搞定项目营销，定制专属解决方案

07　项目营销：为每一个项目制定专属解决方案

销售漏斗原理：找到你想要的项目信息

解读项目关键信息

以项目运作思维剖析客户采购组织

实现客户成员价值诉求突破

彼得·德鲁克先生在《成果管理》一书中强调，“在营销过程中，必须要假设消费者是理性的”。众所周知，工业品营销中的客户属于组织客户，且这一组织客户是由一群在正式组织结构背景下相互作用的个体组成的。更重要的是，客户的理性是分层次的，有组织理性和个人理性之分。只有充分解读客户的组织理性和个人理性，才能在结构上认识客户，才能在项目营销中准确把握节奏，才能为制定合理的营销策略奠定基础。

在工业品营销实战中，工业品项目营销是夺取要地的正面战斗，最具灵活性、最具冲击性，也最能体现营销人员的综合能力。可以说，项目营销是检验工业品营销人员的一块试金石。

在项目营销中，我们发现能力强弱带来的收益差距是巨大的。与一般人相比，营销高手往往能以更少的投入获得更多的回报，并且在营销过程中保持轻松愉快的气氛，客户界面也维持得非常好。

我们常说：高手的心思你看得见，但是你看不懂。在营销过程中，我们许多营销人员试图模仿周围较为成功的营销经理人，但是收效甚微，甚至适得其反。于是，在现实世界寻求不到答案的迷茫的营销经理人们，开始寻求书本的帮助，随之发现大量的书籍在教工业品营销人员如何说话。

二十多年的营销职业生涯告诉我，在营销领域，如果是连说话都需要别人教的业务人员，肯定不是称职的营销经理人。在我看来，营销经理人是能够眼观六路、耳听八方，善于牵线搭桥、整合资源的精英。

本章将提供诊断客户需求、把脉客户问题、定位成员类型、制定方案思路的相关工具。有了这些工具的帮助，我们可以培养出更多的营销精英人才。我们相信只有看得清楚，才能做得明白。

要做到看得清谈何容易，营销人员在项目营销过程中不得不面对下面一系列的问题，如：

信息渠道不畅通，信息获取难度高，有哪些信息渠道可以用以及如何掌控这些渠道？

招投标项目往往金额巨大，竞争对手虎视眈眈，明争暗斗之中，如何通过准确定位、成功夺标？

项目内外部关系复杂，如何巧妙运作内外部关系、建立起深度沟通的人际通道？

招投标项目周期长、波动大，需求复杂，如何准确解读客户需求、制定制胜策略？

机会稍纵即逝，如何掌握招投标关键环节，四两拨千斤？

面对复杂的客户采购组织，如何快速理清客户采购组织的角色定位？

客户采购流程多，如何掌握客户采购节奏，实现销售与采购同步共振，有效配置资源？

谈判目标不清晰，谈判常常很纠结，如何把握正确的谈判策略，有理有利有节地陈述解决方案，赢得主动，实现双赢？

上述问题如果不能给出一个满意的答案，营销工作就很容易陷入跟着感觉走的迷茫境地，经验主义盛行就不难解释了。在与营销人员沟通中，项目成功必定有清晰的招数和套路，项目失败原因则千差万别。更为严重的是，失败的原因是什么也没办法说出一二。

本章将带你一起看看工业品项目营销别有特色的风景，将通过销售漏斗模型、采购组织甲鱼模型、团队成员PINS模型以及方案设定的2S3E模型，看清楚在项目营销中每一步需要出的牌和走的棋。

销售漏斗原理：找到你想要的项目信息

项目信息渠道及其特点

在营销实战中，项目信息具有一定的不对称性，需要通过一定的组织努力才能去伪存真，获得有价值的信息。为了便于指导实践应用，我们根据项目信息的显性与隐性，以及组织努力的直接与间接，构建了一张四分图，具体如图7-1所示。

图7-1　项目信息渠道特点四分图

其中，显性项目信息是指企业确实已经形成立案的项目信息，而隐性项目信息是指企业尚未立案、处于酝酿或雏形阶段、有待开发与有待挖掘的信息。

按照渠道特点，项目信息可以分为四类。

Ⅰ类信息：直接获取显性项目信息，即通过自身组织的触手可以抓住或获取的信息；

Ⅱ类信息：间接获取显性项目信息，即通过自身组织外的关联信息载体获取的信息；

Ⅲ类信息：间接获取隐性项目信息，即通过主动引导客户需求，挖掘客户潜在需求形成的项目信息；

Ⅳ类信息：直接获取隐性项目信息，即客户主动提出，但是难以准确表述的客户诉求所形成的项目信息。

在实践中，我们更多关注于显性项目信息，而忽视隐性项目信息的探寻，从而导致企业项目策略往往滞后一步。而进入与竞争对手的白刃竞争之后，客户的需求决定了客户项目的产生，需求的显性与隐性导致项目同样具备显性和隐性的特征。因此，要全面审视客户项目信息，才能做到被动获取与主动出击相结合，才能形成源源不断的业务流。

针对显性项目信息的渠道

显性项目信息的获取渠道主要有三种：直接信息渠道、专业中间人渠道和第三方信息渠道。

直接信息渠道，主要包括业务人员、老客户、销售同行。业务人员常用扫街式信息获取，即通过安装行业客户目录来调查获取客户项目信息、老客户的推荐信息以及老客户二次购买信息等。销售同行有两类：一类是同类产品的同行，从他那里获得企业不具备资质要求的项目信息；另外一类就是异业同行，即从关联产品的同行销售人员中获得信息。

专业中间人渠道，主要包括：招投标公司、设计院、科研院所、中间商（代理商或经销商等）。专业中间人经常与供需双方打交道，信息来源途径多，信息含金量高，而且还有一定的客户影响力。

第三方信息渠道，主要包括：客户企业网站、政府网站、专业项目网站、行业网站新闻、行业报刊。这些公开的信息可以作为初步的参考，但要学会鉴别时效性、真实性，并学会顺藤摸瓜，找到信息源头。

