有时总经理让员工考虑他们的公司创新系统如何工作；有时，他们请外界人士做正式的研究。往常他们让业内人员做这项工作。做一项研究并不能立即改变公司创新的方法。但那样的反思以后会导致实质的变革。
在一些公司中，管理者让人们反思他们自己对公司创新系统的贡献。管理者可能让他们考虑他们如何帮助创新，如何妨碍创新。还有管理者可能仅仅要求员工们要谦虚，要对新信息和新观点开放，要求他们不要假设自己会有所有问题的答案。
反思的这种结果是很积极的。草坪与园艺公司在那样的反思一段时间后，对它的很多管理习惯实施了成功的改革。本章结束部分，我给出了几个抽样公司如何从周期的反思中获利的例子（见表8．1，本章的提纲）。
表8．1 激励反思的方法及其影响
咨询研究是外界帮助典型的、最容易的可确认形式。管理邀请外部人士介入，让他们对如何改进公司创新提出建议。北方制药公司求助于咨询者帮助他们解决如何投资项目，挑选投资哪个项目。随后，他们求助于其他的咨询师帮助他们加速项目的开发流程。
咨询顾问不是仅仅公司求助的外部人员。MGE求助于一组研究人员考虑公司的创新系统。研究人员的主要任务是开发一个内部创新培训程序。同时他们也被要求对公司的创新系统如何改进提出建议。
公司有时为了得到关于革新独创的想法也会聘用新人。北方制药公司聘用了很多。当公司开始努力改进创新绩效的时候，它聘用很多来自具有更有效的创新系统的公司内的人。凭此，它得到关于其他公司如何通过基准流程运作的远见。
一般管理者当他们要求外部人员时，可能有各种不同的态度。他们可能完全不知道做什么来改进他们的创新系统。还有他们可能已经知道应该做什么，而不知道如何做。还有他们可能大体知道如何做，但需要细节上的帮助。更有趣的情况是他们没有感觉他们有能力施加变革。在这种情况下，他们寻找外部人员使他们增加杠杆作用或下属的可信性。还有他们仅仅指望外部人员帮助他们动员属下。
外部人员的反思是引进远见和外部信息的有用方式。显然，当外部人员比内部人员对这个问题有更多的经验时，它是最有用的。在任何情况下，它都是对如何管理创新的管理领会的一种控制。像北方制药公司广泛利用外部人员，能够加快变革。它们之所以改变得更快，是因为它们对什么需要改变不必仅仅依靠自产的知识（到来很慢）。
内部人员的反思与外部人员的反思绝对不一样。内部人员可能抵抗考虑他们如何做事情。它迫使他们面对困难，甚至是他们个人参与的痛苦的问题。他们保持现状可能有他们个人的利益，即使这不是公司的最大利益。
毫无疑问，让内部人员反思公司的创新系统如何工作，如何能改善，有很多好处。内部人员不仅对系统知道得更多，而且一旦他们已经确定系统应该如何改进，他们能很快地实施变革。另外，当高级管理者给予内部人员机会让他们对创新系统如何运作有影响时，这使他们发现很有权利感。那样的锻炼可能导致管理团队或者甚至整个劳动力巨大的动员。
管理内部人员的反思有几种方法。LC49项目经历开始的失败以后，草坪与园艺公司的领导在公司管理自己的方式中建议实施一系列实质性的改革。这些改革包括地方分权，这将在很大程度上增加底层管理的权利，并且使很多时间消耗程序成为流线型。分公司的领导叫管理团队把它自己分成委员会考虑改革的详细细节。委员会8个月一周期碰一次面。它们赞同改革的整个形式，并在细节上设计出它们日复一日如何应用。
设计细节使实质性的任务得以实施。分公司的领导故意建议一个没有详细设计它将如何实施的全面框架，使管理团队也有机会评论这个框架。他们也有机会设计所有的耕地程序来如何改革实施这个地方分权。
草坪与园艺公司的内部反思是一次性的事件。相反的极端，伊士曼化学品公司已建立了永久内部反思系统。大概在1990年，伊士曼的高级管理者建立了团队，称之为创新团队，永远地监控公司创新系统的功能。后来团队发展了很多衡量和监控系统的方法。几个有用的改革已经产生，包括只要观点产生就能尽快捕捉的方法。
3M也实行了规则的内部反思。但流程并没有像伊士曼那样正规。管理者定期地探讨革新项目进行的如何，尽力识别出现的任何系统问题。那样的反思在技术转换问题上已经发生。3M由于技术变革原因，已经丢失几个市场，尽管在某些情况下，它能发展新的替代技术和新进入者在市场中做得一样容易。3M管理者已经反思了已有公司如何能管理两个技术间的转换问题。我将在以后介绍他们想法的成果。
