解决跨文化管理中的企业、社会组织的沟通和企业发展问题

解决跨文化管理中的企业、社会组织的沟通和企业发展问题。

随着经济全球化进程的加速，各国企事业单位跨国、跨文化的各类交往活动日益频繁，不同文化背景人员的跨国往来与日俱增，大量跨国公司的出现使得劳动力文化背景多元化的趋势日益明显。

在企事业单位的跨文化交往和跨国公司内的经营中，工作人员如果缺乏跨国、跨文化交流和管理的知识和技巧，文化之间的差异常会产生误会和不必要的摩擦，影响工作效率，增大内耗。驾驭文化差异是各国企事业单位，特别是跨国公司走向经济全球化时面临的巨大挑战。跨文化的能力不仅对友好的人际关系相当重要，对专业人员、经理或技术人员的成功来说也是如此。在经济全球化的发展趋势下，有效的跨文化关系对改进工作表现和提高生产力具有重要意义。21世纪，各个涉外企事业单位为了生存和繁荣发展，个人和单位必须把文化的敏感性和技巧结合在各种关系中，并应用在战略和组织结构中。因而，企事业单位的各级领导和跨国公司的经理们需要具备跨文化交往和跨文化管理的知识和驾驭文化差异的能力。掌握跨文化交往和管理这项工作的领导艺术，不但可以克服文化差异给交流和管理带来的障碍，而且可以把文化差异作为公司发展的一种宝贵“资源”。

为了满足这种社会需求，跨文化管理学应运而生。它是把跨文化交流学和工商管理学相结合的产物，20世纪末在欧美等西方国家成为一个新兴的实用的学科。跨文化交流学传入我国，应用到工商管理领域则刚刚起步，目前有关这方面的著作极少。我国加入世界贸易组织之后，无论是工商管理专业的学生，还是企事业单位的管理人员、跨国公司的各级经理，对这方面的知识会有迫切的需求，因而翻译出版这类书籍有助于促进我国跨文化交流。跨文化管理的教学与研究，有助于推动涉外公司从业人员跨文化管理的培训工作。

作者理查德·刘易斯是世界著名的跨文化管理咨询专家，被芬兰总统授予“骑士”称号。他给世界上著名的20多家跨国公司做过顾问，曾为日本皇后做过5年教师，有着丰富的实践经验，该书是他30多年知识和经验的结晶，该书基本上代表了美国和西欧在跨文化管理教学和实践方面的最高水平。

文化往往是人们观察世界的一种有色眼镜，论述跨文化管理书籍的作者都深知这一点，从主观上想尽力避免文化偏见，但是往往难以避免。该书的最后一部分都有关于世界各国文化的介绍。中国古人云，“兼听则明”，对照该书我们不仅可以看到不同的理论框架和风格，而且可以看到北欧作者和北美作者对世界各国文化特点的看法，从而使我们对世界各国文化特点有一个更真切、更全面的领会。

对跨文化管理和跨文化交流的探讨研究还在不断地深入，我们愿意不断地把这方面的精品翻译介绍给读者，更希望国内专家学者在这一领域的专著问世，使地球村的村民们做个彼此尊重、理解、合作的地球人。

在众多的跨文化管理著作中，此书是出类拔萃之作，成为全世界畅销的实用手册。该书自1996年出版以来，已经售出了4万册，广受业界从业人员的喜爱，很快在2000年就出版了第二版，它被翻译成德语、芬兰语和爱沙尼亚语等多种文字，该书选译的是英文版第二版。

该书的中心思想是：阐述跨文化管理的重要意义，重点介绍英语国家、东欧、西欧、北欧国家、波罗的海国家、阿拉伯国家、亚洲国家、拉丁美洲国家不同的文化。

该书的第一部分探讨了青少年时代人们的思想是如何被文化定型这个关键问题。我们意识到这种儿童时代的训练使每个人身上产生了几乎无法消失的本质，并促进形成了每个人一系列不同于世界其他地区的价值观，那么将来与他们交往会碰到哪些障碍就一目了然了。该书试图表明，在文化价值观方面，不存在好或坏、符合逻辑或不符合逻辑的问题，正如人们不能争论品位的好坏一样。英国人、美国人和中国人都认为自己是理性且正常的人。跨文化的训练则教人们把别人也看成是正常的人，无非是换个角度考虑问题。该书在这一部分还讨论了语言和思维之间的内部关系，是一个颇有意思的话题。

第二部分里，该书把世界文化粗分为三大类：

（1）单线活动型（Linear-active s）：指那些用直线的方式制订计划、安排日程、组织工作、进行活动，德国人和瑞士人属于在一个时间内只做一件事情的人。

（2）多线活动型（Muliti-actives）：指那些活泼、爱说话的人，他们在一个时间内做许多事情。他们不是根据时间表，而是根据每件事情的轻重或重要性来安排先后顺序。意大利人、拉丁美洲人和阿拉伯人属于这类人。

（3）反应型（Reactives）：这种文化会优先考虑礼貌和礼节，静静地倾听对方的发言，并对不同的建议审慎地作出反应。中国人、日本人和芬兰人属于这类人。

然后，书中论述了上述三类人是如何以不同的方式获取信息的：单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型结合使用上述两种方法。

本部分后面的章节证明了我们在青少年时期所学到的价值观是怎样左右了我们去利用时间和空间，去做符合身份的事情，去对不同的领导作出不同的反应，并为适应这些价值观去组织社会关系和商务关系。

语言是我们功能性活动的一个重要部分，该书以图表形式阐述了人们在会议和谈判中所使用的不同交流模式。倾听的习惯对于交流也是非常重要的，经过对这些问题的讨论还谈到了销售、市场和广告等多个问题。

