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总经理如何影响个人项目?构建创新型组织的管理系统!

时间:2023-12-01 理论教育 版权反馈
【摘要】:总经理和个人项目常有联系。在这一章中,我们将讨论他们影响个人项目的各种方式。总经理在这一阶段做出的决策对项目的影响能贯穿始终。总经理常参与项目设立工作。熟悉项目设立的细节有助于总经理避免错误,给项目最大可能的成功机会。正式的项目指定意味着高级管理赞同这项工作,认识到它的重要性。这是投资系统失败的一种迹象吗?

总经理如何影响个人项目?构建创新型组织的管理系统!

总经理和个人项目常有联系。他们可能监督它们,参与它们或者对它们施加影响。在这一章中,我们将讨论他们影响个人项目的各种方式。

我们首先看在项目设立期间总经理如何影响项目。总经理在这一阶段做出的决策对项目的影响能贯穿始终。第二,我们将着眼于参与例行监管中的大量流程。第三,我们将讨论总经理的举止像项目团队中的成员一样对项目的贡献方面。第四,我们讨论总经理作为项目团队的咨询师或指导者的角色。第五,我们探讨总经理控制项目和为团队制定操作决策的情况。

总经理常参与项目设立工作。这一阶段所做的决策对项目的影响能持续超过初始期。这一阶段所犯下的错误也能影响项目始终。熟悉项目设立的细节有助于总经理避免错误,给项目最大可能的成功机会。

一些决策看起来简单而明显,但实际上比通常认识的有更深一层的意思。这样的一个决策是给项目一个初步的正式项目声望的决策。除了投资项目的决策以外,给予正式项目声望的决策常对初始阶段参与的人能做什么有一定影响。结果,我们讨论的第一类干涉是给项目一个正式的地位。

本节讨论的另一主题是投资决策。这里我们不再考虑全面投资系统。这在前一章中已经讨论过了。而这里,我们讨论总经理在他们为那些项目做出投资决策时是如何影响个人项目的。

第三个主题是报告结构。包括这部分的小节将主要集中项目报告关系设立的含义。第四个也就是最后的主题是初期人员的选择(见表7.1项目设立领域的主要问题一览表)。

表7.1 项目设立需要回答的问题

一些组织,授予初始的正式项目声望对取得成功的初始机会有一定影响。首先,正式项目地位给了项目开端的一个合理性,没有它可能就缺乏合理性。正式的项目指定意味着高级管理赞同这项工作,认识到它的重要性。缺乏正式的项目资格可能意味着相反。更确切地说,正式的项目资格可能给予团队成员请求和接受预算的权利;职务上分配项目时间的权利,而不是利用业余时间从事它和从组织的其他部门寻求帮助的权利。在“正式地位”很重要的组织中,所有的事情对于帮助团队推进项目都是至关重要的。

就是说,在这种情况下,团队暂时愿意避免有正式的资格。团队或个人正在从事一个项目,如果高级管理知道了这个项目,就会封杀它,那么继续隐瞒这个项目就是对他们有利的。如果他们认为项目对公司的长远发展是有价值的,他们应该掩饰这个项目,直到他们把项目发展到足以能向高级管理清晰地、自信地显示它的价值。但是隐藏这个项目,他们就牺牲了得到正式帮助或高级管理支持的可能性。但是,如果那样的支持总不是现成的,那么隐藏项目可能没有成本并有大量的好处。

官方项目资格的优点是项目将得到正式的认可,更多的通路和更多的资源利用成为可能。但同时具有更多的监管和对绩效有更高的期望。如果项目没有准备满足更高的期望,团队以非正式方式继续从这个项目的状况是很好的。

在先前一章中,讨论了总经理如何能改进项目投资系统。但除了设立这个系统以外,他们也参与对个体项目做出投资决策。无论他们提供的资金量对于需求而言太少还是太多,对项目的成功几率都有一个主要的影响。

当项目得到资金时的投资错误 几种错误在投资决策中都是可能的。如果项目值得投资(即它很可能产生对公司有价值的东西),那么3个成果是可能的,项目被分配了需要量的资金,它可能被给予的太少,或它可能被给予的太多。给予太少资金的这种错误有显著的影响。项目将不能产生它能为公司应产生的价值,或它产生的太晚而没有太多用处。

拨了太多资金的错误(换句话,超过项目团队建设性的使用),会产生两个问题。第一个是公司浪费了钱。它花费在这个项目上的一部分钱可在其他地方得到很好的使用。第二个是项目团队本身更容易失去纪律。当资源太丰富时,团队可能涉足众多方向并尽力做每一件事,而不是认真思考发展项目需要做什么。

凯恩·皮特,化学残余物项目的二把手,说这种情况在化学残余物已经发生过。当高级管理发现项目由于5个中的一个因素而增加预算时,项目团队将不能有效地管理这些钱,因为没有花费那么多钱的一致计划。所以,这些钱应仅用于投资团队为发展项目能够想到的任何事情上。

决定投资的最优化程度 总经理如何确定投资最优化的程度是什么?很难制定出一条通规,但有一件事情是清楚的。熟悉项目和熟悉发展项目所需要的资源是有帮助的。如果综合管理团队没有时间获得那样的知识,它们应保证项目团队已深入思考这些问题。

管理预算请求的一般方法是要求团队出具什么需要执行以及它将要花费多少钱。但这种简单的流程能导致博弈,尤其是如果公司所有的项目比它有钱能投资的项目多时。在这样的组织中,团队可能了解到得到它们想要的那么多方法是夸大它们所需要的。它们表现出膨胀的预算请求,并且在高级管理的压力下削减它们的要求,最后得到的那个数目足以包容它们最初需要的那么多。在这个过程中,高级管理对项目真正需要多少钱知之甚少,很难在不同的项目中做出交替使用。

一些公司,限制博弈,让它们的项目团队提出复式预算。团队保持项目进行需要的最少资金是多少?它用最少量的钱做什么?如果它必须挽救取得的知识,它如何关闭这个项目?它能建设性地使用最大量的资金是多少,它如何使用它?最后,最合理的中层要求是什么,这又如何花费?(夏普、凯林,1998年)通过让团队提出复式预算,管理迫使团队思考什么是真正需要。要求背后的证明文件帮助高级管理理解团队真正的需要是什么。这有助于经理以真实的需要为前提而不是以政策为前提做出决策。

当项目不值得投资时的投资错误 创新项目经常没有按计划做出。它们没有生产出按推想设计的那种新产品。或它们没有生产出期望的部分成本降低。那样的产品有时被定义为失败。但常常这样“失败的”产品会产生技术或其他知识证明对公司的其他领域是有价值的(伦纳德巴顿,1995年)。

但是如果一个项目完成了,没有产出对公司有任何价值的东西,没有可见的新产品,没有成本降低,没有有用的经验,那怎么办?这是投资系统失败的一种迹象吗?有可能。

看待没有产生任何有价值东西项目的一个方面是它们对金钱的浪费。但投资委员会有预见项目将什么都不产生的办法吗?答案常常是否定的。在这种情况下,花费在项目上的钱仅仅是成品成本的一部分。但有时投资委员会可能已经预见了项目将不工作。那么错误已经出现了,浪费有可能避免。通过分析错误的原因,管理层能够发现改进它的投资系统的方法。一个例子将说明此种情况。