3M的例子强调内部反思的一个主要优势。公司中的人保持任何事情被学习。咨询报告中，包含在报告中的学习知识有被挫平和被遗忘的风险。如果内部人员已经亲自对其做了分析，这可能不会发生。知识将待在做这项工作的人们的领导中，并且他们有机会在适当的时候反复提出它。
在3M的案例中，铜版拷贝纸市场的丢失（见本章结尾的那个故事）是一个难忘的教训。尽管这在我拜访3M很多年以前就发生了，但一些管理者仍然谈到它，把它作为公司已学到的最深刻的教训之一。他们已经深思熟虑了很久这次经历的暗示，所以关于如何处理技术转变的一些教训将使他们永远牢记在心。
消费品公司有时利用内部反思的有趣变化。有很多消费品公司已经建立了成功的业务部门。这些业务部门经常发展它们产品生产和营销的规则，很多年来一直很成功。但消费品公司管理层更关心那些没有掉进俗套的业务部门，公司管理层想要它们对新观点和变革保持公开。
那些业务部门的管理团队偶尔经历的一次训练是由心理学家促成的强烈的室外研讨会。在3天的讨论会期间，心理学家将领导管理团队进行一系列练习，这些练习都是为取得两件事情设计的。第一，这些训练将揭示团队对业务是有意识还是无意识的假设。第二，他们将帮助识别考虑业务可选择的方法。这些讨论会并没有把任何新信息带到桌面上。他们仅仅帮助管理层发现考虑他们的市场、他们的管理方法以及他们的产品的新思路。那样的反思阶段常常导致新市场定位和市场战略的成功设计。
一般管理者的教训是内部人员反思是有用的工具。当人们愿意考虑他们自己做事情的方式时，让他们那样做能引发非常建设性的反思阶段，也能服务于动员人们对公司的管理习惯感兴趣，动员人们设计新管理技术并对其有所有权。当进行得很顺利的时候，它能导致公司管理实践的持久学习和持续改进。
当伊士曼化学品公司管理者在他们的职业生涯达到某个阶段以后（通常30多岁），公司会派他们参加由创造知识中心主持的为期一周的场外活动。这个星期期间，心理学家和其他人观察他们的管理风格以及应对它们的办法。他们也分析管理者上级、属下和同事所提供的调查资料。
场外活动的目的是帮助管理者熟悉他或她自己的管理风格，这种风格的优势和弱势以及他或她做什么能使功能更有效。另外，心理学家帮助个人对他们的价值和在他们的漫长生活中想做的事情有更多的意识。
对于管理者，这是一次深刻的经历。参加过它的大多数人会发现他们更多地了解了他们自己，这些是他们原来所不知道的。在几乎所有的案例中，管理者都能够对他们作为管理者应如何作用，如何能改进他们的管理风格，对他们的职业生涯在伊士曼如何能得到最好的发展以及从长远发展上在他们的生活中应做些什么等问题都得到了更进一层的领会和理解。
伊士曼的每位高级经理人都经历过这一过程。每个升迁的管理者不得不感受这次经历。结果，伊士曼的每位高级经理人都不得不，至少一星期一次，详细检查他或她自己的管理风格以及其管理风格是如何影响其他人的。一个星期的远程课程以后，会激发更进一步的反省。
需要管理者参加此次活动的一个可能原因是他们将在以后更能思考做事情交替的方式。深刻反思他们自己的一周行为以后，稍后改变公司行为（即它的管理实践）的讨论会更容易解决。他们对公司的管理实践如何影响他们和其他人更加敏感。他们也将更能考虑和实施可供选择的办法。
消费品公司也同样期望它的管理者思考他们自己的管理风格及他的实力和弱点及他如何影响其他人。然而，消费品公司没有像伊士曼那样正式的远程课程，管理者被期望能够检查和改变他们自己的管理惯例。至少6个消费品公司的管理者告诉我，不能胜任此项任务的人将不会得到提升。
伊士曼使管理者接受这种研讨会的确切影响是很难衡量的。但它可能会在他们的个人风格和公司的管理惯例两方面，产生什么工作和什么不工作的更进一步的公开讨论。对其他管理者的教训是那样的反思有助于破坏变革的刻板和阻力。
伊士曼远程研讨会鼓励的另一件事情是谦逊。管理者对他的行为经过一周的认真检讨，他很可能发现他擅长管理的只是某些方面，而不是全部。所有人都有缺点，封闭地揭露一个人自己的缺点，使这个人更谦逊。