该书下面的一章涉及了肢体语言问题，据说能够表达人们80%以上的信息，然后给出了一个关于世界各地商业和社会行为准则的综合调查。

第三部分的各章分别介绍了各国或地区的具体情况，解释了为什么人们的行为会遵循不同的方式，并就如何减少与各国或地区间的文化冲突提出了具体建议。

新版第三部分的内容有所扩充，增加了30个在世界舞台上出于种种原因发挥了重要作用的国家，有丹麦、荷兰、比利时、希腊、奥地利和爱尔兰，这样，所有的欧盟成员国都包括进去了。新增的匈牙利、波兰、捷克和3个巴尔干国家不久也要加入欧盟。瑞典和挪威作为世界上生活水平高居第二位和第四位的国家，该书用专门的一章进行了论述。土耳其和伊朗在中东是颇有影响、举足轻重的国家，应与其阿拉伯邻国加以区分。它们周围还有那些资源丰富的中亚国家，在苏联解体后，再次成为独立的民族国家。往东是印度次大陆，不久它的人口将超过中国，成为世界人口最多的地区。书中有专门的章节分别论述印度和已拥有2亿人口的印度尼西亚。韩国作为出口大国和世界经济第11强，将在统一后增加影响；越南、泰国、马来西亚和菲律宾对亚洲和世界都作出了不同的重要贡献。最后，巨大的拉丁美洲地区一定会摆脱20世纪遗留下来的众多政治和经济问题。该书选择了阿根廷、巴西、智利和墨西哥作为该地区文化价值观的代表。

任何一本关于跨文化的新书都受到过爱德华·霍尔（Edward Hal l）、米尔德丽德·霍尔（Mildred Hal l）和海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）的影响，他们提出的一些概念在书中得到了充分体现。此外，该书对肢体语言所做的感性描述、在国际谈判方面的综合分析，对俄罗斯文化、阿拉伯世界文化和日本文化的阐述，对理解不同文化间的差异和相互沟通有着重要的价值。

全书共28万字，语言流畅，案例生动，有很强的可读性。

该书对不同国家的语言、价值观、文化背景进行了比较并指出，对德国人和芬兰人而言，真理就是真理；在日本和英国，不惹是生非就是真理；在中国和日本没有绝对的真理；在意大利真理是可以协商的。

比较不同民族的文化常始于区分他们的社会行为的差异。日本人不喜欢握手，他们见面时鞠躬致意，而且不当众擤鼻涕；巴西人等公共汽车不排队，喜欢穿棕色的鞋而不是黑色的鞋，参加鸡尾酒会常晚到两个小时；希腊人会目不转睛地看人，当他们表示不同意时就点头，偶尔在餐馆里冲着墙摔盘子；法国人用一片面包把吃过的菜盘抹干净，把糕点放入咖啡里，在小酒馆里和陌生人握手；英国人吃饭时把汤盘放在离自己远一些的地方，倒拿着叉子吃豌豆，还在雨中打高尔夫球。

这些五花八门的社交规范和特殊习惯给我们带来极大的乐趣。有些人对外国人的古怪举止暗暗发笑，庆幸自己的举止符合常态。然而，我们应知道这些特征大多数都只是表面现象，如果我们在法国住上一段时间，不久同样会高兴地把点心浸在咖啡里做成一份“乱七八糟”的食品；我们发现在巴西参加活动时迟到其实是一种从容不迫的喜悦；在圣彼得堡我们会放肆地把伏特加酒杯向肩后扔过去。我们在行为上的入乡随俗不会在我们的心灵上留下创伤。我们效仿陌生人的行为方式，部分是为了入乡随俗，部分是出于好玩。然而我们的表现并不能反映我们真实的本质。我们可以在一个晚上、一次聚会或吃一顿饭时做一回法国人或希腊人；也可以和日本人坐在榻榻米上；或在一群阿拉伯人中间用一只手吃烤羊腿。但是我们头脑中的东西依然如故，我们可以为别人而作秀，但遵循的却是自己的内心深处的东西。

以上列举的表面行为本质上具有文化性，而且我们可以在不伤害自己核心信仰的情况下接受这些做法。模仿行为不难，在某种程度上，说话风格都可以模仿。但思想则是另一回事，我们看不见也听不着它，它可能以不情愿、假象或狡诈的方式显现出来。跨文化的问题不会经常在鞠躬、法国式耸肩或筷子这类我们不熟悉的方面体现出来。我们的社会已经训练我们接纳一些特定的概念和价值，其中的许多概念在其他社会也是相同的。我们不可能比西班牙人更懂得荣誉为何物；日本人是礼貌大师，瑞典人、英国人和德国人对自己的诚实确信无疑。尽管世界如此之大，人类历史如此之长，文化种类如此之多，但还有许许多多共同概念深深植根于这些不同的社会的相似行为之中。荣誉、责任、爱、公正和复仇是德国人、中国人、阿拉伯人和波利尼西亚人共同的基本信念，澳大利亚的塔斯玛尼亚人像格陵兰岛人一样清楚地知道自己的责任。我们经常忽视的事实是：对这些许多文化共有的概念，不同的人会赋予它们不同的含义。中国人的责任不是美国人的责任，法国和芬兰对浪漫的爱情看法不同，英国人关于复仇的理解与西西里岛人的理解大相径庭。

我们已经承认文化的多样性无处不在、难以应付。举一个极端的例子，一位住在北极圈的爱斯基摩人和一位非洲丛林人之间的交流和相互理解可能就存在着难以克服的障碍。生活背景差异如此之大，他们能谈论什么呢？他们可能完全不理解彼此的社会结构和政策，他们也难以想象彼此截然相反的气候，他们的宗教、禁忌、价值观、志向、失望和生活方式会有鲜明的差异，他们能谈论的话题（如果他们真的能够找到某种方式进行交流的话）几乎为零。假设他们在温暖的天气中相遇（比如英国的春天），爱斯基摩人可能会感到热，而非洲丛林来的人会感到冷。他们对性的兴趣截然不同，因此他们不可能对相互交换妻子感兴趣。爱斯基摩人说，“吃点味道不错的快餐，怎么样？来点鲸脂吧。”“喂！”非洲丛林来的人回答说，“给我烧蛇肉吧。”（英文快餐为snack，蛇为snake，两词发音很相似。）那些偏僻社会的人们对时间、空间、死后生活、自然、现实的理解与我们的概念有着巨大差异，当然这些差异对国际商务不会产生什么影响（它们对我们的道德或哲学可能会作出有益的贡献）。美国印第安纳瓦霍人提出了他们对言语的核心概念，非洲祖鲁人把绿色分成39种颜色，爱斯基摩人把雪分成42种类型，澳大利亚土著人神话中的黄金时代，拉普人把一年分成8个季节，这些为我们提供了文化的精华，令人惊诧的洞察力和非凡的思维和言语过程。这些激起了那些有时间研究它们的人的极大兴趣，令他们着迷。我们对这些现象也感到震惊，对这些现象表示尊敬并从中获得乐趣。

