如何构建创新型组织管理系统

在上本书《竞争的创新管理》中，我叙述了一个化学残余物案例的故事。这个项目在刚开始的4年当中遇到了许多种不同的障碍。多种不同的管理结构、体系和实践在这个项目中都带来了阻碍。后来，分公司管理部门改变了这些相同体系和事件中的多数，以努力提高创新绩效。我在这里将会详细地叙述有关这个项目的故事。

在20世纪80年代中期，杰尔·罗斯领导着欧洲制造组织（一个代指），或者叫MGE下工业化学制品分公司中的一个业务单元。罗斯遇到了一个难题。他的分公司有许多化学副产品，或者叫随同产品，这些副产品无法找到市场。他想使自己的分公司能够获取一定收入，因此他要求两个工程师兼任为这些副产品找到用途的工作。几个月后，没有一个人觉得这些产品有用途。罗斯决定增派一个化学家，乔治·马什，专职做这个项目。

加入这个项目后，马什审查了工程师们已经检验过的想法，发现其中有一个想法很有意思。这个想法是把其中的一个副产品作为一种催化剂，来帮助去除污水中的化学残余物。工程师们对这个想法的检验存在缺陷，并且这个想法看起来很有潜力。马什既了解水处理方法，又对罗斯那些副产品的化学特性很清楚，因此能够看出检测的缺陷和这个想法的价值。而工程师们由于不熟悉水处理技术而失误地错过了这个想法。

讽刺的是，马什认识到这个想法的价值缘于他在MGE非常不寻常的职业经历。他受训成为一名化学家，但同时他也取得了市场学的第二学位。他已经至少在4个不同的MGE业务部门工作过，包括一个已经被卖掉的水处理业务。通过不断更换工作，他获得了可意识到水处理想法价值所需的那些技能。但是跨行业训练和不断更换工作都与MGE的常规职业模式完全相悖。正常情况下在整个职业过程中人们都从事相同的职责，待在同一个业务部门。只有马什拥有市场和技术能力的恰好结合，而这正是能认识到这个想法价值所需要的。

罗斯的业务单元有一个增长性战略，这激励着他为他的副产品寻找新市场。公司总部为他设定的目标也激励着他寻找新市场。他建立了一个项目来管理这个寻找过程。不幸的是，公司并没有任何管理思想产生的系统化方法，并且这个项目组或多或少任意性地寻找导致效果不佳。

然后，意外的，罗斯为项目组任命了一个化学家。这个化学家恰好有一个非常不寻常的职业经历。他对化学和市场经验的混合认识使得他能够认识到工程师们在项目中已经放弃了的那个想法的价值。公司的员工管理制度导致人们都是单一职责和单一业务部门经历。但是马什是一个例外，在职责和企业单元边界上都有跨越。如果有更多像马什这样的例外，或许更多的人能认识到那些在传统业务部门边界之外漏掉的想法。

看到这个想法的价值后，马什开始寻找能帮助他开发产品的人员。找到合适的人并非易事，公司里任何一个实验室管理者都不习惯与人自由分享属于自己管理的人所拥有的技能和掌握的信息。马什需要通过介绍来获取信息。没有中间的能力管理体系可以告诉他哪些人都做过什么工作。寻找帮手的时间花费了6个月，最终马什放弃了。看起来公司里并没有他所想要的、那种在水处理化学和水处理设备两个领域都具备一定能力的人。

良好沟通体系的缺乏以及任一能力管理体系的缺乏，为马什给自己寻找帮手造成了很大困难。

于是马什向罗斯申请资金，以便能从外部雇佣一个帮手。罗斯拒绝了。尽管罗斯渴望新的收入，但他却不愿意为此花费3年甚至更长的时间进行投资。既然企业经理是惟一能授权投资支持项目的人，马什本应停止这项研究。马什也未能得到其他任何地方寻求资金援助的授权。但是马什决定继续试验下去。他委托一个朋友为新水处理化学剂的市场需求做了一个非正规的调查，之后，马什带着结果又找到罗斯。许多水污染机构对马什构想的系统非常感兴趣。他们提出将考虑更加严格的标准以检验它的效用。有了这些支持，同时在马什连续多月的请求下，罗斯让步了，为这个项目提供了一小笔资金。