针对隐性项目信息的渠道

隐形项目信息的获取通过营销组织主动的努力，领先竞争对手一步，以赢得更多的商机。隐形项目信息的获取渠道主要有三种：人际关系渠道、行业交际渠道和区域政治渠道。

人际关系渠道，主要包括朋友圈、同学圈、线人、商会、同业及异业关系圈。通过人际关系圈获得潜在客户在经营管理中存在着自身产品可以解决的问题，并通过进一步了解获得更多潜在的项目信息。对于营销人员来说，人际关系渠道是其编织的一张网，这张网越大，获取的潜在项目信息便越多，成功的机会就越大。

行业交际渠道，主要是指行业协会、行业展会、专业第三方机构（检测机构、监理单位、设计院等）。这个渠道获得的往往是更为精准的项目信息，需要营销人员，甚至是公司层面建立起频繁沟通的行业圈子，并持续关注，动态跟踪，确保对行业及企业相关信息的敏感度。

区域政治渠道，主要是指发改委、工商局、招商局、质检部门、经信委等这类直接与企业打交道的行政主管部门。在特定区域，利用政府关系获得具有前瞻性的规划信息，以及从相关政府单位获取在特定区域的企业动态。

获取信息的常用手段

对于企业营销组织来说，直面客户获取信息的常用手段有四种。

第一，自有功能渗透。

自有功能渗透是通过“提供价值，创造需求，形成项目”的方式来运作客户的，通过向下游客户提供价值，打破与客户之间的僵局，从而为客户的隐性需求挖掘提供机会，并形成具体的解决方案。

服务先锋，商务紧跟

广东某企业是做印染助剂生意的。前段时间，企业所属市场出现了一种怪现象：直接向客户销售印染助剂困难重重，客户对于销售人员具有一种原因不明的抗拒心理。于是，该企业创新营销思路，将服务功能前置，称之为服务营销。他们指派印染工程师到服装印染厂去推销产品的技术服务，而且一去就跟“活雷锋”一样，不要求对方的办公条件，不要薪酬，全心全意为印染厂提高产品质量。印染公司觉得这些工程师什么都不要，只为他们提高产品质量而服务，自己也没什么损失，于是有了问题就交给他们来处理。该企业周到的服务逐渐使客户解除防备，打消了抵触心理。

印染厂印染出来的布掉颜色，怎么办？这时候，技术人员就会推销固色剂，并且在印染厂做实验，在印染整理过程中加入固色剂，做出来后发现果然不掉色。客户看到效果之后就感兴趣了，就想要买这个产品。这时候，就该营销人员出场了，负责和印染厂来谈商务上的事情，而技术人员只负责解决技术问题。这样一来二去，该企业不但充分了解了客户的内部人员信息、组织信息，最重要的是对客户最为挠头的生产问题能够准确掌握。这种深入到用户内部去提供技术服务的策略，成功地实现了企业的自有功能在客户运营管理中的渗透，其效果往往是出乎意料的。

第二，借助市场抓手。

企业的中间商（经销商或代理商等）如同企业的抓手，中间商的存在和组织能力是企业对区域市场掌控能力的必要补充，是企业在区域市场“八爪鱼”似的吸盘，能够帮助企业吸附到更多的市场信息。借助市场抓手这一种专业的中间商渠道，是对技术和产品市场应用的独特理解，能够很好地把握住市场动态。

第三，内部线人培育。

内部线人培育是商场上最为常用的一种做法。这种做法可谓屡试不爽。线人的最大价值是为企业提供客户内部最为鲜活的一手信息。线人培育几乎在所有项目型营销中都是必不可少的一个环节。无论是显性项目信息的进一步挖掘，还是隐性项目信息的先一步潜入，都离不开企业内部线人这位向导。

第四，设计院与外协单位。

“问渠哪得清如许，唯有源头活水来。”与设计院与外协单位（委托代理机构）进行亲密接触是企业运作项目过程中必不可少的一个环节。企业必须要牢牢抓住这些具有一定发言权的单位或部门。无论是在项目信息的获取上，还是在后期项目具体的操作中，与这些机构的关系的建立无疑是非常重要的。

只有具备足够数量的客户信息、足够质量的项目信息，业务操作才能驾轻就熟、如鱼得水，营销创造价值的整合效应才得以发挥效能。因此，对于工业品营销人员来说，信息渠道的建立和信息获取手段的熟练掌握是非常重要的。

销售漏斗原理及应用方法

不是所有的项目信息都需要付出对等的营销资源。为了掌握与项目相关的销售营销资源的情况，企业需要对项目信息进行筛选。针对项目信息的层进特点，销售漏斗原理在工业品营销中具有极强的适用性。

销售漏斗原理又称销售管理，是科学反映机会状态和销售效率的一个重要的销售管理模型。其最大的意义在于通过直观的图形方式，指出公司的客户资源从潜在的客户阶段，发展到意向客户阶段、谈判阶段和成交阶段的比例关系，或者说转换率。销售漏斗模型及销售漏斗的销售阶段定义具体如图7-2和表7-1所示。

图7-2　销售漏斗模型示意图

表7-1　销售漏斗的销售阶段定义

（续表）

建立与销售漏斗相适应的组织结构

在组织资源配置中，最为关键的资源当属营销人员。因此，通过销售漏斗，我们发现，“倒三角”的信息过滤需要不同类型的营销人员承担对接工作。这部分内容将在营销组织的区域营销组织中详细展开陈述，这里简明扼要地讲述一下与营销组织的业务信息相匹配的营销组织结构，具体如图7-3所示。

图7-3　与销售漏斗相适应的组织结构

关于这种结构关系，我们将通过一个案例来诠释。

分层把关，团队协作

某注塑机制造公司刚成立不久，仅有产品生产和研发等内部运营系统的相关要素，在市场方面缺少人马，公司内部几乎没有营销队伍。因此，该公司从外部大力聘请营销经理人。林经理就是其中的一员大将，入职不久便被分配到广东北部市场。他的主要责任有三项：打下一片市场、带出一支队伍和建立一套模式。这三项工作无疑是营销工作中最考验营销管理人员业务能力和管理能力的。