我们有时还理解这些现象，不会被这些现象所蒙蔽，我们观察到了、承认了也接受了这些差异，我们多多少少知道我们与这些人的区别。在这个世界上，有一些与我们更接近的人，他们拥有现代文明，政党、工厂、汽车、股票和公司股份；我们时常见到他们穿着打扮跟我们差不多，我们和他们似乎有着同样的概念和价值观；他们似乎在讲着“我们的语言”。然而，出于某种原因，法国人和德国人总是不能融洽相处；在比利时，有一半人不喜欢另一半人；中国人和日本人通常互相提防；瑞典和自己的邻国挪威互相诽谤；还有大多的故事记录了英国和美国这对表兄弟之间的互不买账。

概念是清楚的，但是我们对这些概念的解释是大不相同的。德国人和英国人召开商务会议，双方都希望有个成功的结局，然而德国人认为只有真相，绝对的真相，哪怕有些苦涩，才能带来成功；与此相对照，英国人强调真相不应破坏大局；德国人说，“真理就是真理”；中国人可不这么看，会加上一句：没有绝对的真理，两种对立的观点可能都正确，大多数东方人和许多意大利人会同意中国人的观点。

在德国、瑞典和芬兰，人们会在意邻居怎样想，这种随大流的心态会影响人们重新认清事实的能力。英国人和美国人对真理的看法惊人地相似，即真理是人们根据其意愿进行表达的工具，他们对真理抱着一种实用的看法。法国人、意大利人和其他拉丁语系的人不喜欢直率，他们很喜欢社会交往，而直率可能会影响顺利的社会交往。在日本，没有人会当面揭别人的短、与人争执或让别人没面子，因而真理是个危险的概念。在亚洲、非洲和南美洲，执著干事有时会毁了个人、公司和各部门之间的和谐关系。只有在澳大利亚，人们才坚持“丁是丁，卯是卯”。但即便如此，有时过于坚持真理也会导致他人生气甚至动粗。

商业全球化使得世界各地经理们更经常地在一起开会。人们日益意识到，如果我们比较各种概念和价值观，我们几乎找不出一种被普遍承认的概念和价值观。把“合同”一词从一种语言翻译成另一种语言很容易，但是人们对其含义的不同理解会产生不同的解释。对瑞士人、德国人、斯堪的纳维亚半岛人、美国人或英国人来讲，合同是一种签了字以后便必须遵守的东西，签名意味着定稿不能再变；但是日本人把合同看做是由于环境变化可以被改写或修正的开始性文件；南美人把合同看成是一种不容易实现的理想状态，在上面签字只是为了避免争论而已。

尽管大多数文化中的人认为自己是讲道德的，但道德标准却截然不同。如果日本人后来毁约，美国人会认为日本人不讲道德；日本人则会说，情况已经发生了变化，美国人还坚持合同上的条款，这是不道德的；意大利人对什么是道德，什么是不道德有着非常灵活的看法，这有时会使得北欧人怀疑意大利人的诚实性。当意大利人不执行规定或者“绕开”一些法律或规定时，他们认为自己不像瑞士人那样拘泥，而是在实际做法上更接近现实。他们不认为自己腐败或不道德，也不承认自己违法。在意大利人生活中有许多灰色区域，在这些区域，走“捷径”是采取行动唯一聪明的办法。如果过度的官僚主义可以妨碍“商业运作”达数月之久，那么在这样一个国家里，人人都知道的常识是必须要贿赂官员才能成功。

对于“常识”一词必须要仔细看待，因为它并不像看上去那样“普通”。英国字典上把它定义为：人们从经验中而不是从研究中获得的判断。美国的字典上的定义是：正确且质朴的判断。学者们不喜欢常识这个东西，因为他们苦心钻研数日之久却发现只要利用常识也可以得出同样结论。但是我们不应认为，常识这种简单而现成的智慧能弥补不同民族间的文化差异。虽然常识是合理且简单的，但它不是中性的，它来自经验，而经验又受到文化的制约。在德国或瑞典，在公共汽车站有秩序地排队等车是常识。

在世界绝大部分地区，特别是在说英语的世界里，瑞典人似乎普遍受到欢迎。他们有着清晰的形象：诚实、有爱心、见识广博、有效率的辛勤工作者、产品质量好、按时交货、衣着讲究举止端庄、对服饰有品位（尽管风格有些雷同）、金发碧眼；他们的英语语法正确，发音干净清楚，如同上牛津大学的苏格兰人说的英语；他们的行为举止无可挑剔，并且在见面开始的15分钟内谈吐非常得体。

你会很惊奇地发现他们在北欧并不受欢迎，常常遭讥笑，有时甚至遭到轻视。然而没有一个瑞典的邻国——丹麦、挪威、芬兰——有无事生非的恶名，这一事实使得他们对瑞典人的反感越发出乎意料。瑞典人怎么了？

这个问题也是瑞典人自己过去几十年来一直试图找到答案的问题。按统计上来讲，瑞典人没有不好的地方：极好的医疗保健已产生了世界上最老的人口（全国18.1%的人已过65岁），平均寿命仅次于日本人（日本79岁，瑞典78岁），婴儿死亡率在世界倒数第四。在45万平方公里的面积上生活着860万人口，瑞典人口密度是每平方公里19人，非常适中。尽管在世界上，瑞典的领土面积排在第54位，但其国内生产总值排名第18位，且以每年25487美元的人均国内生产总值排世界第5位。

富裕还体现在生活水平上。瑞典人是世界上电话拥有量最多的国家，拥有洗碗机量居第5位，拥有微波炉量居第6位，电冰箱和录像机拥有量居第7位，汽车拥有量居第10位。由于99%的人口有阅读书写能力，1990～1991年，瑞典以劳动力占总人口69.3%的百分比位列世界第2位（排在津巴布韦之后）。瑞典的外债很低，对外援助却很高——在双边援助支出中位列世界第9位（双边捐款占GNP的百分比是世界第4位）。瑞典的工业产值占有显要位置（世界第14位），在世界贸易方面则排于第15位。鉴于瑞典没有任何雇用廉价劳工的工厂，对于这个人口不到900万人的国家，这些数据确实不简单。