6个月后，罗斯的业务部门开始有亏损的迹象。他不能再为马什的项目提供资金了，因此砍掉了预算。马什开始转向其他地方寻求资金援助。他在一些临近的业务部门找到了一些钱，但是这些钱并不能持久。临近的企业不久也开始亏空了，于是也像罗斯那样砍掉了马什项目的资金。讽刺的是，第二次削减资金紧跟在一次全面（满刻度）试验之后，而该试验是在一个主要的欧洲城市进行的，并已经证实了这个项目的可行性。

工业化学制品分公司的资金体系给每个业务部门的管理者以专权，以对企业单元内出现的想法和项目给予资助。如果有其他的权威认证的资源可以提供资金，马什可能就可以早些凑到资金。

罗斯所受的激励制度使得他只去追寻眼前的利益。他会因短期利润而得到奖赏，而不是类似马什这个项目那样的长期投资。既然分公司的决策制度给他在公司单位内部全部决策的独立控制权，没有其他人会关注这个问题。公司的文化也不鼓励他冒这个风险。公司战略主要集中在日用化学品领域建立低成本的地位，这也不鼓励他为一个长期产品发展的项目投资。考虑到所有这些消极因素，他做出拒绝为马什提供资金的决策完全在意料之中。

而罗斯和其他工业化学品部的管理者未能注意到的事实是，马什的项目运行的并不是非常好。他的市场调查太不正式了。他没有真正地形成文件，关于目前的市场到底有多大，在何时怎么样才能得到发展。从技术的角度，他没有为测试的结果进行存档。一些在外部运行的测试得到了更有效存档，但是在规章形成正文之前，却没有充分的细节可以用做证据来证明。这些项目管理的缺陷导致整个项目组后来又重复了马什做过的测试，从而浪费了大量时间。

缺乏系统性、专业的项目管理制度将导致整个项目的延迟。没有项目监督或指导体系存在来保证马什的项目处于良好运行状态中。

这时，马什的运气好转了。MGE的决策委员会决定对产品创新投入更多的注意力。马什的项目很快得到了公司的资金赞助，并且可以向高级管理层直接汇报。项目潜在用户和管理者之间建立了新的交流纽带。一个高级经理开始参与这个项目会议，并为解决一系列技术问题贡献观点。

化学残余物项目运行几个月后，工业化学品部门的管理者开始分析这个项目在筹措资金上遇到如此大困难的原因。然后他们开始重组项目资金体系，以确保在业务部门规定范围之外的那些项目能更容易地得到资金支持。他们同时确保了所有项目的信息能至少上呈到分公司层面。

在这里高级管理层改变了战略，开始更有效地进行项目管理。其中一个高层经理甚至参与到项目中，提供一些关键的技术性观点。与外部联系的新沟通体系得以建立。

另外，高级经理开始分析项目管理体系中存在的问题。他们改变了项目资金体系和项目组的结构（通过增加与高层经理的联系）。

随后，工业化学品部刻板的实验室管理体系开始阻碍项目的运行。马什无法在需要的时候得到实验室的资源，原因在于实验室的工作室是提前一年进行预算制定和时间安排的。有利的一点是，他现在已经有足够的资源去获得他所需要的任何能力。高级经理的介入，其间，达到了一个无法预料的价格。高级经理坚持这个项目公共化，以助于MGE建立致力于创新型公司的新形象。

最终发现马什的项目管理体系留下了一些期望的东西，高级管理层取代了马什作为项目经理的地位。另外，他们为项目经理建立了正规的培训方案，以保证同样的错误不会再犯。

这里，实验室管理方法减缓了项目的进程，然而，采取从外面聘请有能力的人这一新政策使项目发展变得更容易。高级经理愿意控制项目中的某些关键决策，证明具有永久的负面影响。肯定的一方面是，他们最终认识到马什的局限，取代了他作为经理（管理）的位置。更有意义的是，他们建立了培训计划，保证将来的经理不会再犯同样的错误（项目管理方法）。

几年后，工业化学品部的高层经理断定，这个部门已经无法产生足够的新产品想法。他们决定重组这个部门，以保证业务部门的技术人员能和同一业务部门的市场和销售人员进行沟通。他们认为这种跨越职责的接触将有助于激发新产品的思想火花，并发展这种产品以迎合顾客需求。他们同时为相同顾客服务的两个不同业务部门建立了固定和永久的联系。举例来说，有4个不同的业务部门同时服务于纸行业，而彼此之间却没有任何沟通。管理层认为如果建立这些业务部门的联系，他们将会以相互促进的方式对行业内存在的问题做出响应。而这种方式在这些业务单元持续孤立运行时永远不会出现。

