构建创新型组织的管理系统-公司和业务单元管理工具

我在第二章谈到过，这9种业务管理工具可以分成3组。本章我会先讨论第一组，与战略和目标或目的相关的工具。以下条目中所示的3种工具，如图2．3所示：

■ 战略

■ 公司的组成部分（能力与并购整合）

■ 目标

我会依次对每种工具进行讨论。

有3种不同类型的工具都在战略的标题之下。公司领导经常为整个公司，包括许多业务单元，设定战略。除了为一些特定业务单元指出方向之外，这个公司战略通常运行良好。而且，它还包括为公司的总体发展指出方向。业务单元领导，同时会关注他们业务单元内产品的发展以及这些产品在市场的地位。业务单元战略是战略的第二级目录。第三级目录是战略责任。在一些公司里，公司中心会严格控制战略制定。在其他一些公司里，业务单元主管或个人甚至更低等级的人都可以对战略负有效责任。战略制定责任定位会牵连到公司的创新绩效（参见表3．1，战略领域所需的关键问题列表）。

表3．1　战略领域所需的关键问题

对创新的重视程度 公司战略中至少有3个方面对创新绩效有影响。第一个是对创新强调的一般水平。创新可能会处在公司优先列表的前端，比如3M公司，或者它也可能很低，比如20世纪80年代中期的工业化学制品公司。这会影响到资源的数目和对观点产生与创新项目的管理关注。从长期来看，它也会影响到人们在推进创新观点上的兴趣。

一个高度强调创新的公司，其管理者通常会找到方法，让管理层的其他因素走上正途。创新会胜过其他潜在的优先权，比如管理短期利润。那些不强调创新的公司的管理者经常会容忍那些限制公司创新绩效的路障和系统。其他优先权，例如短期利润，在和创新产生冲突时会占到上风。另外，高度强调创新意味着内在发展。低度强调创新的公司会依赖收购来发展。

行业和公司如何制定愿景 公司战略优势会包含行业，或不同行业，其中的竞争公司如何发展以及公司本身如何发展。这样的愿景对鼓励创新来说是有很大帮助的。未来市场趋向，未来技术发展以及公司在其中扮演角色的详细愿景，对于许多创新活动来说是一种灵感。它同时会为投资和研究活动提供方向。

另外，一个清楚愿景的存在会为公司提供一个定期检查其周围现实的理由。事情如愿景建议的那样发展吗？有不期望发生的事情出现吗？我们必须更新愿景吗？我们操作的暗示是什么？这些使愿景能激发出一些现实检测问题。

如果缺乏愿景，公司会在机会之间漂流，而不知道应该投资哪一个，又应该忽略哪一个。它不知道现实的哪些方面对它的将来重要，由此它也不会知道对哪些方面应该进行监控，对哪些方面应该小心留意。创新投资，如果他们确实发生了，会倾向于偶然性和机会主义，这样一来很少可能结出有用的果实。

与谁竞争，与谁合作 公司战略的第三个方面是与谁竞争和与谁合作的决策。一些公司不与任何人合作。在某种意义上讲，他们甚至与他们的供应商（和／或他们的顾客）竞争。他们把他们的供应商看做对手，并抵抗他们以获取公共馅饼的最大可能份额，最大可能地隐瞒所有信息。

这样一种态度可能听起来相当无知，但是事情并非一定如此。每个人都听说过日本汽车公司通过与他们的供应商合作赢得的优势。但是并不是所有的供应商都愿意把自己局限到一个顾客，就像日本汽车公司的供应商通常做的那样。供应商会把信息从一个竞争者传到另一个竞争者。由于这个原因，一些公司相当理性的把他们排除在信息流之外，并把他们当做潜在对手对待。

创新的关键问题是与谁合作。把一个供应商或顾客带到开发进程会开阔可用信息的范围，也会提供更多方法来帮助解决任何已有问题。他还能带来更多精确的信息。把供应商和消费者排除在外，公司既会限制能得到的信息，又会限制一些有助于解决创新问题的方法技巧。

我已经集中讨论了与供应商和顾客合作的问题。但是在许多领域，比如电信和竞争或者相关行业的公司里合作是非常普遍的。再者，问题是我能与谁合作。一些大的创新问题，例如通过电信系统传送多媒体娱乐，需要非常大的合作才能做到，没有一个公司能单独将之完成。通过创建合资和其他跨公司联系，管理者创造出这种不能以其他方式产生的创新工作关系（参见有关战略联盟的讨论，比如多茨和哈默尔，1998年，有用的苦心经营的优势以及合作的问题）。

对创新的重视程度 在许多公司，业务单元主管都能自己决定对于创新的重视程度。那些认为存在优势的，员工或者其他方式，能赢得对创新的投资的，可能会对其投入大量资金。其他的投资可能非常少。任何一个战略都可以在同样的行业中找到，比如一些参与者坚持不变或继续追随者战略，而另一些人做出冒险性投资，期望在将来某时能够盈利。

强调何种类型的创新 业务单元主管通常都能决定重视何种类型的创新。一些主管会选择在基本产品创新上进行投资。另外一些主管会选择在产品线扩展或其他更少的基本产品变更上投资。然而还有一些会集中在服务创新领域。最后，那些追求低成本战略的人可能会集中在过程创新上。他们可以会进一步决定他们想要开发哪种新的竞争优势。这些决策都会对创新的投资类型和水平产生影响。