由于人口增长缓慢（瑞典已经以每家只有2．2人的比率，有世界上最小的家庭）和丰富的土地、矿物和能源资源，瑞典似乎没什么物质方面的问题。联合国人力发展指数，瑞典也名列前茅。就人类发展指数而言，综合诸如人均GDP、人平均寿命、成人识字率、受教育年份、购买力等因素，瑞典在日本、加拿大、挪威和瑞士之后，排在第5位。

瑞典唯一负面的数据是：心脏病——世界上最高的，有37．3%的人死于心脏病；谋杀——瑞典排第18位；吸毒——第2位。瑞典新娘的年龄排世界第二，平均为27.6岁，生活成本高居世界第7位，但后面这两个因素，也可视为是积极因素。

瑞典显然是个运转良好的国家，上面引用的令人羡慕的数据清楚地显示了这一点。为什么瑞典人和他们的邻居有摩擦呢？首先，他们是邻居，热爱邻居不是人类的特点；挪威、丹麦和芬兰在瑞典这个福利国的光辉下，就不那么引人注意了，虽然他们有着相似的创新发明（越来越有人怀疑，在这四个国家，福利制度是否会长期实行下去）。他们对瑞典的讽刺可能来自各种各样的历史因素：

丹麦曾经长时期在这个地区扮演着重要角色；

瑞典人曾经多次围攻哥本哈根；

瑞典统治芬兰600年；

瑞典和挪威组成了一个不愉快的联盟，直到1905年为止；

挪威、丹麦和芬兰在第二次世界大战都遭到打击，瑞典却没有。

从1945～1960年，当挪威和丹麦下滑至一个增长缓慢的战后重建阶段，而芬兰不得不向俄罗斯支付巨大（不公平）的战争补偿从而严重阻碍发展时（1945～1952年），瑞典工业却经历了一段繁荣时期。许多瑞典的大跨国公司——VOLOVO，SAAB，Electrolux，SKF等都在那段时间繁荣发展起来。一家的繁荣常常引起邻居的妒忌，特别是繁荣伴随着一定自满的时候，在北欧地区，瑞典人那时被视为巨大、一心想着出口、金融实力雄厚却令人恼怒的自命不凡的人。

毫无疑问，比起20世纪50年代和60年代，今天的瑞典人要谦虚得多，但最近对100位瑞典商人做的一次调查，关于瑞典人价值观的看法的结果为：谨慎、诚实、忠诚、忍耐、平等、热爱和平、热爱大自然、清洁、善良、谦虚。

令人惊讶的是，回答者选择十分积极的而非消极的价值观。莱恩—斯威比（Laine-Sveiby）评价瑞典人不能像别人看他们那样看待自己。在这点上，他们与更加世界化的丹麦人和芬兰人不同，丹麦人与芬兰人对文化相对主义特别感兴趣，并且经常担心别人怎么看他们。瑞典人则相反，他们更担心其他瑞典人想什么。

瑞典的管理是分散和民主的——一个典型的瑞典公司的组织结构无疑有着一个水平的视角，权力距离很小，经理一般与员工接触并讨论。在一家瑞典公司里会有着比在法国或者德国同样情况下少得多的阶级划分。实际上，瑞典有法律（MBL）规定，所有重要的决定都必须在实施之前与所有员工讨论。道理就在于，知道得越多的员工会越有动力，并且其结果导致员工干得更好。这种决策制定的集体主义形式正好与日本的体制形成有趣的对比。在这两个国家，所有员工都有很多机会全面讨论计划，这很重要，因为辩论和表达个人意见的权力是与严格坚守公司已经制定的政策相补充的。在瑞典，如同在日本，决策会拖很长时间，但决策一旦定了，就是全体一致的，公司里每个人接着就会朝一个方向努力。这正好与许多美国公司的情况形成鲜明对比，在美国公司里，个人的独断常常导致内部不协调和内战。

然而，瑞典与日本的模式之间有一个非常不一样的地方，那就是经理和员工之间的权力差距，在瑞典比在日本要大得多。在两种体制中，冗长的讨论和评定产生了好的信息交流，并激发员工之间的相互信任感。

瑞典的模式也有受到批评之处。摩伦（Moran）提出瑞典人在做生意中的弱点：避免冲突或偏袒，害怕对抗，依赖集体来创新，避免与公司的其他人竞争。

尽管在现代化的公司里，员工参与决策非常重要，然而今天运作商务的高速度（被信息业提供的设施极大地提高）常常需要迅速和明确的决策。美国可能比其他地方决策要快得多，而在日本和其他亚洲国家则是很慢的，大多数欧洲国家则介于这两个极端之间。瑞典与日本极为相近，用“极为”这个词是因为尽管大的决策要花数个月是人所共知的东方观念，但在欧洲和美国却一点也不一样。面对在所有阶层不停的咨询、没完没了的会议，习惯性的决策延期、固执于个人的想法、过分小心、无组织的人事政策、来自管理人员不清楚的“指示”等情形，使得法国、英国和芬兰经理人员与瑞典公司打交道或在瑞典公司工作时备感挫败。

瑞典管理人员善于处理人力资源，运用领袖气质和温和但说服式的交流风格以及采取更加高明的心理战术。他们的能干是被逼出来的，他们的工作并不简单，正如在日本那样，在瑞典，要开除一名不能干、懒惰或者不诚实的员工非常不容易。他们不能解雇员工也不能依靠物质奖励来激发员工（奖金、用公司的车要付更多的税）。结果他们就得费尽心思让手中的权力发挥最大的作用，不幸的是他们又不能过多使用自己的权力，他们不能发号施令——命令最好叫做指导，经常不过是建议而已。他们甚至不执行这些指导，而是把权力下放从而使得这些指导能被执行。如果员工不能干或者游手好闲，就有许多说服开导工作得做。对瑞典人公平一点的话，应该指出，大多数瑞典员工还是特别有良心、愿合作且忠诚的。当所派任务超出一个人的能力，那么问题就会出现（在日本也常常这样）。