在这里管理层开始对组织结构进行重组，并使新的组织框架能改进沟通体系，帮助公司产生更多的新想法。

图2．1是9年来这个项目发展历程的时间表。每次有管理系统、实施或者结构方面的因素对项目发展起到阻碍作用时，我用箭头进行了注明。其他箭头标记是致力于提高项目相关的管理系统、实施和结构。为避免重复，我把一些干涉因素放在了外面。但这个时间线正是当时那些管理工具对项目产生影响的清楚的概要（注意：为了避免总是笨拙地使用“管理系统、实施和结构”这个短语，我将较多地使用简缩短语“管理工具”替代）。这种使用背后的逻辑是，理论上高层管理者能改变公司所有的制度、结构和实施。通过改变制度、结构和实施，他们有效的将它们作为“工具”使用，以提高创新绩效。

在图2．2中，我开始对这些管理工具进行分类。想提高创新绩效的人某一时刻会专注于某一特定项目。这个表格的第一行反映了这种行为。一旦工业化学品部的高级管理者发现了化学残余物项目，他们就为项目提供资金，并对团队进行监督（不考虑3个管理干涉层），为项目提供可操作的决策（决定提升项目，违背所有项目组的意愿），并更换了项目经理。

后来，工业化学品部的高级管理者开始致力于整个项目管理制度。这对所有的项目都产生了影响，或在某些案例中是对所有的新项目。在工业化学品部这个案例中，高层管理者致力于改善整个项目资金体系，项目组的组织结构以及项目的管理制度。他们同时也关注如何在项目内部、实验室或其他技术领域内制定能够激发思想的制度。此外，他们也对实验室管理的其他方面给予了关注。

最后，工业化学品部的高级管理者致力于对整个公司产生影响，包括操作单元的体系、结构和过程。他们通过改变战略、组织结构、激励体制、目标、沟通体系以及能力管理制度来达到目的。他们同时也对员工管理体系、文化和决策制定制度给予了关注。

选择关注：（a）单个项目，（b）所有的项目，（c）所有的操作单元和项目，这就是一种范围。范围是以公司内多少部分受到影响的形式来测量的。一个管理者的行为造成的影响可能是狭小范围内的（一个项目），也可能是广阔范围内的（整个公司）。图2．3较全面地列出了根据不同范围分类的各种干涉行为类型。

工业化学部的管理者，正如我以前观察过的许多其他管理者一样，开始通过在狭小领域做试验来推行整个公司的变革。他们改变单个项目的预算和上报结构。这些是具有相当低风险的行为，与公司的一些关键业务不存在相似性，也不会对它们产生任何负面影响。在针对大量单个项目推行了变革后，他们开始改变项目管理体系。他们改变了融资体系、项目管理制度以及项目结构。在这些针对项目和项目管理体系的变革推行了仅仅几年之后，他们就开始在公司范围内展开对体系和结构的变革。

范围并不是我们用来对管理者行为进行等级划分的惟一尺度，但却是一个关键的因素。它是用来判断行为所带来的风险的比较快捷的一种方式，同时也是判断变化的复杂性以及带来的实施难度的一种便捷方法。最终带来的结果有助于解释当管理者试图改善创新体系时所经常采取的行为次序（参见下一章节）。

图2．3列出了在工业化学部出现的各种干涉方式，并依据其影响范围进行了分类。除了范围之外还有额外的一些活动空间，排在这些列示的顺序之后。项目管理之下的条款遵循严格按年代顺序排列的原则。业务管理体系之下的条款并没有以年代顺序排列，原因在于它们在整个项目运行周期都起到了影响作用。所以，更准确的是根据对公司战略、结构和人力管理体系影响的接近程度进行分类。

一些读者可能更愿意使用更近的目标—过程—人的说法（巴特利特和高沙尔，1994年，1995年；高沙尔和巴特利特，1995年），而不是使用较老的战略—结构—体系的分类。目标—过程—人是一个更生动、行为导向的一种论述。并且相对战略—结构—体系的说法，它抓住了公司“做”什么，尤其是当涉及过程的时候。因此我将目标—过程—人包含在更传统的范围里面。