由于进入公司不久，急于出成绩，林经理上任伊始便大刀阔斧地招兵买马。很快，一支像模像样的销售队伍建立起来了，业务也随之快速铺开。与此同时，问题也出现了：团队内部离心离德，“个体户”“集中营”现象严重，营销人员互相抢单现象严重，后加入团队的销售人员无立足之地……整个销售团队矛盾重生，直接撼动了营销的基础工作。团队飘忽不定，更谈不上建立营销梯队了。

面对如此窘境，林经理静下心来思考了公司的业务特点后发现：在区域市场上，信息是业务成败的关键。之前，团队问题爆发的根源就在于营销业务人员谁获取信息，谁就开展业务，谁就最终获得利益。这种个体户式的运作方式，直接导致了抢单现象的出现。抢单也逐渐成为一种常态。为了改变现状，林经理按照销售漏斗模型，对销售队伍的职能进行了重新划分，具体做法是将销售队伍分为四个层级。

第一层级，销售业务员，负责项目信息的收集，培养入职不久的新人；

第二层级，销售主管，负责项目信息的筛选和金额较小订单（20万元以下）的谈判；

第三层级，销售经理，负责项目信息的进一步筛选和金额较大订单（20万～50万元）的谈判，以及小订单的支持工作；

第四层级，销售总监，负责50万元以上订单的谈判，以及前三个层级营销人员的后勤支持与保障工作，负责与公司运营平台的沟通与资源调配。

按照上述标准对现有的营销人员进行分类之后，公司还要针对他们各自的责任范围建立起对应的薪酬制度，比如提成将与各自负责的业务直接挂钩。这样一来，营销团队内部形成了较为科学的梯队结构，源源不断的新人获得了生存和发展的机会。而且，由于前一层级的工作直接影响到后一层级的业绩，营销人员之间形成纵向层级之间目标一致，并且能够相互支持和配合的良性局面。

解读项目关键信息

项目关键信息主要包括项目组织结构信息、项目关键流程信息和项目核心诉求信息。

解构项目组织结构

项目组织结构从不同角度可以分为三个层次，即组织结构、项目结构和关系结构。

组织结构

组织结构是将项目置于特定企业（单位）组织架构之下来审视项目组织，可以明确组织结构中不同成员在公司内部的权利和职能，从而判断其对项目的影响力大小。对于组织结构的解构，我们可以判断项目背后的影响人和决策人，也可以在一定程度上判断项目最终可能在哪些人员身上发生变化。

比如说，在某军工项目中，一直未参与项目的司令员最终出现在项目评审会上，并成为最终决策人。如果我们能够对该项目所处的单位的组织架构有一个清晰的认识，对于这种现象就可以做出预判，甚至可以主动影响可能出现的相关的决策人。

项目结构

项目结构是将项目作为特定的研究对象来审视项目组织的。通过剖析项目结构，我们可以发掘出不同成员在项目运作的不同阶段所承担的角色和所起的作用，较为精准地把握其对项目理解的程度。由此，我们发现，某些项目成员在项目运作的中后期提出一些让我们啼笑皆非的问题，或者某些项目关键决策者在项目前期出现一下，而在最后的项目决策中纠结于项目价格问题。对项目结构的充分认识，会让我们得知项目内部成员在不同阶段所处的状态。换句话说，了解项目成员在不同阶段对于项目信息的理解和认识的差异，便于我们能够更好地与相关成员进行沟通和交流，达成一致见解。

另外，项目结构能够帮助我们掌握企业内部不同职能单元对项目需求的不同理解。

比如，按照管理层级来分解，我们可以得出表7-2所示的结论。

表7-2　按照管理层级来分解的项目结构

（续表）

按照不同职能角色来分解，我们可以得出表7-3所示的结论。

表7-3　按照不同职能角色分解的项目结构

关系结构

关系结构是将项目中企业内外部关系成员作为对象来审视项目结构的。它可以获取通过外部力量影响项目进程，更有甚者直接影响到项目具体的技术参数指标的制定，并最终影响招投标的走向。而这种对于项目的影响往往是结构性的或者决定性的。

内外兼修定乾坤

苏州轨道交通二号线采取公开招标形式。SDHT于2012年8月份中标，成为二号线有源滤波器的提供商，从开始接触到最终中标经历了两年半的时间。以下是对项目实施过程的一个简单报告。

项目概况：苏州轨道交通二号线，总长26.386千米（不包括延伸线），设站22座，其中高架桥5座，地下站17座，总投资为145亿元人民币，2011年8月8日确定延伸至新华街。该工程从南至北贯通苏州市中心区域，途径项城、姑苏、吴中三区，至2014年8月通车试用，总工期4年。

前期接触：2010年4月至2011年5月

信息收集：2011年12月开始施工，前期的主要工作是了解工程项目的信息，客户的组织框架及人员构成，主要人员的信息及分工情况。

确立重点：通过前期的信息收集，将工作重点集中在苏州轨道交通的计划处和机电设备处这两个部门。其中，计划处主管项目的整体物资规划，确定各种物资的采购方式和时间。而机电设备处主要负责设备采购，它是有源滤波器采购的专管部门，对使用的品牌有建议权。

项目跟进：主要是与计划处和机电设备处这两个部门的人员进行沟通，以便双方拉近距离，合作愉快。双方前期接触大概经历了1年的时间。合理安排了时间，可以有效地保证多项目的同步操作。

中期准备：2011年6月至2012年3月

信息筛选等前期准备活动都已经完成了，各项电气设备的采购就被提上了日程。此阶段，SDHT的工作是确保有的放矢，找准和本公司产品相关的部门，确定两个重点目标。

第一个，苏州轨道交通二号线将所有电气设备的采购招标委托给江苏海外集团国际工程招标公司，由江苏海外集团组织和办理招标。江苏海外集团对前期的电气供应商有筛选权，有权决定哪些经销商可以进入后期的项目参与，哪些被直接淘汰。

