本田在常年经营公司的过程中发现：当一项工作出现问题时，对此事负责的人就会一下子把注意力集中到这个问题上；而与这件事毫无关系或者关系不大的人则不会关注太多，或是根本就不会关注。
本田认为，一个公司的情况和足球比赛是不一样的。对于一个公司来说，可能每天都会发生一些问题，而这些问题又都会发生在不同的环节，比如销售环节、生产环节、售后服务环节等，因此，员工们所承担的项目基本都是高度专业化的任务，这是任何一项体育运动都无法相比的。所以，本田希望公司的每一个员工都要努力做到“平时也要认真考虑问题”。
不过，这也并非是绝对的。比如，我们在考察各事务所、营业所以及了解某个问题时，我们可以在听当事者和责任者解释之前先到民众中了解情况，如果民众对眼下的问题掌握得很清楚，我们就不需要再去找责任者进行了解。因为，连与此事没有直接关系的人们都能如此一致地看这个问题，作为当事者肯定也能解决这个问题。
即使不和民众直接接触，我们心里也得时刻想着他们，这对职位越高的管理者是十分重要的。但是也有这样一些人，他们一天到晚只埋头于和自己责任相关的小圈子里，对相关部门的事从来不闻不问，他们通常会认为管理公司是经营者的事，和自己没有多大关系，只需要把自己的事做好就可以了。这种观念在很多公司都是普遍存在的。
很多人都习惯于把自己的区域和别人的区域完全划分开来，他们不喜欢别人干扰自己，也不愿意去关心别人的事。其实，这对于一个公司的发展来说并不是一种好的心态。
本田的TQC活动能顺利地进行，关键就在于员工不仅仅限于自己所管辖的范围，就连相关部门的事也要进行全盘考虑。正因为如此，本田技研才能迅速成长起来。
现在，日本的大多数集体性质的体育运动都是从外国引进的。原来的日本只有诸如相扑、武道之类的个人竞技运动。大和民族是一个极其善于学习和思考的民族，随着国家把各种体育运动引进国内，很多日本企业就开始从这些体育运动中领悟经营管理的方法了。
本田技研是这种公司的典范。作为公司的领导者和管理者，本田是一个十分爱思考的人，他时刻都在思考将公司发扬光大的方法。本田技研在美国的分公司便把培养企业文化当成是公司的第一要务，他们试图建立其自有的政策与程序。为达到这个目的，从日本派来的经理人与首批美籍主管携手合作，开始按部就班地从头做起，培养全新的企业文化。
新组成的经营团队整日开会，讨论的话题包括如何准备第一次薪资支票、提供何种保险福利，等等。甚至这些经理们还专门花了几个小时的时间，讨论如何称呼在美国本田上班的员工。
在讨论组织结构时，大家为了监督职位如何称呼而争论不休，例如第一线管理者应该叫领班、工头、监工或生产管制长？后来还是选了“生产管制长”这个名称。其次，会议也决定，员工不称工人或雇员，都称为“伙伴”，因为这个称呼描述了组织里成员之间的关系，也反映了个人之间的互相尊重，没有互相隶属的关系。(www.xing528.com)
在另外一次会议上，他们又热烈讨论要不要像本田的日本员工那样穿着制服。争论的焦点在于：人们会不会认为新厂太“日本化”了。有些经理人期待伙伴们抗拒穿制服，另有一些人则激烈争辩设置更衣室的必要性。美籍经理人认为员工不需要更衣室，他们会把制服穿回家去；日籍经理人则坚持更衣室是必备的，每个人都用得到。最后更衣室还是设置了，然而大约一半的员工穿制服回家。金泽回想当初他们花了几个小时，讨论员工餐厅该怎么盖：我们讨论的范围，从自动贩卖机到职员餐厅，等等。在讨论之中，忽然有人说：“等一下，我们为什么讨论这些问题？我们应该先讨论要不要一间用来吃午餐的房间，这不是我们该探讨的基本问题吗？”