产品或服务战略 最终，一个业务单元产品或服务战略的其他因素可能会对他在创新上的投资产生影响。一个业务单元主管会为产品如何发展设定详细的方向，这样就把一些创新投资视为正当的而排除掉其他的。这种决策未必会制约创新，但是他们会使得那些与业务单元管理层选择的方向不一致的创新项目的进程减慢。

战略由哪个层级决定？ 不同公司负责设定战略的管理者等级也不同。在一些公司，业务单元主管有很广的权限，可以决定他们是否重视创新以及他们要强调何种类型的创新。在其他公司，公司领导控制着这些。业务单元主管是否能对创新投资，取决于他们上级的命令。在前者，公司的创新取决于公司层面对创新的兴趣。在后者，创新绩效取决于它的业务单元经理对创新的兴趣水平。

在一些公司，例如伊士曼化学品公司，公司层面的经理与业务单元经理会讨论每个业务单元应投入到创新的重点是多少。一些部门在产品创新上几乎不投资，一些会跟随竞争对手所开拓的创新，一些会努力占据领导者优势，一些会对过程创新投资。一些则不做出投资。

有关该主题的另外一种形式可以在3M公司发现。在那里，所有的业务单元都被要求对创新投资。但是他们投资于何种类型的创新由他们自己决定。每个业务单元都可以自由建立所喜欢的任何创新计划。一些业务单元会建立有着清楚目标的详细计划。另一些可能没有一个“业务单元计划”，但是更会鼓励他的员工在一年期间提出很多有趣的想法。期望这些想法中有一些能以新产品的形式结出果实。

3M公司的业务单元所不能做的惟一一件事情就是无所事事。3M的公司体系为公司下层的人提供了更多的灵活性，可以决定如何创新。中心领导给出创新的命令，让那些下层员工选择如何去做。

所有这些对我们都不要紧，除了在某些情况下把责任推到下面来提高创新绩效外。在一些公司，来自中心的财务控制的支配都非常严格。当这些支配放松，业务单元主管有自由可以按照自己的意愿投资时，一些人就会对创新投资，这样就会增加公司的创新绩效。

MGE的草坪及园艺用品分公司采用了这种模式。多年以来，分公司的总部控制着在新产品开发上几乎全部的投资。结果，大多数投资都投向了面向总部和实验室所在的3个大市场的产品上。当区域业务部门有自由可以自己做出投资时，他们对许多区域特性的产品进行了投资。这使得生产区域的新产品数量有了很大增长。

集权化，或让决策保留在公司层面，通常会限制当地的主动性。但是当需要做出的赌注非常大时，创新决策的集权化是必要的。如果这个冒险投资大得足够使得公司成功或破产，那么公司的管理层就有责任参与进来了。如果这个赌注不是太大，那么公司可以只是通过参与进去延迟或倾斜投资决策。当赌注并不大时，最好将这些决策授权基层，因为他们有最合适的信息可以得以利用。这通常在公司管理层下的一个层次中。集权化，或者把决策推向下层，通常会鼓励主动性，让那些更贴近技术和市场的参与到决策制定中来（这点在20世纪晚期劳伦斯和洛尔希，1969年，已经阐述过）。

承担（或不能承担）战略责任 “有”战略责任和“承担”战略责任并不是一回事。一些经理和管理团队并没有做他们被期望做的事情。对于他们未能对一个战略做出决策，可以存在非常理性的原因。但是不能为公司设定方向经常会导致观望和丧失机会。

芬兰公司（化名），一个大的美国金融服务组织，由于在制定一个新的路线时存在风险，它的战略决策过程遭遇了一场僵局，多年以来，公司都一直依赖独立的销售人员来卖出它的金融产品。一直到20世纪90年代，高级管理团队中一些人确定公司可以通过其他渠道销售产品来增加销售收入。但是如果芬兰公司使用新的渠道，就存在来自传统渠道的独立销售人员对抗的风险。如果他们把芬兰公司在新渠道上的投资看做是对他们的一种威胁，他们就会停止销售芬兰公司的产品，并用其他保险公司的产品作为替代。这会扼杀或严重损害芬兰公司的核心业务。

芬兰公司内部变革支持者争辩说，公司可以使用不同的产品来开发新产品。这不会威胁到独立的保险机构。他们争论说，公司不能再继续只是通过独立代理机构来进行销售。有非常多其他的渠道可以利用，他们承担着风险，会超越公司的独立代理机构。

他们的争辩并未带来成果。核心业务的主管否决了关于新渠道的所有试验，原因是存在损害他们业务的风险。公司在最高级别奉行的是多数意见管理，如果没有他的同意就不能做出任何变化。结果，5年后，公司在顶端遭遇了一场战略僵局。管理团体的绝大多数都认为当前的战略不可行。但是创新，甚至新渠道的试验，都被阻碍了。

不能做出或执行战略，无论是由于高层之间的冲突（例如在芬兰公司），还是因为只是不能采取主动，都会限制或压迫创新行为。如果来自顶端的一个僵局阻碍了运转，创新主动性可能会受到阻碍。不能为战略承担责任会为创新下放留下空间。但是它可能也会创造一种关系，通过不能提供资源和不能支持到最后成功来挫伤主动性（参见表3．2，对影响创新体系的战略维度进行总结）。

