断完善，经验不断总结。设计的新标识是从100多个标识提案中精选确定，并邀请设计大师靳埭强作技术处理，使之更加完美。

1991年以来，雅戈尔做过三次VI设计，前后有三次不同的标识。1991年是一个圆形图案中加一个“Y”；1993年是一椭圆形中间加一个“Y”，此标识由于推广有力，传播很广，在受众心目中产生了一定的认同感；1994年全面导入CI时作了更新设计，即设计了一个“I”（表示争创一流），下面加英语转形YOUNGOR （表示永葆青春），这个标识也推广了一段时间，但很难被受众接受，是因为标识变更中把原有的柔性一下子更换为霸气十足的硬性之故。之后，又恢复了1993年的椭圆形标识。鉴于此，雅戈尔曾一度请中央美院的专家再行设计，但始终未尽如人意。2001年1月，李如成说：“多年来，雅戈尔的企划、宣传、广告工作做得不成熟，与雅戈尔的内涵和知名度不相称，要重新导入CI。”并说，“抓好CI设计工作，提升雅戈尔品牌形象，要把雅戈尔作为国际品牌形象来提升，使雅戈尔品牌不但有很大的市场占有率，而且有很高的美誉度和知名度。”这样才有了这次新设计的“龙马”标识。

（3）个性凸显，市场为证。龙马新标识在设计上突破了一般设计构图法则，力图表现出一种超凡的境界，充满着迷幻色彩，熔东西方审美精粹于一炉，浑然天成。标识的龙马形象有一股凌然之气，具有极强的视觉冲击力。在信息众多、节奏很快、竞争激烈的市场环境中，让消费者牢牢记住企业的品牌标识是VI设计的首要任务。因而，形象设计必须鲜明新颖。英国当代著名艺术理论家贡布里希从信息的角度对新颖作过如下陈述，他认为，当来自外界的刺激与受众的预期相符合时（即秩序感强），则新信息量小，受众的注意力易分散；不符合时（即非秩序），则新信息量大（新颖度大），受众的注意力易集中。信息量的大小与新颖度成正比。在信息传递中，愈是新颖的东西就愈能引起注意，愈易被记住。日本著名CI专家中西元男也认为：“设计个性时代已悄悄来临。”可见，使标识新颖、摆脱平淡雷同，是CI设计成功的关键。雅戈尔新标识的天地神物之龙马形象可谓优美独特，能产生出生动的记忆点，创造出独到的视觉语言。一个好的标识必然与客观存在的权属机构的精神与产品的属性相融合，才能最终产生品牌亲和力与品牌传播力。

CI体系的整体运作接下去的工作便是实施标识的传播战略，即CI标识的推介与传递。雅戈尔的CI推展与雅戈尔实施大卖场战略结合起来，可谓是不凡的大手笔。在雅戈尔大卖场中，整个展示设计的构思包括店面、店堂的设计与装潢、营业现场布置、商品陈列、POP广告等等，都以雅戈尔的龙马标识为统帅，全力推展雅戈尔企业与品牌形象。这个特色极具亲和力，引发了公众的注意力，拉近了与公众的距离，有力地带动了市场销量的提升。

3.点评

（1）一个公司能否依靠股票的发行圆满地筹集到资金，取决于是否有人愿意认购该公司的股票，认购以后是否愿意长久持有该股票。上市公司在证券交易所和在社会公众心理的预期，除了企业的内在素质和经营业绩作为支撑基础外，公司形象也是至关重要的。影响股民、股东对公司态度的主要因素是发行该股的企业形象，它是企业市场号召力的重要保障，这是一笔巨大的无形资产。CI导入所形成的统一的理念识别、行为识别、视觉系统识别更有利于企业的信息传递、信息扩散和信息增值，这种效应会影响到物质和金融两个市场。如果上市公司不重视或不善于塑造企业形象，不努力通过形象战略和无形资产运作来扩大企业的美誉度，业绩又不甚理想，股民就会毫不留情地弃之而去。因此，一定要充分利用一切机会向社会展示自己的形象和实力，创造良好的口碑和公司形象，提升公司在社会上的声誉，使投资者对本公司形成必胜的信心和永久的忠诚。

（2）CI导入不是一蹴而就的事，需要持续不断的深入才能取得预期的效果。制作CI、MI、BI、VI手册不是CI导入的结束，而是CI整体贯彻的开始，接着就是把MI、 BI、VI文本作为整体导入的纲领性文件进行系统化的实施，用BI系统覆盖整个企业的经营活动，BI导入的成功与否直接影响到企业整体的CI运作效果，它涉及企业外部环境营造和企业内部管理系统素质的提高。

（3）把CI导入和营造企业文化力结合起来，使MI和BI转化为两种力——外部竞争力和内部凝聚力，转化为公众认可的形象和评价，注入消费者和股民的内心，人人尽知、家喻户晓，这就需要CI多维度、全方位展开和分阶段地实施。具体地说，分为四个阶段：第一阶段是组建机构，第二阶段是提案和调研，第三阶段是企划，第四阶段是实施管理。通过这四个阶段的导入，使企业的每一个员工认识到个人的发展和公司的发展是紧紧地联系在一起的。通过CI实施，在企业内部实行公正、公平、公开的竞争，鼓励每一个员工在真诚合作和责任承诺的基础上展开竞争，公司为每个员工提供公平的机会与条件。在企业外部，让社会公众、消费者、股民认知和认可公司在各方面所作的努力，以超群的品质、优质的服务赢得顾客。