企业文化世界名著导读：揭示经营业绩的关键

阐述企业文化与企业经营业绩的相互关系。

美国哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为和领导科学权威、两度获得麦肯锡基金会“哈佛商学院最佳文章”奖的约翰·科特（John P.Kotte r）是《企业文化与经营业绩》和《新规则——后工业化社会制胜的策略》的作者。他从不同的视角分析了当代社会竞争、市场全球化和企业文化背景的变迁、企业精英的价值取向等问题，指出市场和竞争所引起的文化观念的变化，在快速变迁、更为激烈的商业环境中，企业及其经营者只有善于捕捉机会，避免在这样一种环境中可能遭到的各种危害，方能赢得成功。

哈佛商学院常被称为商界的梵蒂冈，而哈佛MBA又被视为成功与富有的象征，因为哈佛商学院是以培养企业家和总经理著称的。约翰·科特花了20多年时间，跟踪了100多位工商管理硕士的经历，从中发现一些新的现实和新的规则：与每一个社会个体一样，在20世纪，大多数成功的企业所走过的道路不再能保证今后的成功，一切都在变化，影响商业、企业管理成功的许多因素，在许多方面已发生了重大的改变，企业典型的成功之路，现在已不复存在，因为企业文化背景正在变迁。

科特把美国大企业资本主义划分为三个阶段：第一阶段为工业革命时期，指1860～1930年；第二阶段为政府干预时期，指1930～1970年；第三阶段为市场和竞争全球化时期，指1970年之后。第一阶段是大企业创立的时期。美国钢铁公司、标准石油公司、通用电气公司都创立于这一时期。从某种意义上讲，美国南北战争是在希望维护旧的土地所有制和封建制的人与希望进行工业革命、发展资本主义的人之间进行的一场战争。工业主义取得了胜利，然后在共和党的领导下工业生产蓬勃发展。在这个时期，美国共和党在17次总统竞选中赢得了13次胜利。正是在这个时代，数以千计的制造业大公司创建起来，并取得了大量史无前例的发明和重要的科学发现：伯勒斯造出了第一台现代动力机器，威斯汀豪斯发明了空气制动器，卡里尔发明了空调，斯佩里发明了自动导航器，伊斯门发明了照相机，伯载发明了冷冻食品方法，希克发明了电剃刀，贝尔发明了电话。美国在1880～1930年的50年间的发明，超过了历史上任何其他国家同期的发明数量。据《1993年世界年鉴》载，世界上495项重要的发明、发现和革新，145项是美国人在1880～1930年做出的，没有任何其他国家在其他任何时期，像这50年一样，有这么多的发明、发现和革新。

从西方工业化进程看，大公司资本主义、大企业资本主义的第一阶段都取得了巨大的成功，各种机器的发明大大减轻了工作强度，人口的平均寿命从39岁增加到近60岁。祖祖辈辈生活在贫穷农村的数以百万计的人进入了中产阶级的行列。尽管如此，伴随着这些先进事物的诞生，也带来了许多人们不希望看到的东西。工业主义导致了生活和社会中大量的变化和破坏。一些工厂主和经理们利用他们新的经济权力剥削工人，使工人长时间在无安全保障的条件下工作。从社会文化和社会伦理状况看，最大的问题是贫富差别不断拉大。一般的市民和最富的人之间的差距已经达到了十分惊人的程度。工人和像洛克菲勒那样的实业家之间的差距已不再是农民和地主之间的差距，企业家需要一种企业文化来协调他们之间的矛盾。

罗斯福和其新政的实施使得政府对经济的干预达到了前所未有的程度，以期能避免经济的萧条周期循环以及缩小贫富的差别。凯恩斯经济学第一次得到了广泛的应用，社会保障法促使财富从富人转向穷人。收入税的增加——最高调节税率达到94%，瓦格纳法案也起到了同样的作用。以后的许多立法通过刺激经济来减少经济下降时期由于现代经济的竞争造成的各种各样的问题，调整公司和管理者的行为，在教育和组织方面帮助穷人，以增强他们在劳动力市场上的竞争能力，向那些失去工作能力的人提供救济等，甚至大公司里的一些政策也有相同的作用。公司的官僚主义限制了投机和冒险，正是这些投机和冒险造成了经济的繁荣和萧条的周期性变化。补偿和薪水政策限制了看门人和首席执行总裁之间的差别幅度，这一原则体现在大公司的企业文化之中。

在大企业资本主义的第二阶段，生活在贫困状态的人从40%以上减少到12.6%。从第二次世界大战结束到1973年，美国产业工人的实际工资每年增加2.5%～3%。繁荣和萧条的周期性变化已不那么频繁了。曾经只是为富人提供的方便和娱乐设施几乎对每个人开放了。