图2．4以图形的方式表现出每个管理工具是在何时对一个个人创新项目的存在产生影响的。从顶端开始，管理者事实上可以在项目运行的任何时间介入个人的观点或者项目。但是他们立即参与是很必要的关键。好的项目管理体制是项目早期发展阶段中的关键，用来保证能做出至关重要的决策。在项目运行后期，当与项目有关的大多数关键决策已经做出后，好的项目管理体制就相对不是太重要了。

项目组织结构是关键，有很多不同的原因，不论在项目运行周期的开始还是最后。项目经理的力量以及项目与组织的官方联系对于决定项目是否能有效开始起着关键的作用。而且如果整个项目组在发展过程中需要公司内部其他单位配合的话，这些联系和项目经理的力量将持续发挥至关重要的作用。最后，在项目运行末期，项目与组织的联系将带来关键的差异，关系到是投放市场还是融入到现有业务中。

融资体系显而易见在最初的融资过程中起到关键作用。它在以后还会非常重要，因为大多数的项目在刚开始都不能得到所需要的全部资金。里程碑事件或障碍会出现，项目在越过转折点时必须再次进行融资。

实验室管理在刚开始时非常关键，因为实验室和其他的技术领域通常都与新观点的产生有关。特定的观点激发体制也是这个步骤的关键。在项目找寻资金时这两者都不是非常重要。但在发展过程中这两者都开始变得重要起来，因为改善产品的观点可能会随着项目本身出现。创造新事物（新项目）的观点在此时也会出现。

在业务范围体系中，激励和沟通从开始到最后都会对新观点和项目产生实质性的影响。院校里（例如，艾伦，1977年）在20世纪70年代中期已经开始关注沟通体系对创新的影响。他们发现，单位之间沟通的程度和这些单位将会产生创新观点的可能性之间存在着一种联系。他们发现，在与小组相关的沟通程度和种类与小组发展的成功之间存在着一种联系。拥有不同观点的人们之间的交流激发了新观点的产生。在技术领域（或者其他新思想能产生的领域）和投资资源控制领域之间的沟通影响到某个项目得到融资的速度。项目组和公司其他人以及公司外部人员之间在项目进展中的交流，会影响到项目组利用外部资源的能力。

激励在整个过程当中对员工产生影响。它会激励员工是提出和追寻新观点还是忽略它们。它会激励投资方在投资时是慷慨还是不慷慨。它会使得项目组成员集中思想工作以促进项目的完成，或通过阻碍所有的风险项目而不愿意对某个风险项目承担责任。

决策制定方法（通过一个大团体的舆论对单个决策制定者，请求步骤，等等），同样也影响到创新的整个过程。然而，我发现决策制定方法的存在对结果有着可预见的影响，但这样的情况要比沟通或者激励体制少。

战略为公司设定了方向。它在人们制定决策时提供指导，包括到哪里去寻找想法，需要投资于哪种能力以及哪个项目需要投资。它在一种想法或一个项目的早期过程中起到了相当大的影响。后来它的影响就变小了。但是公司或业务部门战略仍会对项目团队的决策起到指导作用，或影响到投资在项目中的金额数目。

一个公司的能力基础和它的能力管理系统在观点产生及在公司早期阶段开发观点的能力上占据一定地位。化学家马什如果自己不是拥有一种特别的混合能力的话就不会产生化学残余物的想法。而项目团队因为MGE无法帮助马什找到他所需要的推动新开发的附加能力而使得进程被放慢。

这样的能力不足、能熟练发现和追踪技能的能力以及转移技能的能力，对一个项目的早期阶段都有很大的影响。但是一个项目团队一旦建立并且开始运行，通常都会知道它需要什么及从哪里可以得到。这就使得其不再那么依靠公司的能力管理体系。

目标，不论是业务部门的、项目团队的、工作团队的，还是个人的，都会对创新进程产生影响。在那些目标能下落到个人层级的公司里，这种影响是显而易见的。个人可能有或可能没有鼓励他们创新或者帮助其他人创新的目标。但是即使目标没有传递到个人层次方面，业务部门和团队的目标也会对个人行为产生影响，要么鼓励员工创新并支持其他创新的人，要么阻碍他们创新。

组织结构对公司里的沟通模式起到重要影响。结果，它影响到了整个创新过程。不过在这里定义的组织结构也包括分配权利。组织位置决定了谁对公司的特定单位负有责任。它也决定谁对特定的行为负责。结果是它决定了谁对创新体系所需资源的控制通路负责。