在面对产品将不会依据计划进行工作的证据的情况下,草坪园艺公司却投资LawnCare49项目好几年了。为什么?因为管理层面忽略了可能失败的证据。他们对这个部门将来的希望都寄托在这个项目上。它们不想面对产品可能不能实践他们希望的这种现实。

为了避免这种错误继续下去,部门管理在两方面改变了草坪与园艺方面的投资系统。首先,市场信息在早期投资决策中给予了更多的重视。其次,销售人员必须出席所有的投资决策。高级管理层增加了市场信息的重要程度,因为在市场上商业地区的经销人员给他们呈现了该项目(LC49)不工作的大多数证据。他们的证据已经被忽略了。没有事情强迫投资委员会在投资决策中重视市场证据。管理者认为,通过强迫投资委员会考虑市场信息和地方市场的代表参与到投资委员会中,将来能够避免这个问题。

LC49项目并没有全部失败。它取得了一些销售,并学到了很多。但产品远没有达到期望的要求。后来管理层判断,他们对这个项目的期望太多,在它上面花费的也太多。通过对错误的分析,管理层最终能够识别和纠正项目投资系统中的缺点。

项目应该向哪里汇报是一个看起来简单而背后却有复杂含义的问题。当公司分派项目的汇报关系时,它们能从认真思考其中的复杂性中受益。

汇报的选择 汇报有纵向和横向两种尺度。纵向尺度是有级别的。项目团队应该汇报给什么级别:职能经理?业务部门经理?分公司经理?还是更高?另外一种尺度是横向的。如果项目报告给业务部门经理,那么它又要汇报给哪一个?公司可能有几十个业务部门。项目应分派给哪一个部门?

在某种情况下,项目应往哪里地汇报的问题看起来几乎是不重要的。答案显而易见。但就是在这种情况下,问题可能比乍一看要复杂得多。可用一个例子来说明这个问题。

假设制造公司办公产品业务部门的某人开发出一种新办公产品的想法。业务部门能投资开发并有合适的资源来支持这个项目。业务部门的领导对这个项目也感兴趣。所以,很明显这个项目将汇报给业务部门的某某人,可能是业务部门的领导。但业务部门的领导是监视这个项目的合适人选吗?他或她有很多其他责任,不可能投入足够的时间来完全监管这个项目。

实际上,有很多其他人从项目逻辑上可以汇报给他们。如果技术问题和技术资源的可用性是项目的关键,那么报告给技术或制造的领导可能是最合适的。另一方面,如果投资合适的市场机会是真正问题,那么市场的领导可能是这个项目最合理的监督人。还有,项目可能需要业务部门之外的支持,能够充分开拓它的潜能。或项目结果可能有利于其他业务部门。在这些情况下,把项目汇报给业务部门领导以上的人可能是合乎逻辑的。

在可供选择中做出选择 一个管理团队应如何在这些选择中进行选择?要做的第一点是团队需要报告给不止一个监督者。举例来说,如果支持团队需要的大量资源在这个业务部门,但团队工作对另一个业务部门有主要的意义,那么对于团队有两个监管者是合理的。业务部门内的某人监管团队进行的活动,而较高层的某人控制和其他业务部门的接触。

要做的第二点是,总体来说项目的监管人员对这个问题应该是知识渊博的,这对于团队是很重要的。如果关键问题是市场,那么市场人员监管团队是最好的选择。但是,如果关键问题是技术,最好让技术人员管理团队。另一方面,如果这两个问题都要紧,那么可能最好让总经理,诸如业务部门领导和他或她的亲密的副职,来监督团队。

要做的第三点是监督人应该处在影响或控制对团队重要的资源的位置上。这是确定团队应向多高级别汇报的一方面。如果需要来自几个不同业务部门的资源,那么至少有一个团队成员应在影响这些资源中每一个业务部门的职位上。

向组织的高层汇报有向上和向下。如果团队向小组领导汇报,不是业务部门的领导,资源来得更自由。但也有更高的绩效压力。任何成功在组织内都更明显,但同时失败也是一样的。小组领导的帮助可能在很大程度上帮助项目成功。但如果他们对项目如何运转有他们自己的想法,来自小组领导的干涉可能是严重的阻碍。那样的问题和参与的人员,对于一个重要项目在汇报关系确立以前,应该认真考虑。

在过于政治的组织中如何汇报工作 在最后几段我提出的这一点有一个共同的开始。它们集中在什么对项目有效这个问题上。项目可能需要几个汇报。一些问题对项目是至关重要的,他需要向知道这些问题的人汇报。他需要向影响项目关键资源的人员汇报。但是业务部门的领导和其他人,他们都是项目潜在的管理者,都有完全不同的见解。他们可能从对他们有利的角度,而不是对项目有利的角度考虑项目应该向哪里汇报这个问题。

这在实践中的工作方式如下。如果项目期望是成功的,人们将努力奋斗。每个业务部门和小组的领导,对项目具有潜在的主张,将想要监管它,因为他们期望个人从它的成功中获利。他们想要它成功的荣誉并享用他们期望它将产生的收入和利润

对比一下,如果项目被认为具有高风险或可能失败,没有人想接触它。他们不想要可能的失败作为他们档案中的一部分。通过管理这个项目,很有可能他们的竞争对手之一把他或她的档案抹黑。

当项目得到CEO层的关注或得到大量外部资源(例如,同意、总公司的钱等),这个变化就发生了。每个人都想要关注并利用这些资源。另一方面,如果项目正在急需资金并需要注入大量的现金,没有人想把它载入他的名册。毕竟,那样的项目可能引起公司削减每年的奖金。

草坪与园艺公司的LC49项目实际上走入了这两个极端。在20世纪90年代早期,公司管理机构对项目有着浓厚的兴趣,部门管理认为它是公司将来的基础。在这一点上,每个人都想管理项目。每个业务部门或公司经理,对项目有任何主张的,都想得到一块。在90年代中期,当产品不能满足期望已变得显而易见时,情况发生了戏剧性的倒转。突然,每个人都想跟它没有关系。一些经理甚至争论项目应该被封杀。

高级经理人能通过下列三种途径限制那样的政治行为:

1.他们可以强硬地坚持把“什么是对项目有效的”标准用于决定项目应向谁汇报。伊士曼化学品公司和其他公司在执行那样的标准中,已取得了非常大的成功。

2.他们应该做他们所能做的来减少从事“失败”项目所带来的污名。把风险项目当作“热马铃薯”对待,每个人都尽力把它传递给其他人,这种趋势将有所减少。这种污名一部分能通过高级管理应对失败的方式得以减少。举例,伊士曼从来没有失败了的项目。它有适时终结的项目,但这并不意味着失败。项目团队做了建议他们做的工作:他们查明这条探索的途径是否工作。在伊士曼的世界中,这种现象应被奖赏,而不是惩罚。减少失败的污名的另一件事情是,做大量的实验。当每个人已经尝试了足够多次,以至于失败了不止一次,正如在3M,那么没有能够诬蔑其他人的失败。