洗衣机、电话普及，汽车和飞机的拥有率也在不断上升，企业物质文化、娱乐文化都有了相应的提高。就像大企业资本主义的初始阶段有其黑暗的一面一样，第二阶段也是一样。政府、劳工联盟和公司制定的数以百计的条例限制了竞争，创造了缓慢、昂贵而又无效率的庞大的官僚机构。在第二阶段的末期，数以百万计的职业经理和他们的工人已学会了接受这一体系，并把它们看成是正常合理的。只要公司是同其他以相似方式运作的公司进行竞争，这一制度的不良后果是看不见的。当只有通用汽车公司、福特和克莱斯勒生产美国汽车时，人们就很少会注意到，这三家公司都同汽车工人联盟签订了使汽车成本不必要增加的协议，也很少会注意到它们对消费者建议和新技术采用反应缓慢的情况。但当汽油的价格突然涨了3倍，日本公司对这一变化迅速作出了反应，很快为市场提供了更有效、更廉价的汽车。这一举措促使企业营销文化得到了发展。

20世纪70年代后的经济文化环境对企业造成了全球化的影响，更先进的全球通信和交通及经济上的相互依赖，创造了更大的市场，企业化的、灵活易变的、更外向的公司往往得到更大的发展，而官僚主义的内向型企业则受到越来越多的限制，在这一进程中，价值观的认同强化了这种限制。

在某些大企业，巨大的规模已经导致了规模上的非经济化。小型企业已经很少有能力以规模经济的战略进行竞争，它们因此被迫走高价值发展的道路。结果，小型公司一般更简洁、更灵活，也更以顾客为导向，所以，它一般进展得比大公司更好、更顺利。在过去20年中，美国的小公司为人们提供了更多的就业机会。特别是为有能力的、企业化的领导和决策者提供了更多的机会。今天所有的巨大机会，连同它们所附带的巨大风险，不仅仅来自于帮助一家家小企业运转，也来自于大量拥有这类企业的股份。从普遍的规律来看，商业的环境愈是开放，企业化的机会就愈多，这些变化已经影响到每一个企业及其公司文化。这也为咨询公司和其他从事服务的人提供了更多的机会，为那些能够领导重组企业、创立企业和促使企业成长、促进企业提高竞争力的人才提供了广阔的机会，为以市场为导向的谈判者和重组企业的人员提供了更多的机会，企业的内外部文化环境都在发生深刻的变化。商人中的高收入者越来越不是以前碰巧发财的受很少教育的人，而是那些受过良好教育、通常是毕业于名牌大学的人。他们拥有密歇根大学、斯坦福大学、宾夕法尼亚大学或MIT的文凭，在小咨询公司、财务公司或房地产公司里担任领导或决策者的角色。1973年后，人们在收入方面的差距又重新被拉大了，而且这一现象是全球性的，它冲击着人们传统的价值观。企业文化环境的变化主要表现在竞争的日趋激烈。新的竞争者已进入了各个专业、产业领域，市场扩大了，而各种限制竞争的规则被消除了。这些规则的一部分是正式的，如政府管理、劳资协调、公司官僚主义化的政策。极少限制竞争的规则通常导致了更激烈的竞争、更加的不稳定和更快的变化，为生产者带来了更多的问题和机会，为消费者带来更高质量和更低价格的商品和服务。市场和竞争的全球化引起企业文化背景的变迁，要求企业经营者的经营思想、企业理念和企业价值观也要适应这种变迁。

企业经营者要善于把握机会，谁利用了机会，谁的企业就兴旺发达，谁不善于捕捉机会，谁就陷入风险和危机，导致失败。当今企业界的成功者，都是善于捕捉机会、利用全球化这一机会的人。他们所追逐的事业道路已不像20世纪中期那样平直，而是更不平稳，但更加充满活力。他们离开大公司，更多地与小企业联系起来，在咨询和其他服务方面，从外部帮助大型的企业，不仅仅是在管理方面，同时也在领导和增强企业竞争力方面为大企业服务。因为这种价值观念上的变化给他们带来事业的成功。

《企业文化与经营业绩》一书分4篇11章：引论；企业经营业绩的难题；改革的难题；综述和结论。共15.4万字。该书以翔实的资料、数据为依托，分析了大量的企业案例，具有很强的说服力。

该书的中心思想是论述企业文化与经营业绩之间的相互关系，在这一主线下，对美国社会的经济、文化、企业、咨询业、就业等问题进行了多维度的探讨。几个世纪以来，人们在小型工商企业找到了无数的机会，到了经济发展的第三阶段（即1970年之后），客观环境发生的变化越发增加了这些企业的魅力。一是许多大企业对人们的吸引力正在减弱；二是在日益变动的商业环境中，小型公司所拥有的比较优势正日益增强；三是在拥有了传真机、移动电话、廉价复印机和个人电脑的时代，建立一个小型企业变得愈来愈容易，而且愈来愈多小企业的成功人士崭露头角。