组织结构提供了一种围绕个人和团队的等级关系。它对创新早期阶段的影响是间接的。它可能比沟通和激励体制所带来的影响要小。后来，在开发阶段，项目组成为了一个独立的单位，经常从组织的其他部分中分离出来。这时组织结构对项目的影响就很有限了。再后来，当项目开发成功后，团队与整个组织便一体化了。这时组织结构的动态结构成为了关键。组织是如何轻易接受和集成新产品与业务部门的？

员工管理系统（不同于激励制度）包括例如雇佣、职业发展和轮换体制。这些对观点的产生起到了重要影响。马什通过在公司里经常更换工作获得了帮助他看到化学残余物思想价值的能力。类似消费品公司这样高度创新的公司会鼓励人们经常更换工作。

观点管理系统也影响到项目发展新人的能力。一个员工都待在相同的业务部门，在功能型部门里垂直移动的公司，会难以建立跨功能项目团队。人们因为对其他功能的词汇和工作操作不太熟悉，而不能在一起有效工作。另外，很难在已建立业务领域之外创造项目团队（化学残余物就是这样的一个例子），因为这带有离开传统的、安全的职业轨迹。一个不能聚合有效团队的项目将很难取得进步。

组织文化在这里被定义为“规则，书面或非书面的，在不明确情况下（也就是说，行为主要过程的情况是不清楚的）为人们提供指导”的行为。文化的范围对创新是最重要的，包括“承担风险的意愿”、“创新或改变的意愿”和“支持冒风险或别人承担的创新”。

更多的创新型公司通常有直接的关于承担风险的规则。人们被期望去承担可以测算的风险。创新和试验被认为是好的。但是缺乏创新的公司通常有不成文的规定来阻碍承担风险。承担风险，最多，不得到奖励。在最坏的情况下，人们都会积极主动地去阻碍。这样的文化规范对人们愿意承担风险和愿意支持其他人承担风险都产生了很大的影响。

最终，我将规范文化作为了在思想产生、初始融资和开发的早期阶段的一个重大影响。当一个项目能良好地进入开发时，这个项目成功或失败的形势就会变得非常清楚，文化规则的影响也会变小。

这给了读者一个概念，在项目生命的不同时间哪种管理工具是重要的。在本章的后几节里，我将会介绍一些基本理论，解释这些不同的工具是如何用来改善创新绩效的。我将在第三章到第八章详细彻底地讨论每种类型的工具。

正如我在前言中所说的，创新可能是一个非常复杂的过程。在产生一种观点并将其付诸实现包括许多步骤。为了能更清楚地思考这个过程，有必要把它分成几个阶段，然后逐步展开对每个阶段的一个清晰的理论性的理解。这就是我在本章剩余部分要做的。

在某些方面，创新可以用来同一个复杂的制造过程相比。一个计算机记忆芯片的制造包括几百个步骤。要想让芯片运行，其中每一步都必须准确无误的操作。在任何点上的一个错误都会毁掉整个芯片。弄清楚这个步骤，包括知道需要执行的任务，知道它们之间是如何连接的（例如，哪个应该先操作，等等）。改善进程包括改善每个个体步骤的绩效，改变步骤的顺序，和／或识别并去掉不必要的步骤。

开发一种新产品需要的步骤比制造一个计算机芯片所需要的几百个步骤还要多。使事情更为复杂的是，创新项目不能像制造过程那样可以经常重复。芯片生产线成月运转，可以生产出百万个同样的芯片。流程可以通过时间得到最优化。可以运行试验，改进进入地方，因为同样的步骤能不断地得以重复。

创新系统并不是这样经常重复事务。一个制药公司可以通过相似的常规检测运行许多化合物，化合物和它们各自特定的用途之间的差异会要求更多步骤的专用化。举例来说，建立临床检测的步骤可能对于一个化学物与另一个化学物是相同的，但是所使用的调查点和收集的确切日期非常不同。

在一些行业，每个项目可能都是独一无二的。多种经营的制造公司可能有上百个项目在几十个不同的业务部门同时运作。每个项目的产品市场定位可能稍有不同。虽然如此，在创新流程中，不管项目有多么的不同，都有一定的规律可循。(www.xing528.com)

创新过程中规律性中的一些一旦被确定，可能看起来很简单明了。但是一旦得到确定，它们就使得我们更系统地思考这个过程。例如，对过程中关键阶段的鉴定会让我们针对每个阶段中的关键管理问题提出问题。