这个标题包含两个内容，通常这两者都被认为有很大不同：并购活动和能力管理。它们共有的特征就是都具备下列两个问题：

表3．2　战略工具及影响

■ 哪些能力是公司所需的？

■ 这些需求的能力应该怎样发展和管理？

如果一个公司需要获取一套与它现有领域相差极大的能力，或者它需要很快获得新能力，它可能会决定通过并购来获取它们。如果在另一方面，它需要取得一些和它现有能力密切相关的一些能力，它可能会决定内部发展这些能力，通过雇佣或培训来填补这个缺口。这样新能力可以通过并购或通过内部发展来建立。无论这样还是那样，对新能力的需求和对现有能力的开发都可以通过一种能力管理体系进行跟踪和管理（参见表3．3，公司构成领域的关键问题列示）。

表3．3　关于能力和公司的其他方面要问的问题

公司会因为许多原因买进其他公司，一些是和创新有关的。我会详细地讨论与创新有关的3个最常见的模式。

并购能力 在第一个模式中，公司进行并购是为了获取开发一种新产品所需的能力。如果一个公司拥有所需能力的一部分但不是全部，它可能会去收购一个有其所没有能力的公司，以便于能开发这个产品。在一些情况下，它有可能建立一个合资企业。这在当每个公司所需的贡献都非常清楚并且公司在如何划分所有权上达成一致时是最有效的。二者择其一，如果所需的能力可以分开增加，它就有可能雇佣个体来填补这个空缺，而不是购买一个整个的公司。

并购一种分配系统 在第二种模式中，一个公司可以获取一种分销系统或其他资产，帮助自己更有效地开发一项创新。如果，举例来说，一个北美公司开发了一种它能在全世界范围内开拓的产品，它就可以来并购一个海外同行业公司来通过它们的分销体系推广自己的产品。

并购小公司并帮助它们创新 第三个模式实际上与第二种正好相反。公司拥有分销体系、市场技巧，或其他相当有用的资产，去收购拥有创新产品的小公司。收购之后，它为它们的产品提供更广阔或更有效的分销体系。消费品公司经常这么做，买进较小的创新型公司，这些公司可以通过把它们的产品推进消费品公司的高效的世界范围分销体系而受益。

剥夺有限度的创新 在前面讨论过的情况里，并购行为对创新都起到了有益的作用。公司愿意获取推进创新，结果变得更加具有创新性。但是并购行为也会阻碍到创新。

我曾经和一个业务部门的管理者谈过话，这个部门在5年期间已经被卖过3次了。他们说他们最终的“家”，当我和他们谈话时他们所属的公司，是相当支持创新的，那几个暂时拥有他们的公司却并不是那么支持创新。特别是一旦他们并提名要被卖出去，他们就被明言告知不能再投入到任何新产品开发中了。公司考虑到的只是短期利润，不会做任何不能在6个月内取得收益的事情。

由于对自己业务的未来而不是他们（暂时的）所有者更感兴趣，他们无视就他们所能达到范围的指示。他们向他们上级隐瞒有前途的项目。但是他们不能隐瞒所有的事情。他们不得不砍掉一些由于太大而不能隐藏的投资。这表现出，为了“美化一个部门”而集中在短期结果的压力下所做出的剥夺行为会严重地阻碍创新。

并购行为会分散创新 并购行为在别的方面会阻碍创新。做出和消化一项并购是一个过程，会占用相当多的管理时间和精力（哈斯帕拉夫和杰米森，1991年）。经理沉浸在整合一项并购的问题中，可能无法对他们的“日常工作”投入足够的关注。他们的日常工作会包括运行或监督创新项目。制药公司（一个由并购产生的制药公司）的管理者报告说，在管理者思考如何组织新公司的研究开发体系时，所有的项目都被延迟了6个月。

自从普拉哈拉德和哈默尔发表了那篇有名的哈佛商业评论文章（1990年）后，“竞争力”或“核心竞争力”已经成为了管理词汇中的一个新词。有关内容已经谈的很多了，一些公司已经抛开讨论来开发常规的竞争管理体系了。创新的关键问题是：

1．这样一个系统是否存在，它包括什么？

2．它是否惯于支持创新？

3．公司的竞争力是否与形成一个有用的产品开发网络有足够的密切关系？

4．公司是否有办法在一个特定项目所需的能力被地理距离分隔开后转移复杂能力？

能力管理体系 一个能力管理体系可能包括下列任一或所有因素。首先最基础的就是理解公司拥有什么能力。你可能会回忆起，当马什想起化学品残余物主意时，他设法找到那些在MGE里面可以帮助他的人（见第二章）。但是MGE中没有一个人能告诉他公司拥有的都是有什么能力的人。没有一个地方他能够去找到能够帮助他的人，或是否有人能帮助他。结果，他花费了6个月的时间在毫无结果的寻求帮助上。如果MGE已经有一套有效的能力管理体系，他可能就会节省下那6个月的努力，更快地推进项目前进。

项目管理体系扮演的第二个角色是为公司应该投入到哪些能力做出明智的决策。一旦这些能力得以确定，能力管理团队就能决定每个能力在何处使用，它能在哪里使用以及它对公司的现在和将来运转的关键性如何。能力管理团队也能决定公司能力轮廓所存在的缺口在哪儿。在这个信息的基础上，公司能对投资于哪些能力、哪些应该保留以及哪些（潜在的）应该剥离做出明智判断。