第二个，中铁电气化设计院负责制定电气技术招标中的技术参数标准。

在了解两个重点目标之后，公司进行了有针对性的公关，并取得了良好的效果。这些良好的效果具体表现在：成功与招标公司进行了接触，通过了有源滤波的资格预审，进入了项目后期的跟进；同时，与负责项目招标的C经理建立起紧密的工作联系，以便随时掌握招标项目的信息渠道。在中铁电气化设计院方面，两位工程师都特别认可SDHT的产品，尽管在指标参数中没有对我方进行特别照顾，但是所有的标准都没有超过我方的承受范围。

这一阶段的工作为顺利参加招标扫清了障碍，打好了基础。

关键时期：2012年4月至2012年7月

合理利用规则，提高我方的胜出率。比如，为招标公司提供本公司对于此次项目所做工作的具体参数和一次供货数量等，从而合理地把许多实力与SDHT相近的对手挡在门外。

加强了与相关部门的公关，加强曝光率。说明厂家随时关注项目，公司各部门的强力支持、各部门同事的倾力付出为项目的成功提供了保障。

分析对手，分析各个厂家的情况，提出了合理的报价，保障本公司的合理利润同时，有效打击了竞争对手。

总结：2010年4月至2012年8月

本公司胜出的关键主要体现在三个方面：第一，前期了解信息；第二，中期掌握关键部门情况；第三，集中商议，标书的制作、价格都成为很重要的筹码。

这个案例涉及的方面比较多，比如前期的信息了解、整个投标流程的设计，都需要对对手的价格比较了解，对对手的价格的历史资料分析到位。

解读项目关键流程

营销项目实施如同下棋，项目关键流程则可以理解为下棋的规则，我们要了解和掌控项目节奏。因此，对于这一游戏规则的理解便显得尤为重要。

只有更充分掌握项目关键流程，才能准确把握项目管控的关键环节；只有充分了解项目关键流程，才能够把握项目运作节奏，借以调动内部资源；只有充分掌握项目关键流程，才能根据项目节奏情况，制定出合理的营销策略；只有充分理解项目关键流程，才能合理利用规则，甚至于在必要的时候影响游戏规则。

项目关键流程与项目规则一般包含如下内容。

项目前期计划阶段

项目前期计划阶段需要解决以下几个问题。

第一，项目规划是如何制定的，是由谁提报项目计划的，项目的组织规则和架构如何？

第二，项目的可行性研究涉及哪些内容，在经济和技术方面是如何考量的？

第三，在项目采购计划的申报和审批环节，哪些部门会参与，将承担何种角色？

第四，采购预算属于公司集中采购，还是业务单元，或使用部门独立采购？

第五，采购计划中包含哪些外协单位，外协单位在项目中起到何种作用？

项目中期实施阶段

项目中期实施阶段需要解决以下几个主要问题。

第一，项目实际操作由哪个部门或负责人负责，相关参与部门或岗位有哪些？

第二，项目评审分为几个阶段，每个阶段的评估标准如何？

第三，项目的技术标准和商务标准是什么？

第四，评标委员会由哪些成员组成？

第五，有哪些人可以对项目的技术标准和商务标准产生影响？

项目后期服务阶段

项目后期服务阶段需要解决以下主要问题。

第一，由哪些部门对项目交付进行评估？

第二，项目交付的评估标准是什么？

第三，相关配套（配件或技术支持）的服务有哪些标准，如何评估？

胆大心细，重夺WL

中山WL是一家营业额近30亿元的大型集团公司，旗下有几家洗衣机制造公司，其中最大的一家有几万名员工，公司的制造系统非常庞大。该公司一直以来是某集团公司ZX的老客户，累积采购ZX产品达2000多万元，是ZX的战略性客户。但近三年来，ZX受到竞争对手的反复攻击，造成了WL陆续采购了ZX竞争对手A厂家近1000万元的设备，竞争对手B厂家近500万元的设备，已有3年未向ZX采购设备了。虽然ZX总裁与WL集团总裁每年都进行礼节性拜访，但每次投标ZX都与机会失之交臂。经过分析与商议，ZX决策层决定要重新夺回这一战略性客户。

经过初步调研，ZX了解到WL集团副总裁赵总主抓设备的采购。ZX必须和赵总建立起联系。经过策划，ZX参加了一次大型的家电展览会。在展览会上，ZX创造了关键性的机会，让ZX总裁与对方的赵总见上了面，并进行了深入的交流，大区经理与赵总也建立了初步的商务关系。这为ZX总裁今后能持续拜访赵总，打下了一定的基础。

在企业内部中层层面，ZX重点研究了WL集团参加评标的六位主管，分别涉及财务部、采购部、工艺部、设备部、生产部与技术部。经过一段时间的努力，其中的两位主管已经成为ZX发展的“线人”，而其他四位由于和竞争对手A和B交往过深，不适合成为“线人”。针对这种情况，ZX也做了相关的思想工作，并将ZX总裁与赵总交往的细节，在不经意中透露给其他四位评标人员，以便在他们心中形成一定的威慑。当然，公司也承诺了如果ZX能够重回WL供应商行列，将会感谢他们。

WL的采购时期终于到来了。这次的合同标的金额是700万元，引来了五家供应商投标。除了ZX之外，其他四家分别为A、B、C、D。ZX的目标是能够进入最后一轮，成为二选一的竞标厂家。为了达到这个目的，ZX与评标委员会的两个关键“线人”反复进行了深入的沟通，对主要竞争对手进行了综合分析与研究，也熟悉了客户投标的“三关流程”。(www.xing528.com)

具体来说，第一关将在综合评定的基础上，淘汰两个厂家；第二关将会淘汰价格最高的一个厂家；第三关将会二选一，淘汰价格相对较高的厂家。

报价时按照厂家前期报价的高低依次进行。由于ZX前期对竞争对手B、C、D都进行了详尽了解，因此在第一关和第二关中，淘汰了B、C、D，ZX与A厂家共同进入了最后一轮。要说明的是，在第二关报价时，ZX的价格略低于B厂家，略高于A厂家。