那么什么是创新过程的关键阶段？为了回答这个问题，有必要鉴别每个项目中发生的事件。

每个项目都由一个想法引发。这个想法可能源于某一个特殊时间和特定地点。这个产品创新的想法会包括某种针对现有和未来可能的市场需求的技术解决方案。提出这个想法的人会为这个项目寻找并找到资助以贯彻这个想法。贯彻这个想法可能需要若干天的工作（在想法非常简单的情况下），或者很多年（遇到一个非常复杂和困难的想法时）。这种把想法贯彻到结果的过程就被叫做开发。当开发完成后，要做出决策投放产品。之后，另外的投放后的开发会出现（见图2．5）。

图2．5　项目生命周期内的关键活动

开发很大程度上是问题解决的一种延伸实践。隐含在想法中的愿景是否能成为现实？如果可以，怎么做？哪些技术问题包含在内？这些问题的解决方法是什么？哪种市场和常规问题包含在内？公司如何解决这些问题？识别和解决问题的过程通常是创新过程中最长和花费最多的部分。无论如何，早期部分，产生观点和找到资金也不应该被忽略。改善这些步骤能从根本上缩短机会出现和产品投放之间的循环时间。它也能导致产品更有效地迎合市场需求。

在本章的下一部分，我将会对创新过程进行总结。我会更详细地讨论为什么把过程看做一系列阶段相当有用。我还会讨论管理者是在这个过程的3个关键阶段中如何设法改善创新绩效的。然后我会一般地讨论每个阶段如何运转。我将从想法产生开始，然后继续寻找资助的过程，最后会关注开发。

在本节我会建立一个分析框架，给读者提供一个理解管理者如何改善创新过程的背景。我已经确定了过程中的3个关键阶段，观点产生、初始筹资和开发（克里斯蒂安森，2000年，里面有更全面的讨论）。在这一节我会更详细地讨论该过程的目标，尤其是“改善创新绩效意味着什么？”这个问题。为回答该问题，我要先确定创新绩效的几个组成部分。然后我将讨论这些组成部分如何在每个阶段得以应用。

在我以前出版的书中（克里斯蒂安森，2000年），我对创新绩效的4个关键组成部分做出了定义。前面的两个同适应顾客的需要相关。为了获得成功的任何机会，开发中的新产品必须适应现在的顾客需求或将来的顾客需求。有时管理者设法提高他们公司对现有顾客需求有效反应的能力（用别的话来说，就是立刻找到满足顾客表达需求的方式）。在其他时候，他们设法建立一种预测未来顾客需求的能力。这两点在概念和操作上都有差异，因此我把它们作为创新绩效的两个独立部分。

创新绩效的第三个和第四个组成部分是速度和成本。速度指的是开发到上市的时间或执行的时间。一个公司能多快把一个新产品投入到市场上？一个公司能多快执行一个新的过程？成本指的是创新系统本身的成本。钱财是否有浪费？新产品和过程能否以更低的成本进行开发？

当管理者不时地说他们想要“降低创新周期时间”，或者“取得与顾客需求更好的一致”，事实上他们的大部分干预更多地集中于其他方面。大多数干预被设计来影响创新过程中的一部分，而不是整个过程。

举例来说，当他们致力于速度的时候，管理者不是设法突然加速想法产生、融资决策和开发，而是为每个阶段设置单独的干预。一些干预设计来加速开发，另一些设计来加速资金决策。一些设计来加速想法产生（也就是说，帮助公司更快认识到机会）。

通过分析管理者的干预，我确定了他们采用的8个特定阶段目标。在观点产生阶段，他们设法：

1．形成更多与现在顾客需求相关的想法（跟随市场）。

2．形成更多与未来市场需求相关的想法（引导市场）。

3．加速产品总体产生过程。

第三个目标可以归结于加速总体过程的目标。但是这种加速产品产生所需的干预与那些加速开发所需的干预不同。

当他们致力于融资阶段的时候，管理者设法保证整个公司能：

4．做出更好的资金决策。

他们认为通过提高他们的资金过程可以立刻完成几个目标。第一个目标是为适应现有或未来顾客需求的更多想法进行投资。这会确保更多的好想法能在系统中通过。第二个目标，较不重要的这个，是更少的投资于与现在和未来顾客需求不适应的想法。这将会帮助降低系统的整体成本。另外，管理者会设法：