部分受到普拉哈拉德和哈默尔（1990年）文章的激励，伊士曼化学品公司建立了一个能力管理体系，处理以上这些所有甚至更多的事情。伊士曼在早期识别出它认为对它的每个业务都非常关键的能力。在这些能力上的投资都受到日常跟踪。当一个新的产品或过程开发项目包括在一项能力上的投资时，这些投资都被编码。所有项目做出的投资都在预算时间进行汇总，管理层然后判断在每个能力上做出的投资是否都能保持或使得能力增加到恰当的水平。研发资金会进行调整，以增加对被忽视领域的投资，或降低对不太需要领域中的投资。

使用能力管理体系来支持创新 这样一种体系可以用以下方式来推进创新。第一是支持信息收集。当有人，比如乔治·马什，有一个想法，能力追踪体系就能很快告诉他是否他所需要的能力能在公司内得到，并且能在哪里得到。第二，像那些在伊士曼公司中的经理那样，管理者可以决定可能需要哪种能力来支持创新活动，并对他们进行投资。

由谁做出发展新能力的决策是一个很重要的问题。大多数公司都在总部做出这样的决策。高级管理层会决定是否对主要的新技术（或市场）能力进行投资。但是一些公司也允许下级的员工做出这样的决策。

在3M公司和类似的公司里，技术人员可以自由把他们15%的时间用在他们自己选择的项目的工作上，只要他们的项目对公司有潜在的好处。这条规则为技术人员提供了主动发展他们的15%项目所需能力的自由。提供这种灵活的公司可以发展出所需的能力，抓住潜在的机会，远远快于那些更严格控制员工时间的公司。

在一家农用化学品公司里的一位科学家，在20世纪80年代中期看到一个开发新品种的杀真菌剂的机会。这个捕捉使他需要了解很多应用杀真菌剂的新方法以能够推进这个机会。公司内无法提供这种知识。所以他自己开发，抵抗着他的上级的意愿。他的上级命令他不要把他的时间投入到了解新的杀真菌剂应用的方式上，但他无论如何还是这样做了，在他自己的时间里，只要他有时间。

几年后他的想法有了成果，他开发了一种杀真菌剂，并成为一种非常有利润的生态产品。他研究开发这项产品所需的技巧，依靠自己的主动性，违背了他的管理层的意愿。如果公司支持他扩展自己技能调整的工作，这项产品可能在1年前就已经出现了。如果公司成功地阻止了他的行为，这项新产品就永远也不会出现。

通过对能力的管理，一方面，公司可以鼓励或阻碍创新。这个公司可以系统地开发出使用现有能力的新方法。它能够让公司发展新活动，或者它能让公司员工自主地发现类似问题。所有的这些活动都会鼓励创新。另一方面，它可能会压制这样的创新从而阻碍创新。

相关或非相关能力 有相关成套能力的公司一般比其他公司在新产品和新业务开发上有更多机会。类似3M这样的公司有大量的技术能力，大多数都和黏合剂、涂料和表层物质有联系。对这些能力的新发展和重组会带来源源不断的新产品。

对于那些仅有部分能力的公司或拥有不具有关联能力的公司（如联合企业），相比拥有成套能力的公司在开发并重组它们能力方面的机会更少。结果，它们会变得更不愿意创新。

转移复杂能力 当一个公司的能力在地理上被分散或被严格的业务单元边界分开时，能力的转移就会成为一个关键。一个创新团队可能需要处于不同部门的多项能力来推动观点产生。如果公司建立了跨越这些边界转移能力的方法，这个团队就能更快地完成工作。

再一次的，3M公司又提供了一个好的实践例子。假设3M公司的一个创新团队需要一种能力，而该能力在公司内位于距离较远的区域。这个团队的一个成员就会被分配到拥有这项能力的实验室进行学习。学习时间大概会是6个月。但和拥有这项能力的人一同工作6个月之后，这个小组成员就已经吸取了这项能力的许多外在和内在的知识。然后他将带着这项能力返回原来的团队（参见表3．4，公司能力相关工具一览）。

表3．4　与公司组成相关的工具及其影响

战略与目标这一章的最后内容是目标。目标与战略相关，但其特点更详细、更明确。它们会标出里程碑事件，如果整个公司要想达到整体目标，业务单元、团队或个人必须完成这些关键事件。(www.xing528.com)

我将把对目标的讨论分成3个部分。首先我会关注目标体系的整体结构。然后我们要看一下财务目标，最后我将会讨论到创新过程中特定阶段的目标是如何设定的（参见表3．5，目标范围内的关键问题列示）。

表3．5　对目标要问的问题

一个公司的目标体系结构中包含许多问题。我会先介绍目标结构的复杂性，然后是公司目标的本质。之后，我将详细讨论目标是如何设定的，顾客偏好带来的影响，目标之间的冲突是如何解决的以及目标体系从总体上是如何发展的。

公司目标结构的复杂性 目标结构可能会很简单，也可能会很复杂。在极端的情况下，公司可能只有一个目标，可能会是一个细分层次的利润目标，此外其他的目标都没有明确设定。这样的公司会有一个极其简单的目标结构。