由于报价的顺序是按上一轮的报价高低先后排序，因此在最后一关时ZX 与A厂家的报价时间差非常关键。A厂家完全有可能利用时间差，通过其中的“线人”了解到ZX的报价，只要低于ZX几万元就可最终胜出。届时，ZX将陷入一个极其被动的局面。

为了规避这一困境，大区经理在投标进行到第二关时，当机立断，立即拜访主抓设备采购的副总裁赵总，向赵总通报了有关情况，并提出“为显示公平，最后一关是否可以采取两家厂家在现场同时报价的方式进行”。赵总欣然同意，并派出总裁助理田总去现场进行监标。田总到现场后宣布了赵总的决定。A竞争对手的“线人”面面相觑，深感意外，但也只能接受。

在第三关报价时，气氛非常紧张。由于对竞争对手A可能的报价有充分的认知，ZX最终的报价比A的报价要低0.7个百分点，ZX最终胜出。这次成功恢复了ZX集团与WL集团战略联盟的信心，重创了ZX竞争对手A和B，为今后的工作打下了一个良好的基础。

解析项目核心诉求

项目的核心诉求是项目运营管理的主线。按照价值营销理论，工业品项目营销的客户核心诉求主要有三点：功能性、安全性和经济性。

功能性

功能性是产品或服务最为基本的属性，是解决方案的载体。

以某次项目谈判为例。某公司A通过网络得知一客户的招标信息，准备参与竞标。当时，客户采用对外公布信息的形式进行采购招标。参与投标的企业众多，其中对A公司“威胁”最大的是B公司。

在行业同类公司间，B公司向来有“价格杀手”之称，其在产品（含服务）质量合格的基础上，以价格低著称。

谈判初期，在对项目的方向定位上，A公司高层领导从项目对客户的价值和能够解决的经营问题等方面，系统地阐述了解决方案的价值，获得了客户老板的高度认可，最终报出高出竞争对手0.5倍的价格。

然而，在对价格进行评审阶段，A公司对于项目具体方案的陈述，脱离了前期在经营风险和经济价值等方面的主线，主要从专业角度解说方案。此时，客户对于方案的专业性上难以看出差别，导致客户对于A公司的价格产生了极大的怀疑。客户认为双方产品在功能性上是基本同质的，最终在价格谈判上，由于B公司的价格优势导致该订单流失。

此案例向我们展示了一个完美开局，但未能完美收官的项目。提醒各位营销人员，产品或服务的功能性必须要满足客户的要求，这是基本要求；在功能性无差异的情况下，必须要将客户诉求提升到更高的层次上来看。

安全性

安全性是产品或服务在基本功能性的基础上，满足特定企业风险规避所要解决的问题。不同企业对于风险的规避要求不同，导致安全性的理解上存在较大差异。

抓住关键点，牵住牛鼻子

某项目是一军工控制系统项目，不仅操作规范严格异常，在客户对接和决策方面也是一丝不苟。在此项目中，军区参谋长作为项目的主要负责人，负责项目流程前中期的具体对接工作；项目的最终决策由军区司令拍板；参与项目评审的有军区技术负责人、副总司令和总参谋长等军区高层领导人。

参与该项目投标的有三家，分别为美国电气、西安赛博和山大华天科技。谈判的顺序是按照报价从低到高的顺序展开的，每轮谈判结束后，评委会进行闭门评审。最终，评审组公布评分结果为美国电气第一，山大华天科技第二，西安赛博第三。

三家的产品在功能上均能很好地满足该军工项目的需求：美国电气以其精良的设备获得了更高的评分，尽管其价格相对较高；而山大华天科技较西安赛博在价格上略有优势，设备性能上无差异，最终获得上述评分结果。

评审结果公布之后，美国电气稳居第一，自信满满；山大华天科技由于一个错误的判断，认为结果难以改变，便提前离开会场；而西安赛博发现，该项目的运作并没有完全按照事先约定的游戏规则操作，军区首长的个人观点对于前期的计划影响很大，项目仍然有可争取的空间。因此，在评分标准公布之后、会议结束之前，西安赛博项目操作团队的负责人冲进会场向司令员申请了5分钟的演讲机会。就是这5分钟，彻底改变了项目最终的走向。结果，西安赛博有惊无险地拿下了该项目。

是什么力量让西安赛博在最后关头扭转乾坤的呢？按照一般常理推论，对于政府采购和军工采购常以最低价中标，但是对于一些特殊项目，低价未必一定能在这类项目中中标。究其原因，国内军工项目，尤其是控制系统，对于安全性的要求较高，一个控制系统的项目交由国外公司，其风险性是军队首长必须面对的问题。因此，安全性成为该项目的核心诉求。西安赛博正是抓住这一点，利用短短5分钟的时间陈述其在其他的军工项目中的应用情况，强调其安全性，最终力挽狂澜拿下该项目。

经济性

经济性是在保证功能性和安全性的基础上，要满足客户投资预算合理的要求，即以相同的投资获得更多回报，或获得同等回报只需更低的投入。

一锤定音的完美拜访

某精细机械销售公司销售经理J刚刚到通用机械部门任职。到任后，J经理首先完成了三件工作。

第一件，对现有客户进行梳理，列举出活跃客户、常规动态客户和僵尸客户（即1年以上没有发生业务关系的客户），并按照客户规模进行划分，制定客户表。

第二件，对自身的优劣势进行了分析。通过分析，J经理发现：公司在技术上已经不具备优势，但是产品性能优越；在价格上，国内许多企业具备了价格优势，自己公司的产品规格仅有三个，难以形成有效的产品组合，利用结构优势来应对价格战；在保证金方面，公司没有建立相应的制度，以致在业务发展方面受到了一定程度的限制。