3.在最大可能的程度上,高级管理者尽他们所及广泛地散布成功的荣誉。特别是,没有人应当被给荣誉的最大一份。项目管理者可能宣布项目成功的荣誉,实际上,很多人都为成功付出了努力,包括项目团队、监督人及组织中的很多其他人。没有人将可以声称多余荣誉的一小份。如果公司尝试了足够多的创新,那么另一个问题趋于消失。如果公司尝试足够多的新事情,那么每个人将参与一些成功,并得到合适的认可。

有时公司分配某人到项目团队中,“因为他们是可利用的”。实质上,分配某人到一个创新团队很少有好的足够的理由。关键问题应该是技能匹配,应该仔细分析使项目成功所需的技能。技能分析不仅应该覆盖技术和市场技能,还要覆盖项目管理技能和增进项目团队外其他人协作的能力。后一种技能的可能参与会赢得公司内的一些人、顾客、供应商、其他行业合作伙伴或制定规则的人等众人之间的协作。为了给项目成功的最大机会,人们应该被分配以使团队中有人能够覆盖技能领域所需要的每一种技能。这可能要雇佣新人如他们不是正式“可利用”的。

除技能之外,热情、对项目的兴趣和它成功的承诺是重要的。热情和承诺使得他们从事与其他人相互协作的这种能力有所增长。

在这一阶段中,成功进行总体管理干预的主要明显特征是总体管理团队对每个项目需要的技能做出认真考虑和积极肯定。工业化学品公司的管理首先选择可用的人充当化学残渣项目团队的成员。但是当这证明不充分时,它们要花时间构建它们需要的项目经理的特点。然后,它们到公司外雇佣那样条件的人(如果公司内部没有那么一个“有资格”的人)。但根据团队改进绩效来看,结果是很值得努力的(见表7.2,项目设立领域的关键问题的总结)。

一个创新项目的日常管理包含很多种行为。在和总经理的谈话中以及观察他们如何处理项目的过程中,我们已经识别了12种行为并把它们归纳为日常管理范畴内。这12种类型可组合成4组。

与项目维护有关的日常沟通、关键问题的识别和持续进行的投资决策管理。管理公司内的沟通、管理目标冲突和管理公司外与项目团队工作相关领域剩余部分的沟通。设定绩效期望、评价团队绩效、承认和保护所有与绩效管理相关的事情。最后,察觉错误并更换职员与纠正问题有关。

表7.2 项目设立的方面及其影响

读者可能惊讶,为什么我的列表中省略了指导和训练。实际上,我们认为指导和训练足够重要而值得单独列为一节。恰恰就在这一节后面(见表7.3,日常管理方面关键问题一览表)。

表7.3 例行监管需要回答的问题

续表

日常纵向沟通 这一部分,我主要检查日常沟通的3方面:从上往下的沟通,自下而上的沟通和系统的或无系统的沟通。

1.从上往下的沟通。革新思想和项目受益于高层管理的几种沟通。首先,当总经理想让下级呈现革新观点,并把这种意愿表达得很清楚时,那么这将使下级更可能提出新观点并从事它。欧洲化学公司的一位经理说,他的公司里属下人员倾向于“把他们的想法隐藏在抽屉里”。来自多层经理中只有少数清楚地、饶有兴趣地表达了那么多可能会减轻那个问题的想法。第二,当总经理表达对项目有兴趣时,他们的话将刺激人们,包括中层经理,支持讨论中的项目。高层管理的兴趣将激励沿着指挥链管理的兴趣。第三,特殊项目信息的请求激励那些项目中层经理的兴趣。这也能帮助高级经理人员得到关键问题的信息,这些信息通过正常渠道是不能获得的,那些问题也能强迫中层经理解决问题(诸如,路障、推迟项目),否则他们不会解决这些问题。

2.自下而上的沟通。为了支持项目,高级经理人必须听说它们。直接报告链接是有帮助的,它为高级经理人提供关键项目的信息。但是,激励自下而上传达信息的非正式方式也是有用的。总经理以对话形式问问题,或他们可以发现非正式联系项目经理的其他方式。MGE的执行委员会通过地方报纸听说了化学残余物项目,如保罗·托马斯,执行委员会成员之一,就是从当地日报阅读而知这个项目。他仅通过那样一个渠道了解到这个项目,这个事实表明很少自下而上的沟通在MGE发生。这个事件以后,执行委员会和部门管理成立了沟通的正式系统,它将保证高层总经理得到创新项目的充分信息。

3.系统的或无系统的沟通。总经理和创新项目间的沟通在MGE没有系统的组织。业务部门和项目经理埋怨总经理和一些项目团队沟通而没有和其他一些团队沟通的事实。他们认为一些项目得到了高级管理的报道是基于“个人的偏袒”。为什么一些项目有那样高水准的报道而其他没有,其中的原因不能给予有力的解释。与伊士曼化学品公司的对比是很明显的。伊士曼的500个项目中,大概55个已排成队向高级管理报告。5个报告直接面向CEO。然而,我们没有发现,这在较少受到优待的项目中没有引起憎恨的痕迹。在伊士曼没有憎恨的理由是挑选高层面报道的项目它有系统的透明的方式。那些被认为对公司将来的命运最重要的项目报告给高层。次一级重要的项目报告给向下的一层。55个被认为是最重要的项目都排队报告给高级层面。每个人都知道项目是如何挑选的。每个人知道结果。然而一些人会争论选择的细节问题,但整个流程的组织是公平的。并且无人不同意其后面的原则。

识别关键问题 识别关键问题,那些对项目流程有重要影响的问题,是项目团队的主要任务。关键问题应该在项目早期被识别,甚至在重大投资划拨以前。一旦团队知道关键的问题是什么,它应该尽快说明并解决它们,以更好地判断项目是否有成功的机会。如果它们不能很快解决,那么团队应密切监控这些问题直到被解决。

关键问题尽早地识别并且尽可能地解决,能在几个方面促进团队工作。首先,它帮助项目团队把工作的优先次序区分开来。其次,它能够使它们节省钱。当关键问题先被执行,其他的花费、项目不重要部分的花费经常一直等到关键问题被解决后才进行。如果对有关项目成功还是失败有更加清晰的认识以后,主要花销才能开始,那么团队能够避免花费大量金钱。如果关键问题不能解决的话,那么项目的花销就有可能有很大的浪费。

如果总经理知道尽早识别关键问题的有效性,他们应确保每个工作团队完成这项任务。越来越多的抽样公司正在要求团队识别关键问题,这是它们投资要求的一部分。

关键问题识别的重要性以及当高级管理没能有效地要求它时所带来的问题,用一个例子来进行说明。乔治·罗斯,化学残余物项目的第一个领导,作为项目经理没有经过培训,所以他错误地处理了几个关键问题。其中两点尤其重要。第一,他没有认识到北美是最主要的市场。结果,团队太多的开发努力都集中在欧洲顾客和调整者。90年代早期,团队没有为美国客户准备产品。它们在这方面的失败让其他人抓住了这个市场。团队中没有人认识到美国市场的重要性,直到1992年凯恩·皮特掌管项目。