据1992年7月美国《幸福》杂志“全球500家企业指南”所载，1955年，100家世界上最大的创利工商企业中，有75家是美国公司，到1992年，世界上最大的100家企业中，只有30家是美国公司。1970年，10家世界上最大的银行中，有6家是美国的，到1992年，10家世界上最大的银行中，却没有一家属于美国。近20年对美国的大企业来说，形势是严峻的。尤其与20世纪四五十年代和60年代相比，大多数美国大企业正明显地走向衰败，只有极少数运转极好。在这样一个竞争日趋激烈的全球商业环境中，许多公司开始意识到他们的机构过于臃肿，过于封闭，派系化和官僚主义作风严重，并且骄傲自大、缺乏领导，甚至是非规模经济的。

在一定程度上，产生上述现象的原因是大规模化的相应后果，这些问题也可以是在长期缺乏竞争的文化环境中成功发展的必然结果。长期处于一种统治地位，极易产生一种疲乏的、近视的和不愿冒风险的组织文化和企业文化。只要竞争微弱或市场独占，如经济发展的第二阶段（1930～1970年）的许多美国企业那样，大公司就能成功。尽管有以上这些弱点，但它们具有很强的实力：雄厚的资本、众多的人才、强有力的商标声誉和成百上千的专利权，等等。只是到了1970年之后，上述弱点才开始明显地影响这些大企业的发展。这种封闭的、官僚化的公司文化和企业文化，不仅在短期内降低了利润增长，而且它们还阻碍了大公司成为强有力的竞争者所要具备的和所要做的一切。

科特对115位工商管理硕士跟踪调查后发现：在大企业和小企业工作的巨大差别是在工作头衔和满意度上，在小企业工作的人拥有实权地位大于在大企业工作的人。统计还表明：在大公司中，大多数经理所创立的新工作岗位比小企业创立的少；相反，在大机构工作的大多数经理在缩减就业职位，而小企业给人们提供了更多的工作机会。

虽然许多工商管理硕士没有在大公司工作，但大多数都以这种或那种方式帮助大公司变得更有竞争力。他们这样做并不是以一个雇员的身份，而是作为咨询者、供货人、分销商和财务人员。实际上，这些工商管理硕士并没有放弃大公司，他们放弃的只是高高在上的统治团体。

这种组织形式在20世纪大多数时候为大公司所采用。高高在上的命令和统治团体的控制，在被一种更灵活的组织网络形式所替代。与大型的官僚企业相比，越来越多的小企业发展良好，越来越多的人在管理和领导小企业的过程中获得了成功。为小公司的创立、发展作出贡献的人，往往比在大公司里工作的人得到更多的工作满意度和更高的收入。科特说过，何谓事业的成功，对我们大多数人来说，它意味着所从事的工作既收入丰厚，又使人在心理方面得到满足，不仅可以对社会有所贡献，而且还能保证个人和家庭的健康生活。这至少反映了哈佛商学院一批工商管理硕士、企业管理者的价值观。

从表面上看，似乎不少人已放弃了大企业，但实际上即使是在小企业就业的MBA毕业生，大多数还是深深地卷入大企业中，只是他们不再是雇员，而是供应商、分销商、银行家、土地主和咨询员。他们中的大多数人认为，在大企业外面工作比在大企业内部工作能创造更多的价值。这种观念的变化从一定程度上影响了人的价值观和企业的价值观。

随着市场经济不断推向深入，几乎所有的地方大企业都在重建、重组和兼并，使之变得更有竞争力。这个变化涉及许多方面，其中之一是以更简短的指挥系统来替代官僚主义的、等级森严的统治集团。这样可以使公司的内部联系简化，而同公司外部的咨询公司、供应商或分销商建立更紧密的联系。这种形式通常被称为网络组织结构。它们的共同特征是：不那么集中，统治集团变得更精简了、更外向型了，公司外部的联系多于公司内部的联系。这种形式更加灵活、更有活力和创造性，因而更具有竞争力。

企业文化的实质性内容也随着企业的发展和运行而变化。在20世纪上半叶，公司运行良好，主要是因为为数众多的企业、巨大的和处于增长状态的美国市场前景看好。第二次世界大战后，公司膨胀了，赚了很多的钱，但逐步发展了一种无生气和自满的公司文化。经历了曲折的道路之后，到20世纪90年代所处的状况相比于10年前又有了极大的改善。公司已变得与以前不同了——更为简洁了、官僚主义少了，公司文化朝着健康的方向发展，并且企业的文化环境也得到了令人鼓舞的改善。由于公司减少了内耗和加强了外部联系，从而使公司更外向型了，质量和产量都明显上升。外部咨询公司和投资银行被请求长期为公司提供“思想”。这些公司帮助企业进行业务重组、提高企业的竞争力，帮助企业改造过时的生产方法、营销策略。