第三件，对市场潜在机会进行分析，哪些市场具备潜力，哪些客户具备潜力，并制定了客户开发路线图。

完成上述三件工作后，J经理选择了浙江沿海的N市作为精耕市场。那里的制造业较发达，但是产品质量上有较大的提升空间。因此，他决定选择该市场某个成长较快的客户作为主力进攻对象，并对相关信息进行了汇总。汇总的信息具体如下。

第一，利用代理商获取了客户方的第一手情报，了解客户的经营状况，并由此得知：该客户不仅面向国内市场，同时还大举开发国际市场。

第二，到客户现场进行“踩点”之后，了解到：客户方仓库确实有许多车辆在装备货物，目的地均为国外市场，如德国和美国等。这也从另一个方面验证了代理商提供的情报。

第三，内部探底，直面客户老板。经过正面接触，获悉：客户方的订单在不断增加，但是出口订单对于产品要求高，他们的产品在品质上难以保障。就目前市场来看，出口市场空间很大，可以好好拓展。但是，外国客户在检验方面要求比较烦琐，作为供应商的客户方有些力不从心。

了解到上述情况后，J经理心中已经有了足够的底气，策略也随之浮出水面。

第一招，行业经验，制造压力，触及痛点。

J经理向客户讲述了行业内相关企业的竞争优势，向客户传达：只有提升产品品质，突出产品功能性差异特点，才能在市场中获得长久优势，才能有更多机会赢得国外市场。

第二招，因势利导，彰显优势，突出价值。

J经理对于客户需求给予明示，并表示可以利用行业经验帮助客户在外企验厂方面给予支持，向客户提供增值服务，即获取客户的信任和认可，建立良好的沟通与互动关系。

第三招，精算账目，突出性价，强调安全。

J经理针对客户较为敏感的经济账，从综合成本（采购成本、维修成本、运营成本等方面）的角度，清晰地推算出高品质设备的综合性价比更高，并通过强调服务的及时性来避免不必要的售后服务风险，维持客户经营的持续性，强调经营安全。

第四招，实地考察，打消疑虑，树立信心。

J经理在赢得客户认同后，建议该客户老板前往标杆客户处实地视察，打消其对于前期承诺上存在的疑虑，树立采购决策的信心。

不到一个月的时间，客户老板来电表示愿意采购价值400多万元的三套设备。一次简单的拜访，一个不简单的收益，其中最为根本的是对客户在经济性需求上的准确把握。

2E3S模型——解决方案制定的指引

在项目营销中，制定一个完美的解决方案似乎是营销人员梦寐以求的事情。如何制定出让客户认可，让竞争对手佩服的方案，是项目营销策略最为主要的体现方式。

何为方案？方案即问题的解决答案。在极致的推销术已经风光不再的今天，能够立足客户需求，按照具体问题来形成方案的能力，成为时下的首选。因此，可以说，不同项目的解决方案必须要针对具体项目来制定，是定制化的一种策略组合，需要围绕客户需求，面对竞争对手形成竞争优势，最终确立竞争地位。想要正确地评估自己的竞争地位并找到有效的策略，营销人员必须周密、客观地评估自己和竞争对手。同时，为了能够清晰有效地了解买方的情况，营销人员必须从买方的视角分析竞争对手和自身。

因此，要站在客户的立场，同时审视自身和竞争对手，就需要在上述三个核心诉求的基础上，围绕自己的优劣势和与竞争对手的差异性做文章。具体说来，就是“2E3S方案制定指引模型”，如图7-4所示。

图7-4　2E3S方案制定指引模型

经济性（Economy）

经济性指标是以客户经济收益为主要分析对象的，在方案中尽可能地体现项目（方案）能够给客户带来的可以预见的经济收益。这需要营销人员具备较强的经济分析能力和财务分析能力，比如对投资回报率、投资回收期等财务指标能够熟练运用。

某营销人员在项目销售中，总是找不到感觉，尽管每天早出晚归，很辛苦，但总是不受客户欢迎。在一次客户拜访中，客户的一名采购主管不经意间向他提及了他的竞争对手的做法。这位采购主管说，该销售人员的竞争对手每次拜访或做项目提案时总是能够针对设备采购涉及的使用年限、折旧率、投资回报率和投资回收期等经济指标做详细陈述，而该业务人员总是在大谈产品的功能。双方的专业性相差较大。

效率性（Efficiency）

效率性指标是与经济性指标相辅相成的概念，充分体现了方案的差异性。是与竞争对手比较之后，强调以更加精细的品质赢取市场，还是以更高的生产效率或更低的单位生产成本来赢取市场，这需要营销人员对产品或服务本身的差异性有着清晰的了解，并能够在方案中清晰地传达出来。

简易性（Simplification）

再复杂的系统，客户在应用界面都希望是简单易操作的。客户寄希望于通过采购获得能够快速上手的产品或服务项目，而不需要从头学起而成为产品开发专家。我们在选择iPhone或iPad时，关注的并不是硬件或软件有多么复杂，而是其应用操作是否简单，界面是否具有亲和力。

在许多项目中，我们常常犯的错误是，试图用自己专业的语言征服客户的视听。然而，客户却并不买账，他们对晦涩难懂的专业词汇常会持有反感或排斥态度。因此，在制定方案时，尽可能与客户一道来形成方案，并用客户的语言来清晰地表达自己的思想，简易性的目的是要能够使客户快速接受和理解。毕竟客户埋单才是硬道理。

安全性（Safety）

安全性主要是针对客户应用过程中存在的风险提出的具体说明。一般来说，对于客户采购项目延续着这样的节奏：项目前期关注需求，中期关注方案和产品，后期关注风险，营销人员如果能够在方案中陈述风险问题，有助于带领客户从全案角度来看待项目，从而更有利于突出自身的差异和方案包含的客户关怀。对于客户来说，风险主要有管理的风险、市场的风险和成本的风险，在特殊项目中关注政治与个人风险，比如上述军工案例中的政治风险问题就成为项目的关键点。