金泽指出，关于员工餐厅的讨论，说明了所有讨论都没有既定的假设：“人们往往根据经验，带着成见参加会议。例如，是谁规定公司一定要有地方让员工吃饭？好吧！我们就从要不要这个场所开始辩论。当然，最后我们的结论是美国本田应该设置餐厅，但重点是没有预设立场。”“我们讨论了每一件事情：晨间运动、开放式办公室、禁烟区、轮班及加班。就这样围绕着鸡毛蒜皮的事没完没了地讨论。我认为我们的成果是很独特的。”
和穿制服一事引起争议一样，对晨间运动也是争论不休，有些反对意见同样认为那太“日本化”了。在马里斯维里地区，这的确是个创举。无论如何，上班之前做些简单的运动有助于活络筋骨，可以减少可能发生的伤害，也因为这个原因，达成了坚定的共识。开始时，伙伴们对参加晨间运动并不热衷，但随着时间的流逝，参加的人愈来愈多，尽管这不是强制规定。
美国本田决定要在1979年9月9日正式开工。公司知道，员工们必须学习如何达到本田的高标准，毕竟大多数员工从来没有在工厂工作过。但本田早有心理准备，因为俄亥俄州没有其他摩托车厂，不可能雇用到有经验的工人，何况本田也不喜欢向同业挖人，宁可自己培训人才，这样做可以避免员工带来在其他工厂养成的坏习惯。基于这些理由，一个有油漆经验的人，有时候可能会被派到焊接部门。本田必须教导员工一套特殊的技能，努力让员工能达成或超越公司标准。就像工厂本身一样，每个人在这里都是个全新的开始。
在第一批雇用的人员当中，有一个12人小组，他们都拥有一些制造业的经验，有一个是曾在附近的汽车房屋制造厂上班的领班，还有一个焊接工人以及一位机械厂厂长等，后来，这位曾经的厂长出任了本田的生产经理，而其他11个人也都被提升到管理层。
每位新进厂员工都会接受良好的在职训练。大多数日籍工程师都来自日本本田摩托车厂，这些奉派海外的人每天与新进美籍员工共事，教导他们本田摩托车生产的基本技术。他们只能说简单的英语，因此尽可能使用视觉辅助教材。训练重点是展示说明，然后每位学员跟着讲师做。本田强调的永远是品质，公司对新进人员不会只下命令叫他们做，还会讲出道理来。日籍工程师每个人都很努力，他们极有耐心，不断鼓励新人参与，并鼓励新人发问。
第一组实际组装摩托车的16名新进人员，由5名日籍工程师督导。他们前两周的训练仅限于工具的正确使用，其后的两周则每天分解再组合10部摩托车模型。这样的例行训练一再重复，每位小组成员都要学习每个过程，直到每个人都能做任何工作为止。总计4周的训练之后，每个人都接到一项特定的任务指派，同时也学习到本田每日应用的宝贵一课：团队合作。
许多新进员工录取不久，就被送到日本的本田厂学习按规格焊接、油漆及装配摩托车。离开俄亥俄州之前，他们必须先接受内容广泛的简报；毕竟，派他们绕过大半个地球去受训，对雇主而言冒着很大的风险，而对员工本身来讲也肩负着重大的责任。在行前说明会上，有人问道：“我怎么去哥伦布机场？”吉田茂哑然失笑，显然这位仁兄是第一次搭飞机旅行。
在日本，这批美国员工会见识到产品的整个制造过程，从原物料及零组件开始，到弯管、焊接、涂装，乃至于最后的成品装配。在他们见习期间，员工们接受了本田哲学的洗礼。本田对每位员工作了重大投资，而公司显然也已经因为这些投资而收到了经济效益，员工们回到工作岗位以后，其工作品质都大幅度改善。本田公司主管解释：“除了我们在生产设备的大笔投资之外，我们也在人的方面努力投资。是的，这诚然昂贵，但我们从不吝惜花钱，再怎么说，本田计划在美国长远发展，因此我们不担心短期的成本。”
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