近年来，没有比名牌大学毕业生们更热衷于从事咨询行业的工作了。从表面上看，由于咨询业的起始工资比其他工作要高出许多，所以许多人选择了这个职业。科特经过调查发现，哈佛七四届从事咨询业的毕业生数量一直没有减少，反而略有增加。1974年春，这一组人中约8.5%的毕业生接受了咨询工作。1992年，他们中10%的人在这一行业工作。金钱无疑对这些人意义重大，但它似乎并不是这么多人选择这一职业的核心原因。尽管从哈佛商学院一毕业就接受咨询工作的毕业生，得到了比其他同班同学更多的薪水，但这些人选择这一职业更深层次的原因是一种自我价值实现的满足感。事实上，咨询业的薪水在1992年被拉下来了。在一定程度上，这是由于咨询者把自我雇佣的咨询工作作为临时性的任务，把它当做在没有工作时，或在正常工作之外的业余时间里所做的事。

使毕业生选择咨询行业的另一个原因是：不需要在官僚主义和派系化的统治集团内拼命地一步一步地向上爬，它同时又是企业创业的有用的奠基石。哈佛商学院九三届的毕业生被问及未来十年里希望做些什么时，20%的人希望从事咨询业的工作。

这种职业的流行也同工作本身的性质有关。许多人是自我雇佣者，因此也就没有老板，完全自主，而且工作是一种高智力的活动，这对于受过良好教育的人来说是颇具吸引力的，这种工作富有挑战性，促使人成长。因为这种职业的重要性并不是把精力和时间花费在处理琐碎的事务上，而是被请求去帮助企业，通过增强竞争力使其能够生存下去并走向繁荣。他们的客户常常是大企业。他们常常被邀请为大企业分析是什么地方使公司盈利或亏损，今后又如何增加盈利和减少亏损、扭亏增盈。咨询者们往往通过分析竞争对手的文化背景、新的市场机会、公司里领导工作的合适人选和战略计划来帮助公司重新认识市场，提出生产、研究、开发和对职工政策等问题。咨询者在公司内同雇员们一起工作，以重新设计工作流程，削去统治集团多余的外层，创立更机动的和市场导向的机制，改变企业文化，如此等等。

近20年来，对咨询工作的需求呈快速增长的势头说明：日益强化的国际竞争迫切需要企业以更积极的姿态、更有效的手段来强化自己的竞争力，塑造全新的企业形象。这个目标的实现，需要对公司内部尤其是大公司内部进行变革，高高在上的官僚集团向适应变化的网络转变，引起了咨询业的巨大增长。据统计，北美洲的咨询业收益已从1970年的10亿美元增加到1991年的14.5亿美元。

咨询者为大企业服务，就像公司内部的职工一样来做这些工作。公司常常以网络工作方式聘用外部专家。这样做的好处是：外部专家往往更客观，不易陷入缺乏远见的公司文化之中，他们能更精确地看到连富有才干的内部人员都不能看到的东西，外部专家可以比内部人员更能承受坏消息的打击。作为一个咨询者被炒鱿鱼，同作为一个全日制的雇员被炒鱿鱼的感受是不一样的。外部专家由于在某类问题上很专业化，因此，常常能比内部人员更经济地给雇主解决问题。优秀的咨询者通常不愿意做公司的全日制雇员。大公司建立内部咨询精英队伍的努力往往以失败告终。

尽管有批评意见，但咨询者仍有许多企业的支持者，这些企业购买他们的服务，并为咨询者提供全日制的工作。以这种方式，工商管理硕士们并不需要在官僚统治集团内部奋斗多年，就可以成为大企业的领导者。科特指出，在快速变化和竞争的环境中，庞大的内向型统治集团的表现常常很糟糕。所以，各种机构被迫精简，以削减官僚主义的成分，同顾客和供应商形成更紧密的联系。这种趋势为小的分销商、供应商，特别是为商业性的咨询公司和咨询者提供了巨大的机会，它促使企业家们重新营造公司的管理文化。

在今天这个竞争日益激烈的时代，就像一些事物刚刚诞生不久就变得过时一样，商业概念、产品设计、竞争力、资本、设备和知识的生命都大大地缩短了。假如停滞不前或企图依赖以前的成就，那么无论是企业还是个人都将很快被淘汰。

执著的终生学习、努力向上的价值观是企业制胜的精神动力。愿意迎接挑战、具有高度的进取精神、敏锐的思想、刻苦的工作、全身心的投入、不断增长的有利可图的贸易和投资机会，这些无疑是企业经营者和公司发展的主客观因素。正如巴达杰集团公司总裁帕克森所说，不放弃别人不在乎的东西，冒险、执著、艰苦努力以求成功，这些品质是企业家赢得事业成功的关键。如果没有执著追求，作为杰出人物是难以持之以恒的，胜利造就了企业家的自信，这种自信又促成企业走向成功。哈佛MBA绝大多数人是有雄心壮志的，想自己经营企业或有一天成为百万富翁的梦想是共同的，他们显然喜欢金钱、权力和地位，而这些在成功的从商职业中都是可能实现的。大多数人都有一个梦想，有一位MBA说：“我想取得工作的成功，不仅仅是在我的眼里，而且在别人的眼里也是这样。成功意味着金钱、地位、影响力和有趣的工作，这一切都要靠从事一些有用的经济活动，并经过艰辛的劳动才能得到。一项成功的职业意味着能把自己的技能和能力发挥到极限。”