持续性（Sustainability）

持续性是企业自身能力的体现和表述，体现综合能力的差异，比如在供货及时性、服务及时性、保证配件供应持续稳定的网络体系等方面，是企业综合产供销能力的保障，也是影响产品安全性的一项重要指标。

例如，在某控制器项目的招投标中，招标单位提出产品（无源滤波器）的供货周期为一周，这一个重要的评估指标难住了众多厂商。但是，山大华天科技凭借其强大的产销协同能力，保障了供货的及时性，承诺能够在一周内供货，最终赢得了订单。

兵无常形，水无常势。上述五个方案指引指标需要营销人员根据具体项目机智灵活地运用，它们没有轻重之分，只与具体项目的侧重点密切相关。这需要营销人员对客户需求，以及关键点进行深入理解。通过上述五个指标，我们可以列举出客户选择我们与不选择我们的各种相关原因，从而做到有的放矢。

以项目运作思维剖析客户采购组织

在很多项目运作中，由于信息不对称，营销人员会感觉到在冰冷的钢筋水泥构筑的建筑后面是难以捉摸的人脉关系。我们该如何以项目运作的思维来看待客户的组织结构体系，从而获得内部人员的定位，为进一步实施关系渗透提供方向引导呢？

客户采购组织的“甲鱼模型”

项目标书中有两条清晰的主线，即商务线和技术线。以传统的设备营销项目为例，我们围绕这两条主线进行衍生和扩展，形成如图7-5所示的“甲鱼模型”。在图7-5中，模型横向围绕商务与技术两条主线，将模型切割为左右两部分；同时，模型沿纵向切割为三个层级，层级关系随着从下往上实现了信息源向决策权的逐渐转变。

图7-5　甲鱼模型

横向说明

第一，财务负责人和采购负责人的核心责任是管控招投标项目中商务部分的内容，对商务条件具有极强的发言权和影响力。

第二，采购负责人把握项目中供应商的供货质量、供货及时性和供货成本，同时要管理招投标项目的风险。为此，他必然会通过货比三家来降低不可控性，提高信息透明度。

第三，财务负责人把握项目的预算和成本，对项目预算、成本使用和费用支付方式，从财务风险的角度提出专业意见。这将会影响到项目最终运作的方式，比如何时付款、付款比例多少和尾款比例多少等方面的内容。

第四，技术负责人和生产负责人的核心责任是管控招投标项目中技术部分的内容，对技术标准具有极强的发言权和影响力。

第五，生产负责人把握设备的具体技术应用标准和应用条件。同时，产品的售后服务的内容和项目，以及服务及时性等方面也可能影响项目最终的结果。

第六，技术负责人把握设备的技术参数指标，对供应商的专业资质评审、产品技术水平评定具有控制力和影响力，在参数指标设定上往往可以过滤掉相当多的企业，是一个重要的门槛管控者。

纵向说明

从纵向来说，采购操作者可以分为基层操作者、中层管理者和高层决策者。

层级越往上，越具有决策权限，最终项目的决策权往往掌握在决策者手中。扮演这一角色的往往是企业的董事长或总经理。

层级越往下，越容易获取一线信息，是生动信息源的所在。往往许多项目失败是因为只关注中高层，而忽视基层的一线信息。对于基层一线信息的忽视，常会导致方案很漂亮但是方向定位发生偏差，是缺乏对企业采购背后的真正命题把握的表现。

纵横交错中看懂内部博弈

企业内部的博弈是一种常见的形态。通过“甲鱼模型”，我们可以看出，博弈的集中地带在中层管理者。技术、生产、采购和财务四者在各自负责的范围都会影响项目最终的走向，并且内部之间的关系错综复杂，必须要借助更为深入的模型来探寻究竟。对此，我们将在“实现客户成员价值诉求突破”一节中给予更为详细的解答。

同时，我们还要结合“实现客户成员价值诉求突破”一节中所讲的内容来看懂企业的内部博弈，以免被误伤，或者从中寻找机会完成机智的营销。另外，通过成员价值诉求模型，我们还要读出其内部成员的反常举动，判断其可能存在的问题，从而制定出应对之策。

志在必得的400万大单，却落得铩羽而归

A企业是一家变频器生产制造企业。2011年，该企业痛失了一个志在必得的价值400万元的大订单，订单的内容是中铝矿业旗下一个集团公开招标的采购项目。

决定参与投标之后，A企业投入了大量的时间和精力，对项目的组织结构进行了解和研究，发现该项目是集团采购项目。对此，A企业采用的策略是说服集团相关领导（项目负责人、采购负责人），以及设计院和技术方面的领导，公司营销总监N直接参与项目的运作。

策略初步见效。在与竞争对手的对决中，A企业一路过关斩将，与另外一家企业ZK一起进入最后一轮。营销总监N自信满满，认为企业产品在行业内具有一定的技术水准，属于国内产品的佼佼者，价格也具有一定的优势，在商务上和技术上都不存在问题。另外，相关负责领导已经成为企业的“现任”，该项目似乎已经变成了囊中之物。

然而，结果却给了N当头一棒，最后胜出的是ZK。N几经打听，终于得知了自家企业被淘汰的原因。原来，中铝矿业一家使用招标设备的下属单位负责人明确表示，A企业的服务存在极大的风险。理由是，他们之前与A企业有过合作，合作过程很不愉快，很多当时遇到的问题直到现在还没有解决。真是“一石激起千层浪”！在最为关键的评标环节，A企业因为服务问题直接被淘汰出局。

从这个案例中，我们可以看出，按照“甲鱼模型”来分析，A企业只关注到了招投标的商务和技术，对于技术线中的技术应用环节缺乏关注，存在认知上的漏洞。另外，从纵向来看，A企业在决策链的上层已经获得认同，但是在决策链的下层对于一线信息缺乏认知，对历史问题没有给予很好的关注和解决。