从另一个极端来看，我们可能会发现，在一个机动车公司中，仅仅在一个机动车项目组中或许就有着成百甚至上千个细分目标。在进行每个车辆组件的设计时可能会有一个目标。一些目标可能是跟装配设计相关的。一些目标可能是跟整个汽车的设计和监测相关的。还有一些是和生产过程或市场计划的开发时限有关的。还有一些与项目组人员的职业发展有关。机动车公司内的其他部门也有其他的目标，一些是和市场销售有关的，一些是和财务、技术开发，或其他活动有关的。这就造成了一套极端复杂的目标体系。

复杂目标体系的一个特征就是，各个目标都彼此相连。它们经常是“嵌套”着的，也就是说，一些大的目标的实现就意味着之前众多子目标已经实现。只有单个组件设计完成之后，组装的最终设计才能完成。只有在组装设计完成之后，整车设计才能完成。在某一层次目标的完成建立在更低层次目标的取得之上。

产品设计的技术复杂性是使得目标体系复杂的一个因素。机动车就是一个明显的例子。机动车里面有许多零件和许多组件，每个零件和每个组件都有相关的目标，除此之外作为整体的产品也有相关的目标。

另外一个导致复杂性的因素是目标里纵向或连续的联系。如果两个实验室彼此依赖完成一个合作性项目，它们的目标就会有临时次序相关性，这就会变得相当复杂。举例来说，一个机动车的发动机和传动系统之间就密切相关。但是发动机和与其适配的传送系统可能是由两个不同的小组设计的。在这种情况下，这两个组的目标和工作计划在许多情况下就可能存在着联系。

举一个更简单的例子，纵向联系出现于一个小组的工作在其他小组之前发生时。在一个制药公司中，在临床实验室开始在人身上做临床试验之前，毒性实验室会用动物来测试一种新的混合毒性，然而临床小组可能会在毒性小组完成之前就开始工作（比如，他们可能开始针对产品测试做出计划）。大多数临床工作（测试本身）都是在动物毒性测试完成之后才发生的。在这种情况下，这个小组只有在其他小组的目标完成之后才能针对自己的目标做大量工作。

公司目标的特征 概括地说，一个创新项目的目标可能与产品、过程或服务的技术绩效有关，与产品的审美特征（人们对它的主观反应）或产品的市场接受度有关。可能会存在与整体绩效相关的技术目标（一个简单的例子），或者可能会存在与产品技术绩效的多个方面相关的许多技术目标（举例来说，一个汽车的技术绩效有很多很多的维度）。

许多技术特征可以客观评测，但是在某些情况下，主观感知也很关键。这里有两个例子，在这两个例子中很少或没有技术性区别。在第一个例子中，汽车在加速时，噪音级别是平缓提高的；在第二个例子中，汽车在前半段中噪音一直停留在原来的较低水平，然后快速提升到一个相对更高的水平。后面的这个例子中可能没有显示出任何技术问题，但还是会给人们造成困扰。类似主观感知职能通过让人们驾驶车辆并报告他们的体验（换句话说，我们必须要求人们报告他们的主观感受）。

产品的审美特征通常被看做是主观的，尽管如此，公司有时候还会对它们进行大量评测。例如，审美特征包括如下内容：产品的外观，是否符合当前潮流趋势，它的生活方式定位（受包装、广告和产品本身的影响）以及包装外形。对与人体相关的产品（衣服、化妆品，其他个人护理产品）的评价可能是基于它们的气味和“触摸”这样的特征之上。

不同的公司对于它们产品美感特征的识别和评测也大有不同。在消费品产品领域，认为对消费者如何评估他们产品美感（也就是说，他们顾客的主观感受）进行识别和评测的公司会比较具有创新性，可能是比较有把握的想法。为什么？因为这些公司会识别产品的更多维度，并且能对产品做出改善和／或改变。

如何设置目标 公司都有许多方式来设定对与产品特征相关的目标。我参观过一个汽车制造企业，它在设定任何目标之前都从3类信息着手。第一，新车的设计组会考虑过去公司发展的类似汽车的业绩。第二，它会测试竞争产品以设定标杆。第三，在产品级别方面，项目组会着眼于顾客想要什么样的完美“梦想车”。有了这些数据，团队就会开始设定目标。

项目组的总体目标是由公司为他们制定的，会是设计出一台上市时所有重要指标在它这个级别里都是最好的汽车。项目组会试着评估到他们的汽车上市时（一般是4～6年后）竞争产品会有多少改进。然后他们会构架一套基本的目标，这套目标会把他们所预期竞争汽车可能会做出的许多改善都考虑在内。在一些情况下，项目组可能把目标往上或往下调，这由他们公司以前汽车的好坏程度所决定。最后，他们可能会增加或删除一些方面，这取决于他们的顾客对理想汽车的观点。总体来说，他们会把任何他们认为可行的梦幻汽车的特征加进去。

在这种复杂产品的情况下，目标之间的权衡不可避免。对于大多数类型的汽车，价格，还有成本，起决定作用。但是提高性能特征，或者添加功能，会增加成本。因此团队一般都是在一个成本限度内尽可能地增加。最终为一个机动车设定的目标很可能包括以下内容，除了成本外，还有一系列技术和美感特征，区域销售量以及类似故障数量和顾客投诉数量的售后评价。

不太复杂的产品的目标设定相对简单。对于一个全新产品，最先我们设定的目标可能会非常简单：“只要能用就行！”

谁设定目标 并不总是由产品组来设定目标。高级经理层，业务单元管理层，职能管理层，发明者自己，或者这些中的任何人，都可能会设定目标。在关于索尼随身听的知名案例中，索尼的主席，艾卡·莫瑞特，自己制定了一个目标，要做出一种可以放进口袋、边打高尔夫边听的录音机。