5．降低制定投资决策花费的时间总数。这会提高总体速度，降低创新循环时间。

在开发阶段，管理者有3个与阶段相关的目标。他们想要：

6．项目团队在运行项目时能做出更好的操作性决策，这样最终结果会与现有和将来的顾客需求更好地保持一致。

7．团队工作更快，是降低整个循环时间方案的一部分。

8．降低开发成本。

这些阶段相关目标和整体目标之间的关系在图2．6中以3∶4的矩阵形式进行了描述。另外图2．7展示了因果联系。

图2．6　阶段性目标

在图2．7的左边是“管理者的干预”。实际上，管理者通常干预个体项目，或者改变项目和业务管理体系，来致力于改善创新绩效。他们经常在同一时间不只从事一个阶段或者一个目标。但是一些干预，例如与文化和干预相关的那些，对所有的阶段都产生了影响。

我在我以前出版的书中和本章开头对化学残余物项目分析中确定并列出了干预行为的大体类别（克里斯蒂安森，2000年），在第三章到第八章，我将详细地探究干预行为的每种类型。但是首先，在本章的剩余部分，我会谈到在创新体系中诊断问题的方式。

对创新体系有一个理论性理解的优势就是它能给我们提供工具，帮助我们在创新体系中诊断问题，并确定解决问题的方法。即使没有问题是明显的，它也会让我们既能确定出发展的机会又能确定做出改善的方法。证明这一点的最好方法就是举例说明这些存在的理论性结果是如何被用来发现问题，诊断他们的资源和设计出解决方案的。这就是我在本节要做的事情。

如果你的创新体系没有完成任务达到你的期望，能想出来怎么做的最好的方法就是问大量的问题。最可能把你引到解决方案的问题的一般顺序如下所示（参见图2．8进行了总结）：

1．问题是什么？在哪个业绩维度创新系统未能达到管理层的期望？换句话来说，哪一种类型的创新系统目标是系统所没有达到的？创新系统（a）生产的产品不符合顾客的需求？还是（b）它太慢了，或者（c）它成本太高了？

2．创新体系的哪一部分是问题的来源？如果问题产生于哪个阶段，问题是不符合顾客需求，那么问题出现在体系的哪一部分？是我们（a）提出了与顾客现在或将来的需求没有很大相关性的想法？还是我们（b）有一些好的，与顾客相关的想法但是无法筹到资金，却投资于那些不是与顾客相关性太强的想法？或者（c）我们对这些与顾客相关的想法进行了投资，但是不知何故也不知在开发过程的哪个地方失去了顾客的关注和顾客的肯定？

如果这个问题是速度的话，那么这个问题是怎么出现的？是我们（a）直到竞争者开始行动才认识到机会（也就是说，产生想法）吗？还是（b）我们的资金体系花费了很长时间给新想法分配资金，或者他对好的想法投资不足？或者是（c）我们的开发进程比竞争对手的要缓慢？

如果问题是成本，那么为什么会发生超支？是我们（a）投资了过多未能给公司带来益处的项目吗？或者是我们（b）在开发过程中在项目上的花费超过了必要开支？

回答序号1（哪些目标没有达到）和序号2（问题出现在哪些阶段）下的问题将会对管理团队详细说明问题并确定问题来自何处有很大帮助。但是一旦问题所在得以确定，仍然有必要确定它的产生原因。为了确定产生原因，就需要问更多的问题。假定管理团队在更详细的说明问题和确定问题产生于过程中的什么阶段上已经取得了成功，那么就依次来看下面的问题。

3．公司项目管理系统的哪些方面引起了这个问题？公司业务管理系统的哪些方面引起了问题？高级管理层行为的哪些方面引起了问题？需要问许多额外的诊断问题来确定公司管理系统（或者高层管理行为）的具体哪些方面引起了问题。

如果一个管理团队想要十分彻底，可以系统查看每种管理系统和管理行为是如何在它的创新体系中引起问题的。管理团队能使用在第三章到第八章所讨论的那些作为决定他们管理系统的哪一部分是好的创新，哪些部分不是。

一旦管理团队已经确定哪些系统或行为导致了问题，就可以继续下面的问题：

4．我们是如何解决问题的？在第三章到第八章中的讨论中给出了例子以及管理者用来指导他们提高他们公司管理系统努力的想法。在每一种管理结果、系统和操作的情况下，我将给出了一些关于高创新公司如何使用工具来激励创新而不是阻碍它的例子。