执著的品质是受竞争驱动的，竞争使他们变得愈来愈有自信，更愿意为自己树立高标准、高目标，也更愿意冒风险。在有意识和无意识中，他们渐渐树立了竞争是有序且公平的信念。他们积累了对有效的竞争所必需的个人财富：健康的身体、聪明的头脑、扎实的教育、有用的角色典范、成绩的累积、潜在的有用的朋友、熟人。他们的自信、决心和竞争驱动帮助他们应付工作中和工作外的种种困难和失败。那些能轻易使他人止步不前的艰难环境，并不能阻止他们中的大多数人。

挫折对于成长的企业和企业经营者来说总是不可避免的，但具有执著品质的经营者是善于将挫折、痛苦转化为有益的因素的人。新的竞争、困难、挫折、冲击、重组以及类似的问题，不仅没有成为破坏性的因素，而且成为他们成长中重要的力量源泉。困难的事件打破了他们舒适的状态，给他们提出了新的挑战。由于他们的自信心和竞争力以及执著的品质，使他们有足够的能力迎接这些挑战，也由于他们总是以现实的眼光看待成功和失败，所以使他们从困难中学到在胜利中学不到的东西而得以成长，这种成长又使他们更有能力应付新的环境。挫折变成成长的动力，使他们变得更坚强、更有能力，他们不逃避困难的现实，不畏惧成长道路上的艰难曲折。

在企业中营造执著和终生学习的文化氛围对于企业的发展是尤为重要的，应当使企业管理者和企业经营者懂得：目标平庸是危险的。在一个竞争日益加剧的环境中，有成为第一或第二目标的个人或组织、经营者和企业，总是能战胜那些能力相同却满足于现状的个人或组织、经营者和企业，“知足”已不能“常乐”，安于现状的人是绝不能成功的。

在20世纪50年代的组织，即使没有强烈的竞争意识，只要能同这种很少变化的环境相适应，仍能获得成功。这种战略在瞬息万变的时代已不再奏效，文化观念的变革刻不容缓。

为了培养员工的职业技能，实现企业的目标，终生学习、终身教育显得愈来愈重要了。终生学习意味着能培养人们的远大目标，充分自信、勇于竞争、学而不倦和锲而不舍的精神。抛弃那些安于现状、不思进取的价值观是明智的。在工业化时期，官僚主义盛行的大公司给予人的机会不仅比20年前更少，而且往往是一个更不利于个人成长和终生学习的环境，加盟于一家等级森严的统治集团的吸引力，已比20年前大大降低了。尽管这样的职业能提供一种成功的幻觉，至少是一种暂时的成功的幻觉，但它不能发展应付瞬息万变的竞争世界所需要的能力。追寻一条能学到更多东西、非线性的成长道路是更好的选择。为了便于终生的学习，应当寻找一种伸展的空间，寻找鼓励成长的企业文化环境，并且这种环境是一种鼓励实践和革新的环境。一个成功的企业必须是追求发展的企业，一个成功的企业管理者必须寻求有发展前途的岗位，应避免没有发展的工作，更应迅速离开那些压制员工成长的环境。妨碍人们学习新东西、官僚主义和厌恶冒险的环境已成为妨碍人们职业成功的头号杀手。强力型企业文化所倡导的正是这种价值观。

大企业、大生产和政府中的官僚主义已经远离了时代的脉搏。要改变这种局面，在大公司里为公司掌舵的人应该不断进行创新活动。传统的公司已不再像半个世纪以前那样处于强有力的优势地位。在今天的公司社会中，除非管理者能重新启动他们的公司，否则这些公司将自行消亡。

变革的目标应该是使公司少一些官僚主义、等级制、内向性和派系斗争，使公司从高高在上的统治集团向灵活易变的网络组织转变。实现这个目标需要重新改变结构、削减成本、加强管理。但最根本的是需要文化的转变。在大机构中，要实现这种企业文化的转变是非常困难的。没有包括处于组织顶层的许多人强有力的领导来推行，这种变化是不可能发生的。(www.xing528.com)

大企业中的执行主管们，如果认为他们企业的文化和组织是良好的，就应该回答下列的问题：去年，你吸引了多少名最出色的大学毕业生？假如回答是零或接近零，甚至人才外流，公司的文化就必然存在严重的问题。