顾客偏好以及他们对创新目标的影响 顾客偏好的两个维度都对创新项目有着巨大的影响。第一个是顾客偏好是集中的还是发散的，第二个是顾客偏好是可预测的还是不可预测的。

顾客偏好的相似度 如果所有的顾客都有同样的偏好（例如，所有计算机记忆芯片的购买者都想以较低的价格购得更多的存量），那么市场细分就是不可能的。市场可能就会变成一种商品，在其中市场上的所有参与者都追逐同一目标。在这种情况下，一个创新项目小组在设定它的目标时就没有任何的灵活性可言。他就只是需要努力在这种商品的新改善赛跑中取得第一而已。

如果顾客偏好彼此有所不同，那么创新小组就有相当多的灵活性，可以针对不同的产品构造进行试验。当顾客偏好有差异时，就可能存在空间来开发出任何项目组能提出来的市场上的多个细分领域。

消费者偏好的可预测性 当消费者偏好可预测时，创新组可以把稳定的一系列产品特征作为目标。他们会假设当他们成功达到设定目标的话，消费者对产品做出的反应，然后设定与期望产品特征相关的目标。但是如果消费者偏好不稳定，是未知的，或者其他方面的不可预料，那么他们的计划任务就变得相当具有投机性了。他们可能会在没有任何明显迹象表明顾客最终是否喜欢这个产品的情况下，设定目标并开发产品。

这种情况经常会在项目组开发全新产品时出现。他们必须开发出一种他们认为对顾客有最大吸引力的产品，而无法确定他们做出的是正确的产品设计决策。

在潮流驱动类行业中工作的项目组在面对这个问题时显得更加尖锐。顾客对产品外观的反映可能在几星期内就会发生变化。在这种行业内，那些能想办法推迟有关潮流特点的决策的项目组可能比较早做出这种决策的小组要更能取得成功。举例来说，柏尼特在服装业取得了成功，部分原因是因为它找到了一个方法，能一直到产品出现在柜台几周前才决定产品颜色。

一直以来，顾客对成本变化的反映总是可预测的。他们对于技术特征的变化反映也通常能预测到，但在全新产品的情况下除外。而他们对美感特征的反映是最难预测的。

预测消费者偏好的方法 公司对于顾客想要的知道得越多，就越容易策划创新方案。结果，许多公司都和顾客展开大量的见面会谈，以便能尽可能精确地预测到他们顾客未来的需求。一些公司积极地搜寻那些“先导型顾客”（Von Hippel，1986）。先导型顾客是那些在他们自己的领域里走在最前面的人，是那些自己探索和创造未来的人。

一些工业产品公司沿着价值链向下深入，会见他们顾客的顾客，试图理解终端客户需要什么和他们愿意购买什么。通过会见他们顾客的顾客，他们增加了对他们顾客的理解，对他们顾客面临压力的理解以及是什么因素驱动他们做出购买决策的理解。

目标冲突 创新项目组经常需要与他们自己公司的其他部门进行合作。我曾拜访过一个团队，他们需要来自制造车间的合作，来为项目组的产品制造出一种关键的原料。起先他们无法得到任何协助，因为车间经理更愿意让车间接大批量的单子。这样的订单盈利性要远远高于他们的订单。既然他的车间的首要目标（实质上是它的惟一目标）是利润最大化，对他来说没有理由接受创新项目组的小批量订单。

通过监控该项目的业务部门总管的干涉，才打破了这个僵局。他到了负责两个部门的分区经理那里说明了情况。分区经理变更了工厂的激励计划，这样工厂和他的经理就会因为为创新项目组工作而受损失。然后他通知工厂来满足项目组的需求。

想创新的公司需要多种方法来解决或组织类似的目标冲突。在这个例子中，目标冲突只是耗费了项目组几周的时间。可能还会有更坏的情况出现。但是在起初就阻止冲突的话可能情况会更好一些。

一些更具创新性的公司有一条通用规则“支持创新”。支持创新被看做比取得短期利润更重要，或者是至少和其一样重要。这些公司内的激励体系和其他管理工具建立在一点之上，即鼓励和支持，而不是阻碍创新项目。

目标体系的演化 这些讨论中的大多数，我都是集中到了创新项目团队的目标上。但是在公司的其他部分，比如业务单元、分公司以及公司整体，也有目标。我不会详细地讨论这些更大目标的设定。但是我要提到的是，用于鼓励创新的特定目标可以在以上任何层面上设定。

3M制定了一个非常著名的目标：每个业务单元销售额的至少30%是来自4年以内的产品／生产过程。并不是所有创新公司和3M公司使用同样的目标构架方式。但是我所参观过的所有创新型公司都有激励创新的公司层面、项目组层面和业务部门层面的目标，而缺乏创新的公司则没有。

当支持创新的全部目标都在设置好后，子目标，包括完成单个项目或达到特定的里程碑时间，开始随着时间的过去而趋于演化。当一个目标实现后，或多或少自动的就会被另一个更有难度的目标代替。这样，公司就不断扩展达到更高的目标。没有人可以休息。或许就没有人曾想要休息，因为他们希望保持创新性。