一位瑞典教授说，要想在瑞典运用权力，必须得创造一种没有力量的形象。瑞典经理在过度个人介入与无组织的失控之间走钢丝，他们试图通过详细计划和步骤来执行自己的路线。

霍夫斯泰德在他有名的商业文化研究中得出结论，在所有被调查的国家或地区中，瑞典是最女性化的社会。在男性化文化中，最主要的价值观是成功、金钱、回报、目标和财产；在女性社会则是人与人之间的关系、生活质量、自然环境服务提供和养育子女更为重要——简而言之，就是建立一个爱心社会。就今天瑞典的情况来看，人们（包括瑞典人）正开始问自己是不是太有爱心了。福利制度——是否是世界上最好的尚待争论——维持是非常昂贵的。税如此之高以致引起了负面作用，国家正快速老化。每年会有越来越少的人负担家庭生计，而越来越多的人依赖他人。在一个没有竞争的世界里，瑞典人可以继续高价卖出高质量的商品来维持他们的生活水平，但21世纪竞争将会非常剧烈。亚洲人和美洲人不会一年休假6周，也不会有各种各样的长假，而且在夏天，他们下午4点钟就下班了。瑞典经理经常面对产假、照顾生病的孩子、休年假、学习权、家庭防卫、工会工作等要求。

在瑞典，资金和工业大部分在个人手里，但税收制度设法使贫富差距一点也不悬殊。那些应依法缴纳巨额税款的人英格玛·伯格曼、伯杰恩·伯格被迫出国，生活在国外避免将收入一半以上都用来缴税，另外，摩纳哥的蒙特卡洛的气候也比瑞典好很多。(www.xing528.com)

有人怀疑是瑞典的制度有问题，而不是瑞典人本身。他们善良、聪明、踏实、想把事情做好，尽管对他们来说，在情况更加复杂时他们很难做到随机应变。一个过分循规蹈矩的社会——不考虑政治，会使其社会成员变得呆板，瑞典所有人都自觉地上税。

与瑞典人打交道时，请记住：他们认为自己是诚实的，并且总是讲真话；他们不喜欢与自己的同事有矛盾；在瑞典公司，权力下放，因此你听到的很可能不是他们老板真正所想的；不能讨价还价，因为瑞典人认为他们的开价是公平的；在其他方面他们可能显得不灵活，因为他们深信由集体一致意见所做的决定；他们像日本人一样，觉得个人作出改变很难，因为这与集体的意见一致不协调；他们是好的倾听者，会很同意你的观点；如果他们想要接待你，需要时间来安排；他们不像一般人那样以利润为重；除了他们“爱心”性格之外，他们比人们所想的愿意做更多的买卖；只要牵涉技术质量，他们就会实用主义起来；他们的优点，就是卖的都是高品质、高品位并且及时发货的产品；当买的时候，他们也重视质量，不是太考虑价格；如果是他们任务的一部分，那么他们会大方地款待你。

像美国人和芬兰人那样，瑞典人不重视工作午餐吃什么，他们会在吃饭的时候讨论细节问题。法国人和西班牙人受不了这一点。他们会没完没了地讨论技术细节，但客套寒暄不会超过15分钟。他们很善于讲笑话和奇闻轶事。宴会上他们祝酒很正式，希望发表讲话安排在宴会中间或之后。他们发表讲话很随便，只用“Du”（你）一种形式。在瑞典，沉默并不一定是消极的，他们深思熟虑并且相当内向。他们不是“身体接触型”的文化，因此不要靠得太近。在商务会议期间，他们很少用肢体语言和面部表情，尽管他们比德国人和芬兰人笑得要多些。讨论时，他们保持平静和礼貌，而且并不知道如何处理无礼或者拉丁人的热情。他们等级观念不强，平等地与重要贵宾谈话。法国人、德国人、南美洲和亚洲人并不总是对这种人人平等的方式反应良好。

他们从不骄傲自大，不使用暴力，即使是他们处于上风，最好的办法就是顺从他们长时间、普遍咨询的需要，并清楚表明你的耐心和理解，再加上坚定和诚实。

丹麦人是一个推销自己的好手，而且能让顾客满意。丹麦的面积仅为4万多平方公里（比拉脱维亚或立陶宛要小，它在三个北欧邻国面前是个“小矮人”），人口也只有500万人左右，但是它的经济实力排在全球第25位（远远超过挪威、芬兰、沙特阿拉伯、中国香港、南非、伊朗、波兰和其他国家和地区）。丹麦与韩国、新加坡和中国台湾一样，都制造了经济奇迹，比GDP更令人印象深刻的是它的高质量工农业的产品。丹麦产品不便宜，但总有人愿意掏钱买，有形出口通常超过有形进口。

成功的贸易意味着丹麦人享受很高的生活水平。它的人均GDP之高引人注目。丹麦的人均GDP超过32000美元，在欧洲仅次于卢森堡，但是卢森堡是因为享受着特殊优惠。

丹麦人口老龄化居世界第七，也是人口增长最缓慢国家之一。它有着世界上最小的家庭（平均2．2个人），电话使用率世界第三，喝酒大国中排名第七。在欧洲，丹麦是国民工作人口比例最高的国家（55．8%），在世界上也只是仅次于新加坡。为什么丹麦人如此成功？首先，很长一段时间里他们一直四处游荡，从某种意义上说这个国家只是个小国。丹麦王国不仅是欧洲最古老的王国，而且还拥有丹麦本土、法罗群岛和另外一块不引人注意、位于西半球的大陆——格陵兰岛，该岛从北到南绵延2670公里，从东到西横亘1050公里。这块土地并不全是冰原，因为有16%的表面是没有冰的。1953年之前，格陵兰岛实际上是丹麦的一块殖民地，1979年开始才有了自己的财政预算，但仍然忠诚于丹麦王国并受丹麦政府管辖。灵活的丹麦人允许格陵兰岛拥有一定的自治权。格陵兰岛人有自己的“国旗”，不用服兵役，还没加入欧盟。但是跟挪威的情况一样，丹麦政府和格陵兰岛之间有些捕鱼权的纠纷，丹麦与法罗群岛的关系也差不多。他们有两名议员进入丹麦议会，也派议员进驻北欧理事会。

灵活、忍耐和商业上的精明是丹麦人的三个显著特点。丹麦人大多是路德教徒，他们许多价值观跟北欧邻国一样，属于新教的价值观。诚实、清洁、工作伦理、平等主义、社会公正、妇女的平等权以及干净的公共场所是丹麦人生活的基础。但有些方面，丹麦人与其他北欧人不太一样。他们常常被当做北欧的拉丁人，因为他们比瑞典人、挪威人或芬兰人更容易与外国人交流、相处，而且他们显得更“国际化”一些。跟瑞典人一样，丹麦人也必须在与同事商量之后再做决定，但丹麦人做得更干净利落，而且决定一旦做出立即付诸行动。在必要的讨论之后，丹麦人就想要自主和独立。他们相信他们善于做决定，带着芬兰式风格、讲究实用主义且目标明确。