第二,罗斯的团队进行了很多化学残余物技术试验,但他们没有证明这些试验可以足够好的使用在规定的应用中。连必要的记录都没有。直到凯恩·皮特检查这个项目以前,一直没有人发现这次失败。

显然,乔治·罗斯没有充分地处理好这两个关键问题。不明显的一个例子是工业化学品管理层在这个失败中的角色。然而,工业化学品部的管理层不愿或不能详细谈论在这个阶段他们的角色,我从中发现了一些事情。表现出的是,没有一个工业化学品部的高级经理人足够重视这个阶段的项目,保证乔治·罗斯充分地处理关键问题。工业化学品部在那个时期,没有强加正式的识别关键问题的要求。没有罗斯曾识别它们的迹象。并且,管理团队没有人在那里强迫他那样做。

当然,识别关键问题是不够的。项目团队必须勤奋地处理这些问题。即使管理强迫团队识别关键问题,但是他们不能时刻保证团队正在有效地处理这些关键问题。

作为例子,让我们假设工业化学品的管理层已经让罗斯识别化学残余物中的关键问题。进一步假设罗斯已告诉他们两个关键问题是:

█ 发展一项方案,将卖给主要市场——欧洲的主要客户

█ 相信调整者,对化学残余物解决方案有利的调节是必要的

工业化学品公司的经理已经注意到主要市场不是欧洲,而是美国吗?罗斯没有足够充分地证明他的工作,满足文件的调整标准,这些他们注意到了吗?两个答案是“可能没有”。工业化学品公司的经理没有足够紧密跟踪项目从而造成罗斯没有充分识别并处理关键问题的这一事实发生。

但是,如果关键问题没有被识别是另一个问题。经理不能总是紧密跟踪项目和评价项目经理做的每一件事。罗斯没有识别关键问题的这一事实和工业化学品公司管理层没有强制他做这一事实,是一回事。他在尽力处理关键问题上犯了错误是另一码事。

我在后一节谈论“发现错误”这一问题。本节的观点是高级经理人应该加强经理识别关键问题,开发应对的计划。这是工业化学品公司管理层在罗斯案例中没有做的事情。为了他们的声望,一旦他们认识到他们的错误,并把关键问题识别构建成投资屏蔽的依据,以至于将来的项目经理必须思考他们项目面临的关键问题。

持续进行的投资决策 一旦一个项目已经收到了初始投资分配,投资的战役并没有结束。在大多情况下,管理任何大小项目的团队在项目结束以前,不得不为了更多的资金而重新寻找投资来源。通常,项目管理人在这些持续进行的投资决策中扮演着主要的角色。

在给一个项目更多的资金时需要问3个问题:

█ 项目正在前进吗?

█ 项目可能成功吗,即会为公司带来一些利润吗?

█ 花销对可能的利润值得吗?

监管人员应该知道前两个问题的答案。答案应来自于他们对项目的正常监管。另外,他们应该对第三个问题有一个清晰的、正当有理和可辩解的立场。

实际上,在进行资金的初始分配中,投资委员会对项目的利润是否值得一做进行了判断。在正在进行的投资决策中,应该考虑的问题是“什么已经改变了?”如果项目正在取得一些进步,新信息应是可利用的。新信息能巩固利润值得这些花费吗?或者,它暗示项目可能不值这个价钱。项目监管人员在某种程度上应行使他或她的监控以为这些问题提供答案。

管理公司内的沟通 项目团队常常需要有权使用公司内其他单元控制的资源。它们可能需要技术、市场、制造或其他方面的资源,这些资源是由那些和项目没有直接关联的人员控制的。项目监管人员工作的一部分就是确保团队有权使用这些需要的资源。

实际上,这是监管人员级别位置很重要的体现,也是向上层管理做汇报起着重要作用的结果。监管人员通常比他们所监管的项目团队有更多的权利。他们和公司内也有更广泛、更高级的关系网。他们更能够得到控制需要资源的那些人的注意。他们也能够影响控制需要资源的人并和他们议价。这就是为什么像伊士曼化学品等公司要确保非常重要的项目向很高层的人报告的原因。一个项目被定义为对公司的将来很重要,将向CEO汇报,因为CEO能够指令任何人的关注,并确保项目得到需要的任何资源。

监管人员也有助于促进跨职能的交流和语言障碍。当一个小的技术导向的团队补充了初级新员工,那么团队里有经验的人不会与市场的人打交道。跟这种情况类似,监管人员必须介入促进和市场的沟通,或指定有市场经验的人到团队中。

管理目标冲突 有时,简单的商议或要求对于得到需要的资源是不够的。有时,控制资源的单元,它们的目标或义务与创新项目的需求是相互冲突的。这样的例子在MGE有所发生。

新材料部门中高级塑料业务的团队正研究开发一种新材料,用于安全保护和其他安全设备。项目被称为安全材料(SM)项目。

一旦SM团队已经开发出一种初步产品设计方案,它们需要Q,一种关键原材料的稳定供应。Q需要内部试验和研究工作,也代售给对产品本身做试验感兴趣的顾客。公司内得到Q的惟一地方是另一个业务单元拥有的工厂。

问题是工厂不想把Q出售给SM团队。工厂有它自己的目标。它出售大量的Q给个体客户。工厂正在满功率运作,价格是很高的。事实上,工厂有很大一部分未交货的订货总额。SM团队认为小量材料的买卖将瓦解工厂的顺利操作,削弱工厂服务核心顾客的能力。

弗兰克·凯利,高级塑料业务单元的头,也是SM项目的监管人员,他通过和工厂经理对话尽力解决这个问题。但是,在那个层面他解决不了这个问题。工厂的目标,已经和分部的领导商议过了,完全和SM项目的需要相冲突。为了处理这种局势,凯利必须去分部管理层让工厂的目标重设。通过工厂的目标重设来对部门创新项目给予支持和一定的优先权。工厂的评估和奖金系统都进行了重新设计,以至于工厂管理将不会因为接受创新项目的低额业务量而受到处罚。

这种介入是必要的,当创新项目和支持创新项目的那些操作单元之间存在基础的冲突时。至少有3种方法解决类似的目标冲突问题。第一种方法是,改变操作单元的目标,给它一种帮助创新团队的激励。这是在安全材料案例中所发生的。

第二种方法是,让创新团队在其他地方寻找需要的支持,例如可以从公司外得到需要的支持。这仅仅在以下情况下,才能得到:

1.需要的资源在公司外是可得到的

2.不重要的机密信息是可以暴露的

3.利用外部供应商将不会危及公司的竞争优势

解决目标冲突的第三种方法是,改变资源分配,给创新项目团队更多的交涉权利。第四种方法是利用一种新的全面的目标,使创新团队的目标和操作单元的目标结盟。在大多数情况下,项目监管人员需要得到负责操作单元实施这些变革的总经理的帮助。