目标特征对组织的影响 我已经讨论过关于一个项目组目标结构的复杂性是如何被产品设计的技术复杂性所驱动的问题。但是产品的特质和顾客目标也同样有其他的影响。一个关键的问题是，产品质量和顾客选择是主要由纯技术问题驱动的，还是会由其他与顾客口味相关的主观问题所驱动。这将导致公司在组织方式上的一些差异。

当顾客选择是由主观标准驱动时（例如，消费者市场被产品外观、触觉和形象驱动），很可能产品变化存在着多种可能的维度。在产品市场上建立许多可行细分领域的可能性就相当大。关于产品的许多频繁和代价较低的变化就存在可能和需求。这样的话，在反映灵活度和速度上就会存在一个额外费用。成功的组织更可能拥有扁平化组织和大量的小单位。

通过对比，当客观的，技术绩效标准驱动消费者选择时（例如，典型的行业市场），只可能有几个小领域，这取决于起作用的技术变化指标的数量。在工程和其他技术专业受训的人们更愿意在公司领导和项目管理层面担任领导角色。而市场则可能会由那些最先从事技术专业随后在工作中学到市场知识的人们来处理。

财务目标的相对重要性 公司里最上端的目标经常是它的财务目标。这些目标可能是和公司范围利润或收入相关的。财务目标可以向下分解为业务部门和个人的目标。它们可能是公司内仅有的总体目标，可能被认为比其他目标更重要。或者公司可能有被认为同等重要的与产品相关的目标，质量目标或其他非财务目标。

一些公司里有一定量的公司范围的非财务目标。这些目标包括创新目标，比如3M的新产品和生产收入百分比，质量目标如零缺陷目标以及生产效率目标，如降低产出时间或产品设计时间。

当公司把短期利润作为它们最重要的目标时，在创新上就会遇到麻烦。这会导致对于需要好几个月开发时间的产品投资降低。既然确实有多数新产品需要数年的开发时间，对短期利润的关注就会完全切掉对新产品的投资。

在最近几年，许多公司已经逐渐意识到短期利润对长期利益的消极影响。一些公司已经开始制定方法来解决这个问题，把增长或质量目标和财务目标放在同等地位。卡普兰和诺顿（1996年）发明的一种工具，平衡积分卡，被认为是一种非常普遍的管理创新。它使得，甚至强迫管理团队建立与顾客相关和内部生产相关的目标，并将赋予和公司财务目标同样的权重。

财务目标的讨论时间 当财务目标处于首位时（也有当它们不是的情况），公司经理们会耗费无数的时间来讨论谁为什么而获得好评以及如何保持得分。当个人报酬和业务部门利润联系起来时，这将会成为一个尤其严重的问题。在这种情况下，将有多少时间被耗费在对预算应设置水平，转移价格如何制定和考虑到特殊情况时如何对预算或其他报酬规则进行调整的争论上。

MGE草坪和园艺用品事业部的经理们已对这种争论生厌，于是建立了两条规则，把事业部内的争论时间减少了90%多。第一条规则是，“上一年的结果是今年的预算”。第二条是，“将预期成本（针对新产品）作为转化价格”。令人吃惊的是，所有关于预算的争论都消失了，新产品的转移价格也被设置为等同于他们能自己生产的制造预期相等。制造业有不会定价太高的动机，其后没有人会试着销售他们。但是一旦对他们的成本进行评估，他就能保持（通过规则）他所造出的任何利润。

消费品公司处理这个问题的方式不同。它从来不通过规则计算报酬。而是在多种标准的基础上对管理者进行评估，不仅包括财务绩效，还包括绩效的取得方式。只是开发出一个产品或品牌而没有对其投资的管理者要受到惩罚，因为被看做是对未来的不负责任。监督者知道经理是否做出了投入，因为消费品公司有一个舆论决策制定体系，能清楚中级管理层所做的许多决策。

一些公司会为创新过程的最终结果设定目标。来自新产品的收入目标就是一个例子。但是其他公司分解打破创新过程为每个阶段设置目标非常有用。制药公司比其他行业公司做得更多，但是其他地方的实践并不是未知。典型目标是与观点产生、投资过程，开发和进入相关的。当这些目标只影响到创新体系的项目时，它们会被分类到项目管理干涉中。但是有时事业单位也需要产生想法，为项目筹资，或自己开发项目。因此，我把它们列为其他业务管理干涉。

观点产生 在创新历史较长的行业里，比如制药行业，一些公司对限定时间内产生的新观点的数目设置目标（限额）。在北方制药公司，1992年任命的负责研发的新主管决定公司新产品开拓部应该每年产出X（一个特定的数字）个新想法，X种有足够潜力可以得以试验在未来成为药物产品。他是在一个更具有创新性公司的开发实验室的经验基础上提出这个限额的。根据他自己过去在这些公司的经验，他相信这个目标是能够达到的。

要设置一个类似这样的限额，公司经理必须对什么算是新观点有一个清楚的概念。必须有质量或可能的标准对新观点进行评测，然后才能决定是否计算在限额之内。否则，要蒙蔽过关就太容易了。此外，对过去产生观点的数量和类别有一个定量的记录也是非常有用的。这样的记录可以用来论证限额或达到其需要扩展水平的可能性。