丹麦人经常讽刺人和挖苦人，因为他们信仰完全的平等主义，所以喜欢用尖锐的、坦率的、聪明的讽刺。任何形式的自夸或者冷淡都会受到不留情面的攻击，不会比澳大利亚人逊色。丹麦人喜欢列出他们的“十诫”：你不应该认为你是重要人物；你不应该将自己等同于我们；你不应该认为你比我们更聪明；你不应该认为你比我们更好；你不应该认为你比我们知道得更多；你不应该认为你比我们拥有更多；你不应该认为你有价值；你不应该嘲笑我们；你不应该认为人人都在乎你；你不应该认为你能教导我们。

然而，如果这些训诫和警告显得可怕的话，要记住，只要你与丹麦人打交道时表示出恰当的谦虚和低调，就不会犯错误了。实际上，他们的幽默感和从容不迫的商业风格也让其他国家的人感觉很轻松。

丹麦人的思维特点与他们内心深处的民主思想和新教徒的优点相一致，只有成就和技能才能获得领导权，领导者应该以低姿态出现、平易近人并咨询同事的意见。

这个国家没有多少大公司，5000多家公司的员工不足250人。丹麦的经理很可能是公司的拥有者兼经理，如同许多船长亦是船主一样。拥有者亲自介入商务有利于内部投资，把利润回流公司做进一步发展，这样做还可以使公司充满活力，灵活机动。

在丹麦，个人的身份地位来自于他的资格和成就。丹麦人对物质主义不大重视，但是很重视福利。

丹麦人的空间观念是，一个宽敞明亮、空气清新、精心设计又干净卫生的环境最能提高工作效率。他们对办公室的装潢一般都很有品位且风格多样。丹麦人是很守时的，却不会过分拘泥于此。丹麦人喜欢早一点吃午饭，不喜欢太长的办公时间。在业余时间里，他们的悠闲生活颇有创意。丹麦人的谈吐流利而平静，音调较低。他们是北欧国家中最能说会道的人，却不会蛮横地将自己的观点强加于人。瑞典人、芬兰人和挪威人觉得他们随和又聪明，他们会用幽默来点缀严肃的讨论，他们有与盎格鲁-撒克逊人类似的幽默感，他们的外语能力尤其是英语和德语能力十分突出。

丹麦人是很好的倾听者，极少打断别人讲话，但特别愿意在别人讲话结束后提问题。他们的问题提得好且贴切，表示出他们能很快地领会对方的意图，他们善于展开有意义的谈话。

丹麦人是最能让对方舒服的民族之一，他们既不太主动也不太被动。同英国人一样，他们会构想出辩论的合理范围作为前进的基础，面对障碍他们显得灵活机动，在寻找解决办法时不会失掉耐心。他们注重平等的程序和进程——这是他们唯一拒绝妥协的地方。代表团的所有成员会发表自己的观点，他们是优秀的、头脑清楚的谈判者，能运用巧妙手法保证交易良好却不树敌。

在自己的公司和内部事物方面，丹麦人非常率直（像荷兰人），他们认为他们否定的只是一个意见而不是提意见的人。他们赞赏横向的（平等的）交流，认为这是理所当然的，并且希望即使要介入的少许纵向影响是透明的；措辞严厉的说服是种禁忌，太多的游说令他们怀疑；他们一般能遵守事先制订的日程，并且控制时间；如果一天结束时仍没达成决议，他们可以留到第二天，但没有“明日复明日”的倾向。丹麦人不习惯工作太长时间，所以，加班加点并不一定会产生更好的效果。

丹麦人大多都好客而随和，能迅速建立信任和信心；让每一个人都觉得舒服是他们永远关心的事情；他们食量很大，饥饿时工作效率不高；在社交场合，他们愿意喝酒，但不放纵；男人间握手非常正式，脚跟并拢并迅速地点一下头，然后就会显得很随意了；他们的禁忌包括攻击平等主义、妇女权利、社会福利和少数民族。丹麦人一般轻视那些暴发户，却羡慕那些优秀人士获得的成就，对突出的个人成就很羡慕。

丹麦人既理性又随和，却又不显得极端。他们更看重社会进步而非金钱上的利润，他们会避免正面争论或者讨论那些不愉快的论题。丹麦人想听的是真话，但讨厌摩擦或者唐突。他们喜欢奇闻轶事，特别当这些奇闻轶事能帮助他们分析当前情况的时候。

在丹麦，幽默是关键。你要掌握的技巧是在恰当的时候不失分寸地插入不拘礼节的幽默行为，又不失正确和分寸。他们是亲英派，也是北欧合作的坚定支持者。军事和政治结盟不是好的话题，作为一个国土面积很小、大多数企业规模不大的国家，丹麦不像瑞典那样凭借众多的大公司给人留下深刻印象。

（1）爱立信、VOLVO是瑞典著名的公司，从它们的企业文化中可以发现，瑞典的社会价值观对该国的企业文化产生重大影响。瑞典文化精神对公司企业文化的影响体现在企业环境责任与企业核心竞争力相互关系的认同上。这些学者指出，瑞典的社会价值观可以用4个“S”来表述，即SOCIAL——平等；SPIRIT ——精神；SUICIDE——自由处置自己的未来，包括自己的生命，提高生命质量；SIX——SWING——自由、创新。四个“S”表现在对企业文化的影响就是：第一，强调企业员工和企业领导、管理人员的（SOCIAL）平等、各管理层和员工的平等、经济收入的大致平等。在瑞典，最低工资2万克朗（克朗和人民币的比价是0.85∶1），最高工资5万克朗，瑞典的税收很高，个人所得税占1/3，高工资阶层缴了高额累进税之后的个人收入和一般人也差不了多少。第二，SPIRIT企业的精神和活力。第三，SUICIDE自由处置自己的职业未来，强调产品的质量。第四，SIX——SWING自由、创新精神。在企业发展的不同阶段，人们对环境保护的认识是不同的。企业对环境保护的认识程度体现了一种文化，企业要得到可持续发展，就要强化对环境的责任、对社会的责任，它是持续的核心竞争力。人有智商（IQ），企业也有智商，企业的智商就是CIQ；人有情商（EQ），企业也有情商，企业的情商就是CEQ；人有财商（FQ），企业也有财商，企业的财商就是CFQ；人有健商（HQ），企业也有健商，企业的健商就是CHQ。安然公司给我们的启示就是：企业的诚信文化是生命，企业没有了健商，企业就会垮台。诚信文化、高度的环境意识和社会责任感是企业可持续发展的关键。