管理公司外的接触 偶尔,创新项目团队在管理与公司外重要人物的接触中需要帮助。从安全材料项目的两个例子中举例说明。

经过几年的开发和试验以后,项目团队已经把设计推向它自己所能达到的极限。现在,需要和制造商合作看他的产品如何能应用于实际的产业环境中。团队接触了几个制造商,但是不能得到他们的合作。看起来,制造公司的高级执行者必须授权那样的测试和试验,不然团队得不到他们的注意。

弗兰克·凯利是团队的监管,同时也是高级塑料业务单元的头,插手帮忙。他和制造公司的高级执行者联系,赢得他们的协作。他的头衔和他作为业务单元领导的身份,使他能够得到他们的关注和协作,使那些对于团队不可能的事情变得可能。

随后,团队需要U.S.政府制定规则人员的帮助。作为潜在的顾客制造商正延缓误事。他们正在解释已有的规章制度在某种程度上没有规定他们使用SM团队的新材料。团队想得到一种澄清,可能是一种强硬的规定。不幸的是,制定政策的人每星期都会收到几十个来自这个行业的电话,并且团队不能引起关注。(www.xing528.com)

弗兰克·凯利又一次介入了。他这一次的介入使高级塑料业务单元的领导得到了团队无法赢得的倾听,因为他作为一家著名公司的副总裁。他把团队成员带到由管理机构的高级成员参加的会议上。他们解释当前面临的形势,制定规则的人答应做出反应。

这种介入管理公司外部的联系,工作起来很像内部接触管理。在这两种情况下,项目监管人员比项目团队有更好的头衔,更高级别的优势,更好的联系。他能利用他的优势和联系得到团队不能得到的接见,并扫除团队无法扫除的障碍。

设定绩效期望值 这是监管人员职责中复杂的一部分。监管人员必须首先决定如何利用这些期望,也就是说,他们将在管理流程中扮演什么样的角色。根据它们如何使用,期望可分成很特殊的和很一般的。管理者对如何和团队交流有很多种选择。此外,跟其他人交流这些期望可能是必需的,尤其是这样的一些人,即团队需要得到他们的合作才能使工作继续的人。

1.决定合适的期望。在有些情况下,团队在没有特别的绩效期望下工作。当团队进行一块新领域的探索时,这可能是合适的。但是,对一个开发团队正在尽力研究开发一种为特殊市场准备的特殊产品时,没有任何期望可能显得不合适。在后一种情况下,团队将生产什么,为谁生产,何时生产的清晰期望不仅是合适的而且是有用的。当没有预料到的问题或机会出现了,这些期望可以随之改变。但与此同时,他们为团队提供有用的指导。此外,期望通常能转变成里程碑和高级经理用来监控团队成绩的检查点。

一个问题需要回答:“谁应该来设定这些期望?”团队可以设置它自己的期望,项目监管人员可以设定,还有高级管理层也可以设定,可以通过这3个层面的协商来共同设定。另一个问题是“期望应设定多高?”我将在进入它们应被设定到多高这个问题前,首先探讨期望由谁来设定的问题。

谁来设定期望目标是驱动团队的关键。如果团队在设定期望中没有任务,那么很可能他们不接受这些期望,表现出来就是完全放弃或没有成功完成。或者,它可能要花费不必要的时间和监管人员争辩期望应该是什么。这些问题很可能发生,如果团队相信那些强加期望的人们对项目知之甚少。在这样的情况下,他们认为期望是基于监管人员的设想建立的,没有其他别的。

MGE提供了几个在期望创造中困难的事例。一旦它对创新感兴趣,MGE高级管理层研究公司很多创新项目中的业务计划。我们追踪的4个项目中有3个,它们的期望设定方法在审定后是相同的。它们坚持收入和利润预测可以加倍。实际上,它们大大地增加了每个项目绩效的期望值。

化学残余物项目团队在开发中仍然过早地关心长期利润期望值。这种情况跟其他两个团队不一样。LC49团队对于完成任务感到了莫大的压力。这为尽快生产出产品增加了压力。这促成了团队的积极肯干,却忽视了暗示产品不能实现预期期望的迹象。实际上,增长的绩效压力可能会导致团队比原来更不认真更不谨慎。

安全材料团队起初使高级管理有增长期望的渴望。事实上,高级管理受了诱骗。据说,团队如果增加它的收入和利润预测,它会有更大的希望赢得创新的内部奖赏。团队增加它的预测并赢得奖金。但是,几个月之内,团队认识到它的新预测是很不现实的。之后,团队领导浪费几个月和高级管理层争论真正的期望是什么。保罗·托马斯,对此项目感兴趣的执行委员会成员之一,倾向于惩罚团队领导,因为不够具有好斗性。弗兰克·凯利,业务单元的头,只是暂时庇护团队领导,并最终同意任用一位新人。

关于第二个问题,“期望应设定多高?”答案是很清楚的。期望可能太低或可能太高。如果团队认为它很容易取得,那么期望就太低了。如果团队认为这些期望是不可能的,那它们就太高了。在两个极端之间,期望应该是足够高可使团队得以施展。如果它们看起来接近于不可能,说明期望一定不低。但是它们不应被认为不可能也不应被认为太容易。

2.期望扮演的角色。高层管理对一个项目的期望常用于评价团队的绩效。如果团队满足了管理的期望,将是有回报的。如果没能满足,可能要受到惩罚。但是,这不只是使用期望的一个方面。把奖赏和惩罚紧密地与期望联系起来,并不总是令人满意的。

特别是,惩罚没有满足期望的团队更是达不到预期目标。它会阻止人们参加风险性项目。创新团队对他们项目的成果几乎没有百分之百的控制能力。项目失败可能是由于团队完全无法控制的因素造成的。因为无法控制的失败,惩罚一个团队是毫无意义的做法,这将使人们更不愿意参加风险性项目。

奖赏成功就没有那么多问题。但是,也有几点缺陷。主要的缺点是很难识别奖赏谁,奖赏多少,因为每个人对成功都有所贡献。贡献的人反而没有得到奖赏,可能感觉愤愤不平。

凯恩·皮特在接管了化学残余物项目以后预料到了这个问题。MGE管理层承诺如果化学残余物项目成功,他将得到很高的奖励。但是,他们没有对项目团队的其他人做出类似的承诺。很显然,任何奖赏对于皮特项目的领导,都将是严重的偏向。皮特本人认为这是不公平的,因为团队的贡献如果不比他的贡献大,也跟他的一样多。

刚好奖赏的问题在3M被认识到了。当某人独立完成某项工作,他被得到奖赏。但是,团队有时拒绝被挑选出来得到认可,因为他们不想把他们自己和团队以外曾帮助他们的那么多人分开。