在大机构中，那些妨碍公司文化改革的人是因为对这个问题缺乏紧迫感。从更广泛的意义上说，全社会都应当引进一种价值观，迎接新世纪文化转变的新纪元，从社会教育入手，推动这种文化的转变，推动企业职工文化素质、劳动力素质的全面提高，培植自信、敢冒风险、勇于前进的素质。这种文化的转变还包括引导人们下述观念的转变：学习（学校的学习、企业中的学习乃至终生学习）不仅仅是提高分析和解决问题的能力，而且包括培养自信心、毅力、执著，创造与公司接触的机会，鼓励与他人建立和发展友谊。学习不仅意味着从大学或研究生院毕业拿到学士、硕士、博士的文凭，更不意味着拿到了这些学位文凭就标志着学习任务就已完成，而是意味着这种学习必须继续下去，不仅仅是在需要的时候才去学，而是贯穿于一生的。在竞争和市场全球化的今天，竞争层次的增多会带来愈来愈多的变化，如果一个人只是运用他过去学到的知识，就会发现愈来愈多的竞争中的困难。教育的任务还包括培养人们对学习的兴趣、人们对知识的渴求和如何学习的方法，以适应不断变化的客观环境。大学的教育应不仅仅是知识的传授，而且还应注重技能和价值观的培养。

对企业发展目标这样一些最重要的问题，是需要认真加以讨论和分析的。如果没有远大的目标，具有高度竞争力的人就会像没有导向装置的火箭一样，虽有强大动力和令人炫目的能量，但潜在的破坏性也很大。因为今天进入这些大学的具有强烈竞争意识的学生中，有的在没有宗教信仰的环境中长大，有的成长在价值自由的学校中，有的是生长在单亲家庭中，他们是生活在一个变化极快、更少教条的世界里，面对一个极为开放的商业环境，一些人道德意识十分薄弱，两种因素结合在一起，其后果是危险的。

文化的转变涉及更为深层次的价值观问题。因为文化、学校教育总是要涉及道德问题。在管理课程的教学中，每天都给学生布置大量的案例供他们阅读、讨论。在这些案例的背景中隐藏着很宽、很深层的道德问题，但导师们多半忽略了它们，然后引导学生也忽视它们，因为它们远离课程的主题。这样的做法无意中给学生一个信号：在一生中做睁眼瞎也是可以的，只要注意属于专业范围的事实，可以忽视更广泛的后果。商学院、企业管理专业显然需要花更多的时间来讨论一些更宏观、更软性的问题——什么是工作中的成功，从令人满意的工作中获得高投入，对社会有贡献在每个人心目中的比重，对成功的理解是否太注重经济上的考虑等等。类似于这些问题都涉及企业价值观和行为规范。目前，我国正处在国有企业改革、现代企业制度的建设时期，不少人认为，企业家是建立现代企业制度、发展市场经济的关键。但是，除了企业家的领导才能外，建立一种特定的价值观念和行为规范，在企业发展中的作用无疑是重大的。

（1）美国著名管理学家詹姆·赫斯克特曾指出，无论是对付竞争对手、为顾客服务，还是处理企业对内对外相互关系，企业文化所形成的企业竞争力，必然产生强有力的经营效果。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神；第二是法规；第三是资本。这三个要素的比重是：精神占50%；法规占40%；资本占10%。这就是说钱和资本不是最关键的要素，精神要素、文化要素才是最重要的。在企业中，每个人都有退休的一天，但优秀的企业所倡导的企业文化、企业精神可以持久地激励员工去创造企业业绩。

（2）在企业文化与企业经营业绩相互关系的实证研究中，赫斯克特对美国沃尔玛、P＆G、壳牌、杜邦、波音、花旗等202家公司进行了调查，结果发现，在11年中企业文化力平均得分值与企业长期经营业绩（企业纯收入增长指数、年收益率、股票市场价格）呈现正相关性。

（3）约翰·科特指出，企业文化的应变性和适应性越强，就越有利于关键的企业管理过程，这些过程包括体系结构的开发、传统体制的转换、项目商业价值的测评、企业规划对业务的支持等。所谓“适应性文化”应包括以下内涵：①能积极影响行为的目标和价值；②员工对领导有信心；③客户和员工对股东的重视；④把竞争当做企业外部的关注焦点。适应性文化是一种求变不求稳的文化，在行为模式和价值观上与因循守旧、抵制变化的企业文化相距甚远。一个企业的工作方法、部署和业绩与企业文化紧密相关。

（1）该书的中心思想是论述企业文化与经营业绩之间的相互关系，在这一主线下，对美国社会的经济、文化、企业、咨询业、就业等问题进行了多维度的探讨。

（2）随着市场经济不断推向深入，几乎所有的地方大企业都在重建、重组和兼并，以使之变得更有竞争力。这个变化涉及许多方面，其中之一是以更简短的指挥系统来替代官僚主义的、等级森严的统治集团。企业文化的实质性内容也随着企业的发展和运行而变化。

（3）执著的终生学习、努力向上的价值观是企业制胜的精神动力。愿意迎接挑战、具有高度的进取精神、敏锐的思想、刻苦的工作、全身心的投入、不断增长的有利可图的贸易和投资机会，这些无疑是企业经营者和公司发展的主客观因素。在企业中营造执著和终生学习的文化氛围对于企业的发展是尤为重要的，应当使企业管理者和企业经营者懂得：目标平庸是危险的。在一个竞争日益加剧的环境中，有成为第一或第二目标的个人或组织、经营者和企业，总是能战胜那些能力相同却满足于现状的个人或组织、经营者和企业。