并非所有的观点产生目标都是设定限额。有些观点产生目标和开发的新产品或生产观点的类型相关，或者是关于这些目标的评估价值的。

伊士曼化学品公司为产生项目的价值设定目标。公司内针对创新观点价值评估的方法已经发展得相当完善。在新产品观点产生的情况下，拥有这个观点的人会对潜在市场份额做出评估，其他在这个领域拥有知识的客观的人会给出确认。评估由价格、可以取得的市场份额、变动和固定成本以及在类似领域公司过去经验基础上的产品上市时间所构成。有了这些信息，就可以对现金流进行预测，净现值（NPV）也就能计算出来。随着公司对产品和它的潜在市场了解得更多，这种评估就会更加精细。

这种评价体系不会带来100%精确的结果，但是伊士曼化学品公司还是觉得它是一种很有用的工具。在他们的经历中大多数新产品并未达到他们预期的收入。但是有一少部分能够达到，还有更少部分甚至能远远超过预计并弥补那些未能达到预期收入产品的不足。因此，总的来说，伊士曼公司对价值的估计是精确的，尽管对单个观点的评估经常不准确。

在一些公司，技术人员在他们产生的专利或技术论文的数目上有目标。这种目标并不一定会对创新有用。在技术论文写作上付出的工作与公司运行业务的关系非常小。专利通常更有用，它们象征着一个新产品观点已经开发出来了。但是从带来收入来讲它们可能没有论文更富有成效。北方制药公司允许它们的科学家写学术论文，但是在20世纪90年代早期它设置了一个新产品观点的限额，努力要把它的科学家们的精力从学术论文写作转到新产品开发上。

筹资体系 相对来说很少公司自己会建立与筹资体系相关的明确目标。但是在那些设置这类目标的公司里，这类目标起了非常重要的作用。这类目标可以分为两种类型：与生产质量相关的目标以及和生产速度相关的目标。

在20世纪80年代中期，北方制药公司的筹资体系非常具有政治性。它们有6个半独立的实验室，每个实验室的经理都有自己喜欢的项目。每个项目能得到多少钱取决于这个实验室经理的偏好、偏好程度以及他在整个公司的影响力。一般都倾向于是所有的项目都给一点钱，为避免引起政治冲突公司会非常均匀地分配资金。

在20世纪80年代晚期，北方制药公司的管理层决定，筹资体系的运行方式应该有所改变。它们决定每个项目都应该在客观标准的基础上进行评估，这个标准是和技术成功可能性及潜在市场份额相关的。为了避免任何利益冲突的出现，它们引入了一个资深顾问来对每个项目做初始评估。这名顾问对现有每个项目的潜在市场份额和成功可能性做出了评估，并建议把下半部分的项目取消。

1992年研究开发部门任命了一个新的负责人。他把这项运动开展得更为深入。他为每个项目都建立了要达到的清晰的客观里程碑。这个目标使得筹资体系更加客观，把项目筹资决策建立在了由潜在市场份额、竞争状况、技术成功可能性构成标准的基础上。

3M和消费品公司使用的另外一种类型的目标：定性目标。这些具有高度创新性的公司相信，不能让有价值的观点得不到资金支持。结果，两个公司都有相对巨大的创新预算和多种对项目投资的方式。采用的多种方式和支持他们的逻辑在筹资体系小组会进行深入的讨论。

我在几个公司里发现，更为普遍的是一些与时间相关的目标。在20世纪60年代晚期Bower（1970年）描述的国家产品公司中，新投资的筹资过程要耗费上月的时间。资助请求的传递有一个步骤，即从职能专员到公司部门主管再到分区主管，最后传达到公司管理层那里。然后决策再沿着这个链传递下来，再得以实施。这整个过程需要耗费几个月的时间。其他公司也有类似的繁琐程序，大大延误项目筹资的时间。到20世纪80年代中期，像Stalk和Hout（1990年）的咨询师们开始告诉这些公司要降低筹资请求的周转时间。一些公司在这个方向设置了目标，取得的成就是比平均周转时间减少了80%。

开发 许多公司在开发程序上设定了目标。最常见的目标是和开发投入时间相关的。许多公司，尤其是那些在制药、汽车和电气行业的公司，已经发现如果早一年开发出新产品就意味着一年的额外利润以及对顾客偏好变化的更短的反映时间。

时间并不是公司设定开发目标的惟一方向。其他领域包括所需成功的程度以及为对项目保持持续支持而要达到的里程碑设置，项目中要研究的技术领域，每个项目需要获得的资源程度和／或要发生的成本。

进入市场 一些公司会在对产品上市做出投资之前就对项目设置门槛。这些目标工厂通常与市场生存能力相关，如市场测试，或与产品质量相关。一些著名或要保持声誉的公司在允许新产品进入市场之前，尤其关心是否能得到高水平的产品质量和可靠性。

我们通过运用多种不同类型的创新绩效测量方法来设定目标。在本章前面讨论的总体目标（如来自新产品的收入）和创新过程的最终结果相关。通过对比，刚刚讨论的阶段性目标只是对创新过程临时结果的评测。目标也可以从投入水平进行设置，这种目标表现的形式通常是研发费用再增加×%，或在创新项目上再投入×个人。

可测量的结果是在取得的收入或利润水平之上的。公司可以评测顾客满意度、顾客投诉、关注程度或其他意见。这种对成功进行售后测量的定性指标，可以用来探测哪些需要再增加以及哪些领域会从顾客那里得到回报。这样就形成了一个良性回报环，带来下一个创新循环（参见表3．6，与目标相关的关键问题汇总）。

表3．6　目标及效果

续表