当管理者到达这个程度，下一步就是执行解决方案了。在我以前的书中（克里斯蒂安森，2000年），我给出了关于如何计划和执行创新系统改善方案的一些一般性方针。到管理团队执行它选定方案的时候，它内部的成员应该回头看一下这个方案是否可行。产生于这个方案的想法和产品是否和顾客需求取得了较好的一致？进程是加速运行的吗？成本降低了吗？

一旦他们有了这些问题的答案后，他们就会发现这些问题还没有得到解决，或者在系统当中还存在许多的问题。要是这样的话，对他们来说能做得最好的事情就是回到问题列表的开端，重新再通过一次诊断程序，把注意力集中在那些他们第一次遗漏的问题上。

在一个地方的严重问题会掩盖另一个地方的不太严重的问题，这种现象经常出现。举例来说，项目筹资体系中的问题对创新成果有非常重要的影响，以至于这些问题完全掩盖了想法产生甚至在开发过程中出现的问题。后面的问题可能会直到管理层解决了资金体系中存在问题之后才能发现。

管理者经常相信还存在提高创新体系的空间，即使在没有发现明显的特别问题的时候。这种情况下，他们会系统地审查一个类似系列的诊断问题，把它作为发现改善系统方法的一种方式。这里有一类序列问题，如下所示（参见图2．9，概要）：

1．创新体系绩效的哪个维度可以得以改善？管理层想改善创新体系绩效的哪个维度？它想要改善符合顾客需要因而产生的产品吗？它想要加速系统吗？或者它想要降低系统的成本吗？

2．系统中的哪个部门（阶段）是改善的最好空间？如果管理层想要符合顾客需要，通过改善想法产生的质量是最容易达到的吗？或者通过在资金程序内做出更多的顾客为中心的选择？或者通过确保开发中所做出的决策更好地考虑了顾客的需求？

如果管理团队想加速整个系统，可以通过更快的重组机会和开发观点来完成吗？或者通过更快地做出融资决策或对好想法投资更为大方？或者通过加速开发过程？

如果管理层想要降低系统成本，可以通过减少投资项目、投资不同的项目来达到吗？或者通过降低分配给每个项目的资金，或者能通过降低开发过程的成本达到吗？

3．以下是接下来的逻辑问题。公司项目管理的哪些方面提供为取得期望成果最重要的潜能？公司业务管理体系哪些方面提供为取得期望成果最重要的潜能？高层管理行为的哪些方面可以改变以帮助取得期望成果？

再有，如果管理团队想彻底一些，它可以系统地看一下管理系统和管理行为的每个目录是如何对系统改善有所帮助的。它可以采用第三章到第八章中所讨论的内容作为指导方针。这几章中包括了对存在的不同管理系统和操作如何抑制创新，同样它们如何能用来鼓励创新的完整讨论。

一旦管理组确定哪些系统和行为可以得以改善，提出下面问题的适当时机就到了。

4．我们怎么提高？第三章到第八章中的讨论可以提供给管理者许多关于如何改善他们管理系统的想法。

一旦管理者执行他们选定的方案，他们应该再次回头看一下这个方案是否可行。来自这个系统的想法和产品都与顾客需求取得了较好的一致吗？进程加速了吗？成本降低了吗？如果他们的干预没有改善系统，他们可能想要重新评价他们所做的事情，修订他们对于他们的管理系统和行为怎样影响创新进程的理解。他们想要返回到那一序列问题上，从问题2开始，看看是否他们真的正确理解了什么能真正影响到他们想要影响的创新系统的范围。

另一方面，如果他们的干预确实改善了系统，他们可能不想在荣誉上停歇。他们可能想要继续向前，找到更多改善他们系统的方法。在这种情况下，他们应该回到问题1，决定他们想要关注的是创新绩效的哪个维度，并以一种新的如何去做的诊断来推进它。

本节所描述的程序遵循的是比较权威的一般问题解决的步骤。为得到问题自我解决步骤的更详细的解决方案，读者可能希望谈到艾可夫（1978年）、哈耶斯（1989年），或阿诺德（1992年）。

这些包括了我关于如何思考创新的讨论。在第六章中，我会详细审视每个管理结构、系统和操作以及它们是如何对创新绩效产生影响的。