从这些例子中可接受的教训是,如果对满足期望给予奖励,那么这些奖励应被所有做出贡献的人共同分享。他们不应只局限于项目领导,乃至必要的项目团队。

3.特殊或一般的期望。在MGE期望是很精确的。它们实际上详细到美元,每一个团队应产生多少收入和利润。当然,它们可以扩展目标。但问题是,“精确到多少是必要的?”在3M和消费品公司,期望并不像MGE那样精确。一位消费品公司的经理跟我谈起他接管业务单元时跟CEO的谈话。CEO没有给他具体的方向,他也没有任何具体的期望。CEO告诉他,“尽你最大的努力去做。”他的期望是可休整的,经理对此会完成得很好。确切地说,他期望完成的如何,仅从财务方面看,不取决于他本人的努力(期望是高的),而且取决于境况,像经济和竞争活动等。消费品公司在评估他的绩效时,要把这些条件都考虑进去。

这个讨论中的经理发现这种末端开口的期望很灵活。他决心完成好,并尽最大努力,并且他实现了。两年以后,每一个迹象都表明CEO对他的业绩很满意。

在MGE和消费品公司,关于具体的期望对应末端开口的期望,有3点区别。第一个区别是,消费品公司的经理是消费品公司团队中值得信赖的一位成员。他已经证明自己是创新项目和正在进行项目的能够胜任的经理。CEO相信他会尽他自己最大的努力去做。对比一下,MGE的项目经理是未经考验的。高级管理不了解他们。这可能是他为什么设置更具体的期望的原因之一。

第二个区别是,消费品公司的管理更加习惯创新项目不可预料的特点。正如一位经理跟我讲,如果创新项目预算的收入数目是1000万美元,管理层知道实际的结果可能是200万美元、2000万美元或中间的某个数。管理层在做其他计划时,把这都考虑进去了。

例如,消费品公司制造业的操作是以一种很弹性的方式设定的。如果新产品上市带来200万美元收入,而不是1000万美元的收入,制造业能够应付这件事情。系统足够弹性,以至于生产量可用于别处,或留于以很少的成本潜伏起来。另一方面,如果收入是2000万美元,代替了1000万美元,制造业也同样能处理它。产品可能很快地翻倍,而几乎没有什么成本。这种弹性的结果是,当创新项目未达到预算,公司会遭受最小的损失。很少或没有资金被浪费,并且重新适应生产力的成本几乎为零。

MGE更认真地看待创新项目预算。当LC49项目预测收入1000万美元,制造业很看重这个预算。在项目团队的要求下,它们建立了能够支撑1000万美元收入的永久能力。这证明是个错误之举。当实际的收入证明远远少于1000万美元,新的生产能力在公司的巨大成本下闲置着。

MGE可以采用更灵活的方法。不用建立任何新生产能力的灵活制造业务选择是可利用的。但是在收入预算中信任的级别是那样高,以至于公司向前发展并练就了能力。已经犯下了这样的错误,管理层决心不让它再发生。

消费品公司和MGE的第三个区别是把期望用于评估的方式。MGE根据精确的期望奖赏和惩罚人们。创新团队的奖金跟团队的预算计划挂钩。如果他们没有接近满足计划,他们将得不到奖金。如果他们完成了期望,他们可收到很高的奖金报酬。这一流程是自动的,没有任何讨论。在消费品公司方法和MGE方式间的对比并不大。在消费品公司关于财务绩效和奖金之间没有自动一说。讨论是每天的惯例。

在消费品公司每年评价工作的方式如下。监管人员知道管理者取得的财务结果,但管理者是否达到“目标”不是关键问题。大多数管理者没有那么多目标,因为他们有灵活的方针。评估中真正的问题是:“管理者如何取得他或她得到的结果?”结果本身不是讨论的尽头而是它的开始。监管人员将看管理者如何对待或发展她(他)的品牌,她(他)如何开发她(他)的人员以及这一年期间她(他)如何增加消费品公司长期的资产或把它们用光。处于最佳状态作为知识型会议进行的评估是探索什么进行得好,为什么以及什么可以做得更好的一次机会。

更多的学习发生在消费品公司的评估中。学习来自于这个事实:期望是弹性的,并且可作为激发讨论的东西。比较而言,MGE的评估没有设立成激励学习。

4.给团队传达期望。监管人员和其他高级经理通过两种途径向团队成员传达他们的期望。一是通过书面的文件,如预算、技术开发计划、销售计划或其他计划等进行传达。同时,他们还可以通过演讲、对话或其他直接接触的形式向团队成员传达。这里关键的区别在于期望是与团队成员协商的还是命令给他们的。

如果期望是经过协商的,很可能团队成员将接受它们。如果期望是指令性的、立即的,接受几乎不可能。但是如果团队成员相信期望是可实现的、可达到的、另外是合适的,他们也可能接受它们。如果他们不认为这些期望是可实现的、可达到的、合适的,那么他们将感觉上层管理的传达是多余的压力。这很有可能使他们感到愤恨。

当然,高层管理可能认为当物质资源已经给了团队,成功的压力是适当的。现在的问题是,“资源被拨入以前,高层管理和团队之间就有关什么是适当的和可实现的问题,有公开的和坦白的讨论吗?”

如果答案是“没有,高层管理者没有和团队讨论过他们的期望”,那么管理层就没有理由期望团队达到他们没有结束的期望。另一方面,如果团队同意满足高层管理的期望,那么管理层有权期望团队实现它们。如果随后查明团队的赞同是由他们渴望得到钱来驱使的,不是由对他们能做到的程度现实的评估驱使的,那么管理层有权变得愤怒。

5.向其他人传达期望,他们的协作是团队需要的。然而高级管理者经常向团队施加满足期望的压力,有时施行这些压力对于团队在某些方面是更合适的。如果团队需要其他团队的协作,而且这些协作是不容易获得的,那么管理者应该向那些协作单元进行施压。其他单元可能有短期的利益目标,这些目标与创新投资可能是不一致的。所以他们不会投资足够多,除非他们受到来自上层管理的施压。

反过来说,直接参与项目的人很少需要上层的压力。因为项目不仅是他们的主要责任,而且他们直接接受潜在顾客和竞争者的压力。顾客正在要求他们尽快地产出产品。竞争者将在该领域迫切地想取得那些利润。有了这种自然的商业压力,高级管理额外的压力都是多余的。

对于一些单元,当它们的支持是需要的时候,情况就不同了。这些单元必须和项目的潜在顾客直接联系。它们不必担心项目的潜在竞争者。事实上,支持单元有自己的顾客和竞争者要担忧。为了得到这些单元的注意和协作,高级经理人的介入可能是必需的。如果协作不是准备好的或现成的,施加压力将是合适的。

评价团队的绩效 评价团队绩效容易的方法是看财务结果,并看它们是否满足期望。在很多情况下,这种容易的方法不是合适的方法。另外两个结果也需要参考。一个是团队对未预料的事情如何反应;另一个是在新的学习方面团队贡献了什么。

很多不可控的事情能影响创新项目,所以评价一个团队的绩效不考虑它们如何应付无法预料的事情是一种错误。当评价CEO时,风险资本家要询问的一个关键问题如下:“他或她对无法预测的事情做出恰当反应了吗?”团队领导应该以同样的方式被评价。他对那些影响项目而没有预料到的事件处理得合适吗?这些问题将引起一场讨论,这次讨论最好要考虑4个问题:

1.什么会发生

2.为什么会发生

3.团队对未预料的事件如何反应

4.还有更好的反应方法吗

这样的交谈对团队领导和监管人能引起可观的学习。

如果项目是具有稳定的技术和市场的简单的发展项目,那么讨论没有什么作用。如果所有的任务能够提前计划好(正如汽车案例),那么根据他或她是否达到提前设定的期望来对团队领导做出评价是合理的。但是大多数创新项目都会碰到无法预料的事情。在这种情况下,团队反应变化和不可预料事情的创造力和灵活性至少应该和满足目标得到同样的重视程度。

需要考虑的另一个事情是,团队的智力贡献。创新项目即使没有产生美元收入可能也是很成功的。它们可能产生了技术或市场的知识,这些知识能应用于其他的项目中。团队所产生的技术方面的知识给团队产生一种成功的产品可能是不够的。但其他团队可以把这种知识应用到其他领域。团队A产生的学习可能会使团队B、团队C和团队D产生出3种有利可图的新产品。所以说即使团队A没有产生单一的美元收入,它们却为公司做出了有重要意义的贡献。这在它们的评价中应该考虑进去。

公司对学习有很多种不同的态度和观点。MGE有时会解雇那些参与“失败”项目的员工。这样做可能会减少能开拓项目团队产生学习的机会。伊士曼化学品公司,对终止的团队(不叫“失败”团队)带来的知识进行仔细的分类。团队成员会因为产生新的知识而受到恭喜,即使他们并没有带来任何收入。

认可 肯定的评价是认可的一种形式。但还有其他形式。团队和个人可能因为他们在项目期间某一阶段取得的成功,而受到公开肯定或认可。总经理可能利用认可作为激发和奖赏团队的关键手段。但认可也有负面的影响。认真利用认可的经理们能够得到它的积极利益,不会引起负面代价。

认可的积极一面是,它为团队提供了精神上的支持。对于公司需要的工作,团队成员得到了赏识,他们可能被认为是英雄。认可的消极一面是,可能会引起其他人的愤恨以及带来更高的、可能不合理的未来绩效的高期望。在一些情况下,会引起高层管理对项目更多的干预。“你已经赢得了认可,那么现在你最好成功,并且用成功的最佳方式做它”是安全材料团队从MGE管理层得到的消息。

伊士曼化学品公司管理者通过两种技巧避免大部分认可的负面影响。第一,要广泛传播。创新项目团队定期接收到来自CEO和其他高级经理人的支持和赏识。第二,对认可没有任何附加含义。并不暗示着任何额外的绩效期望。没有任何义务遵循管理层对工作如何做的建议。

伊士曼和其他公司通过把认可的理由给予清晰陈述来避免引起不满。当管理层解释,项目的成功很清楚属于公司的长期利益,并会使每个人受益时,这种给予项目团队认可的方式就会极少引发不满。这尤其对大规模项目得到了至少某种认可是正确的。

保护 对认可有不重要的一方面。当高级管理层对一个项目太感兴趣时,中层管理者可能必须保护项目团队免受高级管理的干预。这就是MGE执行委员会发现安全材料项目以后所发生的事情。

首先,执行委员会让团队增加它的收入和利润预算。接下来,让团队提价。然后,坚持建立欧洲团队。他们要求更有闯劲的销售程序。提出所有这些要求以后,业务单元的头弗兰克·凯利开始保护团队免予公司的干预。他站在团队的立场,并且争论团队对市场所需比执行委员会了解得更透彻。

凯利的介入给了团队喘息的时间,但是阻止执行委员会是不够的。不久以后,让Kelly取代项目经理。一年后,他谢绝了。但这时很显然项目经理已经没有足够的时间运作项目。所以,凯利聘用了代替者。他成功地保护了替换免予公司的干预。

保护不是常常都需要的。只是当高级管理者对项目操作的细节有过于强烈的兴趣时,保护才是必要的。一般缺乏高级管理的关注是更大的问题。但是中层管理者也应该准备好对相反的问题——对高级管理太多的关注做出及时的反应。

察觉错误 监管的部分工作是察觉问题并做出反应。实际上,所有的监管人员都是当不良结果发生的时候才发现。它们将出现在会计系统中。更有挑战的是在错误影响结果以前,仍然有可能纠正时,察觉出错误。

不这样做的代价是显然的。项目将被延误或产生不必要的失败。我已叙述了化学残余物项目领导怎样犯下了两个错误。首先,他没有认识到美国市场的领导地位。因此,没有尽力开发可行产品及时占领这个市场。其次,他没有充分地证明他的技术试验对每个人(例如,制定规则者)都可以使用这些结果。

在两个条件下,工业化学品高级经理可能已经掌握了这两个错误,第一是他们已紧密跟踪项目,第二是他们对项目所属的业务有广博的知识。不幸的是,这两个条件都没有达到。项目是一个小项目,或多或少地沉湎于MGE的官僚作风中。没有人密切监管它。同时公司里没有人足够了解防止污染事情而有效地监控团队的活动。

管理者得到的教训如下:

1.无论什么时候,只要可能,高级管理者应该足够密切地跟随项目的决策和活动从而掌握严重的错误

2.无论什么时候,只要可能,项目的监管人员应该对项目涉及的技术和市场有渊博的知识

调整职员 当几件事情出了差错,同时有充分的理由相信项目团队能避免这些问题中的一些时,那么此时有理由改变项目人员。这也是我所讨论的日常监管的最后一个重要的部分。但它也是很重要的。作为讨论的最后一部分并不代表它比已经讨论过的其他部分的重要性要弱。

监管人员必须考虑的一个关键问题是,“项目领导正在有效地做他的工作吗?”如果这个问题是在较低层,那么是项目领导的责任去考虑它。但是如果问题是项目领导没有有效地做他的工作,那么监管人员应该介入。

什么样的领导是有效的,一个公司应对此有一个大致轮廓。工业化学品公司对有效的领导没有这样的概念,并且管理层没有认识到乔治·罗斯作为工业化学品公司的领导并不具备一些该岗位所需的关键技能。值得赞扬的是,这种现象一经认识到,工业化学品公司发展了那样的轮廓,并把它应用到所有未来项目领导的任命中。但同时,给化学残余物项目带来了更多的损害。

项目管理者的核心技能包括:

1.精通技术

2.通晓市场

3.具有大量的管理和组织能力

4.在受管制的行业,要熟悉规定流程

依据项目所属的行业和其具体的需要,其他要求可加到上面条列中。这些例子是处理供应商或行业合作伙伴的能力以及处理内部政策和障碍的能力。此外,人品也很重要。积极进取,机敏聪颖,有跨学科工作的经历,并且愿意处理风险,所有这些都是一位潜在的项目经理的潜在的特征。

当一个项目领导犯下一个错误时,可能归罪于疏忽大意、运气不好、判断失误或缺乏技巧。如果错误重复发生,应该果断采取行动。这些行动可能包括培训或指导项目管理者,增加人员到团队中以在薄弱的环节支持他或在最差的情况下替代他。如果他被替换了下来,监管人员应该策划需要技能的大体轮廓,并保证新的项目及管理者具备需要的技能(见表7.4,日常管理中关键问题的总结)。