谦逊在管理者中的优点是它使他更情愿学习别人。他大概更愿意向公司内和公司外的人们学习。此外，他更愿意改变。一旦，他不再认为他能用可能最好的方式做每一件事情，他将更愿意考虑其他人的实践，当发现它们是更好时采用它们。
一些其他公司非常重视谦逊，尽管他们没有明确地向我谈论它。举例，消费品公司要求管理者乐于检查和改变他们自己的实践，这就是谦逊的要求。定期讨论“我们如何做事情”的这种习惯也是一种谦逊的表现。(www.xing528.com)
公司的管理者可能把接受很多风险自动变成了谦逊。当你冒险并尽力创新，你不会总赢。跟我谈论的每个3M的管理者都提到他们和公司都曾经输过几次。他们真的没有傲慢的空间和想像他们从来没有输过的理由。已经失败的证据就在他们眼前。已经见过创新经验的下降趋势，已经有过一些失败，这些经历足以帮助风险公司中的管理者变得更加谦逊。
在这一章中，我已讨论了各种刺激反思的方法。读者可能奇怪反思的成果对于参与的公司到底是什么。这里我将给出几个例子。我已经讨论了草坪与园艺公司，它的内部反思引发了部门管理实践的主要改革。其他MGE分公司类似地也从反思中获益。工业化学品邀请顾问帮助确定分公司如何能够革新得更有效。顾问帮助分公司设计和实施一项新的组织结构。
北方制药公司比我拜访的任何组织利用顾问都更有效。顾问推进的反思引起公司项目资金系统的主要改进。其他咨询师随后的分析显著地缩减了完成临床试验所需要的时间。伊士曼化学品公司利用研究顾问帮助设计它的管理系统。欧洲汽车公司用咨询师开发质量纲要。
反思通常是被公司经历的灾难和其他问题所刺激。草坪与园艺公司的反思部分是由不良的财务结果刺激，部分是由LC49项目没有达到期望的失败激励。工业化学品和北方制药公司都引进咨询师帮助整理这些公司创新系统的低绩效。
灾难激励反思的另一个有趣案例发生在3M。对复印业务铜版纸的损失激励出反思公司如何能够更好地操纵技术转变。反思的结果是公司已应用于后来转换的一套技术。在讨论其他公司已从反思中得到的利润以前，这里我将描述它们。
管理技术转变的方法 3M曾是办公产品业务中重要市场的控制者。它提供大量拷贝制造使用的纸张。这项业务为3M提供了1／3的收入。显然，它是公司财务收入和利润的根本。
然而，这是20世纪40年代和50年代，即静电复印术占领办公复印市场以前。当Xerox更为清楚的复印机纸张占领了复印市场时，3M的铜版纸复印业务消失了。随之它带走了公司收入的1／3。
具有讽刺色彩的是，切斯特·卡尔森——静电印刷术的发明者，带着他的技术到了3M。他是一个独立的发明者。他自己不能发展静电印刷术。他需要得到公司的帮助。他试图把这项技术给了3M，但3M公司拒绝了，不是因为它没有看见这项新技术的价值，而是因为它看见新技术将扼杀它已有的业务。3M拒绝以后，它看见Haloid公司，后来命名为Xerox，变成了20年以来（从20世纪50年代到70年代）世界上最成功、发展最快的公司。Xerox从静电印刷术建立了大的高利润的业务。3M虽然已做了静电印刷术，但它拒绝了这次机会。
告诉我这个案例的3M管理者完全看到了它的讽刺意义。被广泛认为是卓越创新者的公司拒绝了这项新技术而保护不久将死亡的业务。3M的管理者早已认识到这个错误并决心永远不让它再发生。问题是他们如何能够保证？
我会见的3M中几个管理者清晰而又自信地讲述公司如何操纵技术转变为利润。他们已经发展了很多处理技术转变的方针。首先是新技术必须与组织内的老技术分离。无人期望一个团队操作一个已存业务，然而同时尽力摧毁它。公司认识到新技术威胁它已存业务的技术，所以任何时候，新的部门必须被设立以调查和探索这项新技术。
第二个方针是新部门应包括新人和探索老技术的部门的人。新人需要被信任是因为他们更能创造这项业务的新概念。他们不能一心扑到当前的技术和思考这项业务当前的方法上。但也需要旧人的原因是他们会带来顾客和市场更多的知识。但旧人不能太多，不然体内可能会抑制新概念。
新组织接受的任务是创造新业务，如果必要，替代3M已有（老技术）业务。为了做此项工作，它将有足够的资源开发和探索新技术并把它应用到新业务中。