（2）瑞典皇家科学院为营造环境文化做出了巨大贡献，瑞典皇家科学院营造的环境文化对企业和社会产生重大影响。1972年联合国第一届环境大会在斯德哥尔摩召开，瑞典皇家科学院为营造保护环境的良好学术氛围和社会氛围，创办了《人类环境杂志》，30年来出版发行了39卷、180多期，对社会产生了深远影响。科学院环境委员会进行培育环境意识对企业的影响研究，他们认为，企业生产是污染源之一，治理环境要从源头抓起。在瑞典皇家科学院的影响下，瑞典大公司都设立企业环境委员会，负责检查企业环境保护的执行情况。他们认为，生态智慧对国家的经济建设应发挥主导作用。瑞典的大公司都十分重视生态保护和企业形象。这些做法值得我国各级机构、学术团体和企业借鉴。

（1）该书阐述了跨文化管理的重要意义，重点介绍了英语国家、东欧国家、西欧国家、北欧国家、波罗的海国家、阿拉伯国家、亚洲国家、拉丁美洲国家不同的文化。这些不同的文化对于企业的管理是有着重要的意义的，尽管当事者可能不会察觉。

（2）青少年时代人们的思想如何被文化定型是个关键问题。我们意识到这种儿童时代的训练导致每个人身上产生了几乎无法消失的本质，并促进形成每个人一系列不同于世界其他地区的价值观，将来与他们交往会碰到哪些障碍就会一目了然。该书试图表明，在文化价值观方面，不存在好或坏、符合逻辑或不符合逻辑的问题，正如人们不能争论品位的好坏一样。

（3）世界文化分为三大类：单线活动型（Linear-active s）：指那些用直线的方式制订计划、安排日程、组织工作、进行活动，在一个时间内只做一件事情的人。多线活动型（Muliti-active s）：指那些活泼、爱说话的人，他们在一个时间内做许多事情。反应型（Active s）：这种文化会优先考虑礼貌和礼节，静静地倾听对方的发言，并对不同的建议审慎地作出反应。单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型结合使用上述两种方法。

（4）第三部分的各章分别介绍了各国或地区的具体情况，解释了为什么人们的行为会遵循不同的方式，并就如何减少与各国或地区间的文化冲突提出了具体建议。

1.试阐述全球化对于跨文化管理的影响和意义。

2.举一个跨国公司的例子来具体说明跨文化管理的实践。

3.你认为应该采取哪些措施来减少跨文化管理的冲突。

4.瑞典的各方面都是一个令人称道的国家，但为什么不受邻居欢迎呢，你觉得原因是什么？

1.背景资料

广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，成立于1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州汽车集团公司占股份46%，法国标致汽车有限公司占22% （主要以技术入股），中国国际信托投资公司占20%，国际金融公司占8%，法国巴黎银行占4%。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理中，至少有一名是法方人员。广州标致的主要产品是标致504轻型小货车、505家庭旅行车和505轿车。截至1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年生产量最高时为2.1万辆，未达到国家产业政策所规定的年产15万辆的生产能力。除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，未能解决文化的差异和冲突是无法进一步合作的主要原因。

2.文化冲突的反省

20世纪90年代以来，随着全球经济一体化和跨国经营的大趋势，许多国外公司进入中国市场，出现的一个共同问题是文化差异与冲突。1996年，美国学者曾指出，美国约有20%～25%的经理无法胜任海外企业管理工作，特别是在面对亚洲人、欧洲人和其他人群时，文化背景的差异使他们步履维艰。这种情况不仅发生在美国经理中，也发生在所有跨国经营的经理人员中。

（1）尊重文化差异与创造良好环境。为了在全球化竞争中卓有成效地工作，从事跨国经营的经理们一般都重视与对方国家员工的交流与融合，尽可能地提升自身对异地文化的包容性，正如有的跨国经营经理所说，“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念”。当然，这种困难不仅反映在跨国经营经理人员一方，作为东道主国家一方的管理人员和其他员工都存在着如何接受对方文化的问题。在这个方面，广州标致做了大量的工作，如经常举行中外人员座谈会、联欢会，让中外人员有更多的机会进行交流，达成理解；此外，在工会的组织下成立职工艺术委员会和职工体育协会，开展由中外员工参加的各类文体活动，给中外员工创造增进相互了解的良好环境。为此，公司投资4530万元加强硬件建设，创造良好的生活环境。

为了提高公司中方管理人员和普通员工的素质，培养跨文化管理人员，广州标致大力加强员工培训，招收的新员工一律实施上岗前培训，对在职员工也实施定期培训，并专门开设针对管理人员的跨文化管理技能的培训。语言是跨文化沟通的工具，在广州标致公司中，由于使用的母语不同，相互间的沟通存在较大的语言障碍。为了改善这一状况，公司有计划地选派人员到广州外语学院脱产学习法语，定期开办公司内部的法语培训班，扩大受训人员的覆盖面。与此同时，组织中方人员与法国留学生进行联谊活动，在语言的培训过程中穿插法国文化、人文知识和企业文化知识的介绍，增进中方人员对法国文化、风土人情、人文知识、企业文化的了解。

在跨文化管理中，技术和管理技能的员工培训是一个重要的环节。广州标致公司每年都与各大专院校联系，对技术人员、管理人员进行专业培训，不断更新他们的知识，提高他们的技术开发能力和管理技能，此外，还外派技术和管理骨干到法国标致对口学习和培训。这些人通过亲临实地的体察，对法国文化、法方人员的价值观念、思维方式、行为准则和法国标致的企业文化有了比其他人更深入的了解。

制度文化是企业文化的一个重要组成部分。制度化管理是统一不同管理文化、形成统一管理风格的有效手段。为了保证中外双方人员融洽共事，协调和规范生产经营管理活动，公司制定了一整套科学管理制度，把各部门和车间的日常管理工作标准化和程序化，在实际工作中严格按照制度进行管理。