（4）文化的转变涉及更为深层次的价值观问题。因为文化、学校教育总是要涉及道德问题。目前，我国正处在国有企业改革、现代企业制度的建设时期，不少人认为，企业家是建立现代企业制度、发展市场经济的关键。但是，除了企业家的领导才能外，建立一种特定的价值观念和行为规范，在企业发展中的作用无疑是重大的。

1.你所理解的企业文化和企业业绩的关系是怎样的？

2.咨询业为什么越来越多地影响到现在企业的运作经营？

3.宏观环境的变化对一个企业的经营有怎样的影响？

4.你认为企业制胜的精神动力是什么，能举出一个例子来证明吗？

1.背景资料

沃尔玛是全球最大的连锁店，在全球拥有3000多家连锁店。最新出版的《财富》杂志评选出2002年美国企业500强，沃尔玛连锁店终于将埃克森—美孚石油公司拉下马，以2198.1亿美元的营业收入总额登上了美国乃至世界企业的第一把“交椅”。这是服务业公司在美国历史上第一次成为《财富》500强的龙头老大。

1945年萨姆·沃尔顿和妻子海伦用25000美元买下了一家不景气的本·富兰克林加盟杂货店。五年内，这家杂货店成为阿肯色州最好的加盟店，也是附近几个州最大的杂货行。这第一次的成功因山姆·沃尔顿在房子租约中的疏忽而未能维持多久，但却展示了他在零售业方面非凡的才能。1950年萨姆在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了当地一家名不见经传的廉价商店。1962年沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。经过40年的艰苦奋斗，萨姆以其独特的发展战略和出色的组织、激励机制，终于建立起全球最大的零售业帝国。它以物美价廉、对顾客的优质服务著称于天下。

2.沃尔玛的企业文化与成功之道

（1）重视企业文化建设，创造企业文化氛围。沃尔玛公司一直非常重视企业文化的作用，致力于用良好的企业机制改造传统商业，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。公司创始人山姆·沃尔顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”，成为沃尔玛企业文化的精髓。同时，他还总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理和同仁共勉。十大法则是：①忠诚你的事业；②与同仁建立合伙关系；③激励你的同仁；④凡事与同仁沟通；⑤感激同仁对公司的贡献；⑥成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；⑦倾听同仁的意见；⑧超越顾客的期望；⑨控制成本低于竞争对手；⑩逆流而上，放弃传统观念。这十大法则中有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。在沃尔玛的整体规划中，建立公司与员工的合伙关系被视为最重要的部分，沃尔玛处理员工关系常用“分享信息”和分担责任，它使人产生责任感和参与感。尊重个人是沃尔玛的企业文化，在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它的含义是每个员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。沃尔玛把这句话印在每个员工的工牌上。沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法始终都能受到高度的重视。沃尔玛推行的是开放式管理，任何员工都有权走进管理人员的办公室讲述任何话题、发表任何意见，较少有等级森严的气氛，在员工培训方面予以足够的重视和巨大的投入。

公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中悬挂着先进员工的照片。公司还授予优秀的管理售货员“山姆·沃顿企业家”的称号。公司商店经理的收入同该店的销售业绩直接挂钩，区域经理以上的管理人员的收入同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，有利于调动各个层次员工的积极性。

（2）规范企业文化制度，保障原则切实可行。沃尔玛公司重视企业文化建设，不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传上，而是体现在企业上下实实在在的行动之中。公司有一套十分健全的企业文化制度，保证了“口号与行动的一致性”，这可以从以下几条原则看出。

①日落原则。这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结、绝不延迟，不管要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自繁华商业区的阔佬。日落原则起源于公司创始人山姆·沃尔顿的名言：“你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原则已成为沃尔玛公司企业文化的重要部分，也是沃尔玛在顾客服务方面备受赞赏的重要原因。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。沃尔玛公司认为，他们的顾客生活在一个日益繁忙的世界里，每个人都在为各自的生计忙碌着，日落原则能够体现出沃尔玛公司时刻为顾客着想的经营宗旨。

②“比满意更满意”原则。许多年前，山姆·沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。山姆·沃尔顿认为：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮助；不断改进服务，给予他们更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务。”沃尔玛公司真的做到了这一点。顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口。沃尔玛公司每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客们写信表达谢意仅仅是因为一个微笑，或是公司员工记住了他们的名字，或公司员工帮忙提送了他们买的东西，而更多的情况是，顾客写信是为了表扬公司员工的行为。比如，一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；一位名叫费力斯的员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安；一位名叫安蒂的员工主动延长工作时间，带一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却耽误了自己儿子的生日晚会。这些包含于普通日常工作中的优质服务给沃尔玛公司带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛公司购物，因为在这里，他们总感到十分亲切。