日常管理中的12个问题到此结束了。在下一节中,我要讨论总经理如何通过参与项目做出和任何项目团队成员一样的贡献。

高级经理人在创新项目中的特殊参与比我们所想像的次数要多。如果一位高级经理人参加一个项目团队的会议并提出观点,那么实际上这就代表她(他)正参与项目的团队工作。如果她(他)从自己的经验中贡献了见识,她(他)对团队的贡献就与团队的其他成员一样多。如果她(他)的观点发育成一个项目,那么她就是观点创造者,恰恰像实验室前线的员工一样。有些项目这样的参与时常发生。我们详细证明的4个项目中有两个受益于此。

参与和监管是很难辨别的,因为它也包含对项目工作的贡献。从定义来看,监管包括监控或控制其他人的工作。参与,是总经理亲自做项目团队的部分工作。参与和咨询、指导和训练也是截然不同的,它们将在下一节被论述。后者包括建议和培训。而参与,再一次说,就是做一些工作。

表7.4 日常管理及其影响

对于总经理有两个关键问题。一个是,知道何时贡献一些事情。如果他熟知项目的技术和市场环境,那么他有充分的理由可以为项目某些方面贡献力量。如果他偶尔出席团队会议,他会立刻看见他是否真正地做了一些贡献。

另一个关键问题是,知道深入的程度。他既不是团队成员也不是团队领导。很可能,团队成员和团队领导知道的比他对项目做的要多。他提出他的想法而不是坚持它们被采纳。团队领导和其他人,更接近项目及它存在的问题,因此处于决定什么应该做的更佳位置(见表7.5,本小节的总结)。

表7.5 个人项目介入的其他类型

我把这几个词作为本节的标题。这3个词表现出相似的概念但却是不同的。我们将在创新项目领导人和他或她的监管人关系的上下文中,给它们逐一定义,如下所示。

■ 会诊发生在当一个团队领导让他的监管人给出特殊决策或问题的建议或信息时,或在有些情况下,他可能仅要求监管人检查一些未见过问题的决策时。

■ 指导发生在当团队领导需要有关如何管理的更全面的建议,不是具体问题,而是项目总体。像会诊一样,它发生在项目领导的首创时。

■ 辅导发生在监管人的动议阶段,并包括就如何处理特殊问题提出建议或综合项目管理主题的就地培训的意见。

在所有这些情况中,项目经理受益于监管人更多(或至少是不同)的经验。监管人不控制的话,项目经理将保持控制项目并持续做出决策。但是监管人员给他一些东西会很有价值,如建议、信息、知识或允诺。

辅导在消费品公司已成为制度化。对每个项目有定期的检查,新产品推出以前要接受CEO的检查。高级管理者仍沉浸在业务中(他们至少每个月要有一天拜访顾客),他们的建议很受重视并广受欢迎。这些辅导会议有一个代价。在某些情况下,项目团队必须等待检查。还有一些情况,他们必须花费时间调查高级经理人提出的事情。再有,团队浪费了时间,并且产品推出被耽搁。会见的大多数团队成员希望这种延误能够被降低。毫无疑问,他们发现辅导会议是很有价值的。

当高级管理者保持密切接触项目团队所在的业务,这时会诊工作将发挥出最好效果。这是在消费品公司的案例。指导和辅导,经常要处理更广泛的项目管理问题,所以不需要和业务有更多的接触。实际上,因为很多指导和辅导可能参与如何处理内部障碍的问题,所以,业务的特点一点也不重要(见表7.5,本节的总结)。

直接管理不同于我已讨论过的任何其他事情,因为它包括项目的控制。当总经理关于项目团队应该如何开发产品做出决策时,实际上已经篡夺了项目经理的权力,他进行得很好但超越了作为监管人员的角色。顾问、指导者或教练并不接管,他只提供供团队采纳或拒绝的建议或意见。参与者,同样的,提出观点或给出信息,至于团队使用还是不使用是团队的选择。但是,在有些情况下,总经理不仅仅提出建议,他们强加他们的愿望于项目团队,有效地控制了项目(见表7.5这一部分的总结)。

这样的事件在草坪与园艺公司的LC49项目中屡次发生。分公司的头和分公司的高级经理决定团队应该定什么样的价格,产品如何分配以及如何宣传等事项。他们也制定一些不重要的决策。结果很少没有灾祸。产品错定价格,无效地分配,过分推销。分公司领导随后告诉我,“我过高评估了我的市场判断力”。

在追踪4个创新项目历史的过程中,我发现了26起总经理为项目团队做出决策的案例。这些案例中22个有总经理参与的项目,后来项目团队领导说这些决策被弄错了,可能有时候这些决策被颠倒了。

有22个决策后来被识别是一种错误,所有参与的决策与团队的希望背道而驰。只有4个没有感到遗憾,两个是在项目经理被任命以前,总经理在项目前期制定了决策,另两个决策是项目团队不关心的。

教训是在没有合适人选运作一个项目时,总经理可以介入进行操作。但是一旦项目经理是合适的,他们应该回避并让项目管理者对项目制定决策。

为什么总经理在他们尽力运作一个项目时制造了那么多的麻烦,原因已经在上面引用的评论中揭示。草坪与园艺公司分公司领导说他“过高评价”了他对市场的领悟。事实上,他曾一直沉浸在市场中。他在提升为分公司领导以前是一位管理者,这个领域业务单元的管理者。但是在他担任分公司领导期间,他和讨论中的市场领导极少地接触。

项目领导和项目团队成员,比较而言,每天和市场都有接触和联系。他们中大多数每天都跟市场打交道,已经打了10年。在项目运作之际,他们对市场如何工作了解得远远超过分公司的领导所知道的。但是在草坪与园艺公司没有人认识到这一点,或者说至少他们不愿意大声说出它。在家长式作风的系统中,没有人敢公开质疑老板。

这次经历的一个教训是,高级经理应该关注谁知道项目的技术和市场情况。一般团队知道的要比高级管理人员知道的多得多。另一个教训是,高级管理人员应该把项目运作的重任交给那些对相关技术和市场了解最多的人员。几乎总是,项目团队知道的最多。所以关于如何开发项目的决策应该留给项目团队和项目经理来处理。

妨碍传达是直接管理的一种特殊形式。在一些情况下,总经理忽视了项目周围否定的信号。这在LC49项目中发生了数次。但有时他们会完全压抑否定信息的分发。毫无疑问,这一定有负面的影响。否定的信号可能是警告团队和高级管理层项目将不会达到期望的要求。如若管理层注意到了这类信号,它们可能节省可观的一笔钱。它们也能阻止产品在顾客眼前失败给公司声望带来的损害。

有关总经理在个人项目中干预的讨论到此结束。我已经从总体上论述了项目管理系统和业务中的干预。所以只有一种干预类型没有论述,它不直接导致活动,而反映创新管理系统的状态。

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