我们不知道3M验证管理技术转变新系统的频率。我们拜访的业务部门在我们和它们谈论时，它正在管理那样的转变，并且合适的结构已经建立起来了。3M内的独立部门正在开发一项新技术，而如果这项技术被证明优于已存技术，业务部门将采用它。公司正在有组织地准备做这次转变。所以，问题是公司是否愿意足够快地掌握这项技术，而不是它的员工和组织是否愿意改变。
识别主要结果 3M管理技术转变的方法是3M管理者反思的重要结果。它与技术转变具体情况的类型有关，大公司对技术转变的处理尤其困难。
反思不要局限于发现解决那样具体的狭隘的情势的方法。有时反思与管理整个创新流程的方式有关。这样的案例在伊士曼化学品公司发生过，进行中的反思使整个流程管理产生了新方法。伊士曼创新团队做的一件事情是把创新流程分成阶段，设计创新路径中各个关键点和对中间结果的衡量方法。它们衡量的一些结果基于公司范围，是：
1．观点产生的数量。
2．产生观点的价值。
3．途中项目的数量。
4．途中项目的价值。
5．新产品和流程的销售额。
最后一项，新产品和流程的销售额是一个一般衡量。3M衡量此非常著名，并以衡量为基础为公司的每个部门建立了创新配额。第三个衡量手段，途中项目的数量，同样很普通。一些公司也全力评估项目。但对公司，很少尽力衡量观点产生的数量和评价它们。通过识别这些作为创新流程早期阶段的关键结果，伊士曼给自己监控和管理一部分流程的方式，很多公司仅把这些流程留给机会处理。
衡量结果的方法 伊士曼的反思流程也产生了衡量结果的新方法。公司不仅把识别观点作为创新流程的早期结果。它们设计监控观点产生的方法，以至于它们能详细衡量多少观点正在产生。这允许它们衡量观点产生其他实践的影响，也允许它们衡量那些产生的观点有多少没有被使用。另外，捕获所有（或几乎所有）产生的观点，公司能保证没有观点丢失。
读者可能想知道，“伊士曼如何监控观点产生？”因为人们可能随时有观点，公司怎样能捕获他们中所有的观点？
伊士曼对这个问题的解决是在本质上创新。它们让任何想出观点的人把它记入数据库。键入观点的流程是简单地花费很少的时间。键入观点的人获取的好处是他或她的观点可以立即得到其他人的注意。如果被认为是有价值的观点，很快会进入开发阶段。如果没有什么价值，仍然被记录作为公司将来探索可能的方法。
只要人们工作，这样的记录系统，就会工作。伊士曼已为管理者建立了鼓励他们的人员使用这个系统的激励。高级经理人员定期地问业务部门的领导它们的系统中有多少观点。如果答案是“我们没有使用这个追踪系统”，被问的经理将被命令开始用它。另外，他将被提醒，他的部分奖金是以当前从他部门键入追踪系统的观点数量和价值为基础的。没有键入系统的观点不会计算在内。所以经理系统性地让他们的员工向系统键入观点。
键入和计算观点不是伊士曼所做的一切。它也评价它们。当有人键入系统一个观点，系统自动会问他几个问题。一个是观点热望市场的可能大小，假设它是一个新产品观点。另一个是如果它是一个流程改进观点，它将取得的可能节省费用问题。那么有人审计现实的这些评估。审计人员有时是业务部门的某些人，他们熟悉讨论中的市场或技术。
除了这些市场规模（或节省费用）的评估，其他关键因素是以过去的经验为基础来评估的。伊士曼已分析了它自己过去的经验，从而决定它的业务在那类市场中的穿透率。它也知道现实可取得的市场份额及何时取得的，它还知道不同业务启动资金和投资的标准评估，还有固定成本和可变成本。它也能基于过去的经验判别成功的可能性。它把这些评估凑成一个模型。这个模型构造了预期现金流并评估每个观点的价值。当信息被暴露时，突破成本等的标准评估被修改。
伊士曼经理任何时候都能接近观点监控系统，确定什么观点已被产生，它们有哪些潜在价值，哪些正在工作。系统给予他们识别和屏蔽观点的简单方法。他们能用这些评估确定下一步哪些观点应该工作以及评价错失机会的价值。
我对总经理用于改进他们公司创新系统绩效的很多不同方法的讨论到此结束。下一章我将总结本书。
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