③“十步服务”原则。所谓“十步服务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。这一成功的原则是创始人山姆·沃尔顿提出的。还在读大学时，山姆·沃尔顿就十分有抱负，也很有竞争精神。在密西西比大学，他决定要竞选校学生会主席。他认为自己找到了一条迅速提高知名度、成为学生领袖的捷径，这个方法很简单，就是在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前先跟他们打招呼，尽可能与他们交谈。他说：“如果我认识他们，我会主动叫他们的名字打招呼，即使我不知道他们的名字，我也主动打招呼，这样，久而久之，我几乎成了大学里认识人最多的人，这些人后来在竞选中认出了我，把我当做他们的朋友，我如愿击败了所有对手而当选了。”山姆·沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，逐步使之成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。

④“薄利多销”原则。在早期的经营生涯中，山姆·沃尔顿发现，如果每件商品进货是80美分的话，标价1美元卖出的货的数量是标价1.2美元的3倍。这时，虽然每件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高很多。这个道理很简单，却蕴涵着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。薄利多销是山姆·沃尔顿的新发明，事实上早在山姆·沃尔顿进入商界之前，这一原则已被广泛应用，但像沃尔玛公司这样实行力度之大、范围之广，持续时间之久，运用之成功，很难找出第二家。沃尔玛公司的高级管理人士回忆说：“山姆·沃尔顿非常迷恋这种经销原则，并要求将这一原则作为公司的基本经营原则之一加以认真贯彻执行。”他们举例说，对于拟订标价为1.98美元的商品，他说50美分就可成交，我们建议，既然拟订价格为1.98美元，我们就标1.25美元吧，他说不，我们就标50美分。这种令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为去沃尔玛公司购物是物有所值。“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失，反而使公司赚得了更多利润。

沃尔玛公司不仅获得了很高的企业文化力量分值，同时也有很高的企业长期经营业绩的分值，这无疑说明了强有力的企业文化能促进企业业绩的增长。许多学者也同意这种观点，他们进一步解释说：“沃尔玛公司员工的积极性是其企业文化和公司高级管理人士激励的产物，正是这种积极性，使该公司的经营业绩成就卓著。”很显然，沃尔玛公司强有力的企业文化“是强有力型企业文化最为典型的例子之一”。在沃尔玛公司的企业文化体系中，强有力型企业文化的主要特征得到了充分的体现，并被提高到一个更高的层次，那就是“将原则演绎到极致”。在沃尔玛公司的企业文化中，许多原则并非是该公司首创，但很少有公司将它们运用得如此好，如此有特色。这一文化体系无疑是我们建立和运用强有力企业文化最好的实践证明。

（3）培训，经常性地培训。在不断的探索中，沃尔玛的经营者领悟到人才对于企业成功的重要性。如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。

公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训，例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理方面的培训。

此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。

3.点评

（1）“以人为本”，建立健全企业文化制度。沃尔玛成功最主要的一个方面在于其“以人为本”战略的企业文化。尽管沃尔玛雇员成千上万、遍布世界，企业也造就了多位亿万富翁，但时至今日，企业员工之间的关系仍犹如兄弟姐妹，雇员大多数被称为合伙人，因他们几乎都拥有公司的股份，年底根据股份分红，既是雇员，又是雇主。沃尔玛的口号是：零售业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。从沃尔玛“以人为本”战略我们可以看出，这个战略是符合员工的利益的，员工努力工作也会使自己手中的股票升值，自然就有工作积极性。或许这种集雇主、雇员双重身份为一身的趋势就是未来企业发展的趋势，值得我们思考。

（2）高举“诚信”大旗，重视长远收益。为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用、让利于消费者，而且采取各种措施保护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30%销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。这充分体现了公司“诚信为本”的经营哲学。沃尔玛曾经在沈阳举办“早市”（购物广场），同农贸市场竞争，其所卖商品价格几乎是成本价，如此没有利润，甚至有些许亏损，这岂不违背了企业利润最大化的假设？沃尔玛此举其实是在出售“诚信”这种产品。根据超级博弈模型，当长期收益高于短期欺骗造成的收益时，主体有积极性去营造一种诚信的声誉，沃尔玛的战略即是如此，这与我国企业由于产权不清、政府干预造成的企业普遍短视行为、坑蒙拐骗盛行形成强烈对比。在全国全行业推行“诚信”经营，讲求“信誉”的社会风气，中国零售业任重道远。

（3）不断提升全员素质，塑造学习型企业。在沃尔玛，每位想得到提高的员工都可以得到接受训练和提升的机会。沃尔玛有许多的寓教于乐的内部培训项目，并分各种层次：公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念；在岗技术培训，像如何使用机器设备、如何调配材料、如何加工面包等；专业知识培训，如电脑培训、外语语言学习等；领导艺术和管理技巧的培训，这主要是针对有不同潜能的管理人员而设。另外，沃尔玛还实行轮岗制，经常要求各级主管轮换工作，通过担任不同的工作接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。

资料来源：引自2008年9月在纽约举行的“联合国国际企业社会责任和全球契约年会”上的会议资料。