（2）差异与冲突。外商投资企业的跨文化比单一文化形态下的管理存在更多的问题、更为复杂和更具有挑战性。不少外商投资企业都曾遇到过由于文化观念上的差异而使中外双方在管理工作上存在分歧的问题。而且，教育上的落后使中方员工总体的文化素质相对比较低，甚至有某些积习难改的不良语言和行为习惯，无论是观念上还是在行为上都与外方人员存在较大的差异和不和谐，在此基础上要达到管理上的统一，难度可想而知。

在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满，导致罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面调解。事后，该企业的中方员工道出了心里话：“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气。”事件的实质是观念意识的冲突和文化的冲突。目前，外商投资企业的跨文化冲突主要有四种表现：一是双方对峙，冲突越来越大；二是外来文化被本国文化所同化；三是外来文化占上风；四是双方文化相互融合，形成“求大同存小异”的企业文化。第一种情况是由于双方对对方的文化没有足够的认识，没有总结跨文化管理的经验和寻找解决文化冲突的办法所致。第二、三种情况在少数企业或某一阶段发生，不可能长期维持，因为，当一种文化完全压倒另一种文化时，被压倒的文化必然以某种方式表现出来，除非占上风的文化在某种程度上吸纳或包容另一种文化。第四种情况是比较理想的状态，大多数成功的跨国经营最后都会形成这样的局面，即两种文化相互学习、取长补短，将冲突逐渐消融。

广州标致公司中两种文化的冲突首先表现在各自不同的目标期望上，由于双方来自不同的利益主体，法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润，而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。在这样的背景下，法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这导致在中法合作中产生法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。

广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。但由于文化背景的不同和企业管理的基础不同，生搬硬套沿用原来的规章制度就会出现问题。

中方大部分员工都是从原国有老企业广州汽车制造厂中转过来的，中方员工长期在缺乏竞争的环境下工作和生活，部分员工执行规章制度不够严格，带有一定的随意性，加上人员素质及机器设备等方面的原因，有些工作难以完全达到规定的标准。法方人员对中方人员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。法国资金技术密集型产业的现代化大生产方式移植到中国后，面对大量低水平的手工劳动操作难以发挥优势。

受产业政策和市场政策的影响，中法在合资前就一直存在投资和经营管理指导上的分歧，法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的管理过渡到中方现有的生产方式，需要有较长的心理调适过程，因为中方汽车制造技术起点低一时上不了规模，也缺乏应有的物质文化基础。

虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理定式行事，使中方的管理人员产生逆反心理，从而引发更大的矛盾和冲突。

在生产经营管理中，双方经常出现不一致的看法，法方总经理在意见不一致时会单方面作出决定，这种情况下中方为了保证政令的严肃性，就以法方的意见执行，而等到执行不下去的时候才去修正。这种以事实为依据、避免文化习惯上的不同而产生直接碰撞的做法，对解决跨文化管理的问题有值得肯定的地方，但有时也造成决策的延误。对复印机的管理，法方的习惯是随到随用，无需专人看管，没有必要增加办公室人员，坚决反对中方人员提出的专人看管的办法，沿用国外普遍采用的无人看管，机器放在办公室通道，用者随时自行打开复印机使用。结果由于一些中方人员擅自操作或大量复印私人东西，造成设备的损坏和纸张的大量浪费，最后不得不改用专人看管。

（3）跨文化冲突的解决与融合。解决外商投资企业的跨文化冲突，其根本途径是加强对两种文化的认识和理解，建立起文化选择与调适机制，实现两种文化的融合。

形成外商投资企业独特的企业文化是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交会期最终达到融合。在冲突期，外来文化和本土文化的差异和冲突首先表现在心理上，对对方文化产生排斥和抗拒，这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现，如谈判、签协议的过程，双方的思想观念不可能完全一致，分歧和差异可能以正式协议和合同签订的方式暂时得到解决，但此后的经营决策、日常管理和员工行为、生活方式等方面仍会出现种种不和谐。特别是受文化背景的影响，可能对协议与合同条文有不同解释，从而造成双方矛盾的不断激化，使文化摩擦屡屡发生，潜藏着爆发冲突的危机。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，将影响到企业管理工作的顺利进行，也影响两种文化的交会与融合。在冲突期，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化与己方文化的差异，从而表现出对他方文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方的人，因为尊重对方文化是双方心理沟通、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对他方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式，可兼顾双方不同的文化角度，达到真诚的合作。尊重对方的习惯，就是尊重对方的文化形式和心理文化积淀，是对他方行为方式的确认。

所谓交会期，是指两种文化的相互渗透的时期，在这一时期，人们能够对他方文化接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持，既能看到自身文化的优点，看到对方文化的不足；又能认清自身文化的缺陷，对方文化的长处形成相互学习、取长补短的局面。

所谓聚合期，是指跨文化的全面融合期，这个时期在外商投资企业中形成既认可多元文化的存在、共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。

3.点评

（1）广州标致公司两种文化的冲突，最终导致中法无法继续合作，其中的一个重要原因就是没有形成共有价值观。广州标致成立12年以来，中法双方的高层管理人员并没有致力于共有价值观的塑造。有人对广州标致的企业文化进行过问卷调查，有27%的被调查者认为中法双方的价值观相互冲突，7%的被调查者认为企业没有形成共有价值观和明确的企业精神，没有形成同心协力的群体意识，产生了文化冲突没有及时缓解和解决，双方的管理层对文化冲突没有引起足够的重视，失去了协调两种文化冲突的最佳时机。

（2）没有实现员工文化、管理者文化和企业整体制度文化三个层次的融合。企业的制度文化最终要由全体员工去贯彻。虽然广州标致有一整套完备的规章制度，但多数是沿用法国标致的，很多地方不符合中国国情，法方的管理人员要求中方管理人员和员工完全按法国管理模式行事，这往往使中方人员产生逆反心理，企业整体的制度文化无法在全体员工、中方管理者中间得到落实和生根，结果形成员工文化、管理者文化、企业整体制度文化三张皮相分离。

（3）广州标致的解体，说明跨文化管理中存在着一些比较严重的问题。只注意浅层次的、表面的文化融合，不重视深层次的、实质性的文化沟通和融合，不重视共有价值观的培育，就会貌合神离，最终免不了走向解体的道路。