采购组织不同层次需求

从客户决策角度来看，客户采购单位按照范围分为三个层面（如图7-6所示）。

第一层面是经营层。这一层级采购决策过程考虑的是企业战略发展的问题，比如安全、效益、品牌等。

第二层面是采购组织层。这一层面采购过程中关注的是产品的问题，比如产品性能、维护成本、使用年限等。

图7-6　客户决策层次性示图

第三层面是个人层面。这一层面考虑的是个人情感诉求和利益诉求。比如，对于产品直接使用者来说，考虑更多的是产品性能给自己工作带来的便利性；对于采购者来说，采购过程中考虑更多的是采购的风险规避和职业生涯发展等问题。

决策角色定位所带来的复杂性，在商务过程中表现为客户方“群体理性，个体感性”的特征（如图7-7所示）。群体理性特征要求我们更多强调产品、技术以及解决方案；个体感性特征要求我们在关系处理上下大力气，尤其是关键人的感性诉求上要给予足够的关注。

图7-7　决策角色定位示意图

因此，可以说，站在个人层关注点来考虑，我们常采用关系营销策略，为个人提供价值。需要注意的是，我们提倡在个人层面的关系营销，并不是倡导低级的送钱送物等腐败行为（通过这种方式获得的机会，其结局常常难以控制），而是通过营销人员的专业能力和职业简介，为对接人解决职业困惑，使对接人在职场中更具竞争力，或者对自己的发展更为明晰，以此来赢得对接人的尊重和信任。这种价值比钱和物更有影响力，并且关系维系得也更为持久。

站在采购组织层关注点来考虑，主要是围绕产品的技术和商务问题的解决，制定能够给客户带来独特价值的解决方案。这一方案的制定主要是围绕解决产品所带来的功能性、安全性以及经济性等问题。

站在企业经营层关注点来考虑，主要是要以行业或产业的视野，为客户实现战略目标提供帮助和支持，同时提升客户企业的整体竞争能力。这并不是讲空话，而是要用行动来证明。在许多项目中，我们需要去对接企业的负责人或者高层领导。如果不具备行业或者产业的视野，是根本没有办法征服对方的心的；而不能征服对方的心，也就难以赢得客户决策层的认可。最终，谈判只能在产品的价格层面纠缠，并以让利来拿下订单，根本谈不上创造价值，只剩下价格的厮杀。

只有将上述三者有机结合，才能站得高、踩得深、交得透，获得高层认可，与客户关系紧密和谐，才能为持续合作奠定基础。

实现客户成员价值诉求突破

工业品营销中客户的采购组织是由一群不同定位的个人组成的。如何认清这些单独的个人，获得更多关键人的支持，是营销人员不能回避的话题。

客户成员价值诉求模型（PIN-S模型）

研究客户采购组织成员的目的是影响其立场。在工业品营销中，客户采购组织成员的立场可以分为三类：支持者、反对者和中立者。我们要想拥有更多的支持者，必须要做的三个动作是：强化支持者，确保支持阵营的稳定；“拉拢”中立者，扩大支持阵营的规模；改变反对者，弱化对手的支持阵营。

那么，问题就来了，如何才能影响客户成员的立场呢？这就要求我们能够找对人、说对话、做对事。只有了解其权力结构，才能找到关键人；只有掌握参与人的兴趣爱好，才能说对话；只有了解参与人的需求点，才能做对事。三者相辅相成，缺一不可。

只有充分了解客户成员立场产生的背后原因，才有机会改变其立场。基于此，我们提出客户成员价值诉求PIN-S模型，具体如图7-8所示。

图7-8　PIN-S模型

每位参与者都是由这四种特征组成的特殊混合体，并且具有一种动态的特征。

权力（power、position）

权力包含两层意思：一是参与者在项目中是否具有最终的决策权；二是参与者所处的职位，即对项目有多大的影响力。权力问题既要放在具体项目中来看，同时又要放在整个企业组织架构中来看。

兴趣（interest）

兴趣要从两方面来看：一方面是项目参与者对方案的哪个部分感兴趣，比如技术人员往往对技术更感兴趣，财务人员对价格问题更感兴趣，一线操作人员则对设备使用更有兴趣；另一方面，参与者自身的兴趣爱好，比如有些人喜欢音乐，有些人对体育更感兴趣，而有些人则好为人师。如果了解他们的兴趣爱好，可以建立起很好的沟通界面。

在某价值近百万元的项目中，营销人员找到设计院，最初接触的人是李工。李工是项目的具体参与者，但并非第一负责人。在初次沟通中，营销人员敏锐地感觉到，李工喜欢为他人讲解技术，初次见面就为他们讲解了很多关于标书图及其制作方面的知识。因此，针对李工这种好为人师的特点，营销人员每次拜访李工，都带着一些问题去请教这位“老师”。

如此接触几次之后，营销人员提出了关于项目的事情。李工就尽力在为“学生”指点迷津，承担起“线人”和支持者的角色，为后期项目提供了大量有价值的宝贵信息。与李工成功的沟通，为该公司最终赢得标的奠定了坚实的基础，甚至可以说起到了至关重要的作用。

需求（need）

需求主要是指参与者面临的职业压力和人生困惑。如果能充分意识到这一点，为其提供相关的服务，就可以成功为自己培养“线人”。

比如，在某个项目实施过程中，客户方的营销总监兼总经理，在项目开始之初对项目和项目成员均比较排斥。此时，项目负责人敏锐地察觉到这位总经理遇到的问题——他在职业定位上产生了纠结情绪，既想大展拳脚又举棋不定。原因是这位总经理供职的是一家家族企业，他本身是一位职业经理人，董事长礼聘他的原因就是自己的儿子能力相对较弱。这就让这位总经理犯难了：如果大展拳脚，则与董事长儿子（继承人）存在争名之嫌；如不作为，又难以体现自己的价值。

项目负责人针对这一点，和这位总经理进行了推心置腹的沟通，结合自己多年的职场经验，为其指出了一条明确的职业道路，劝其放弃总经理的身份，专注于营销总监一职，将总经理权限全部交给董事长的儿子。这样一来，既可以大展拳脚，不影响收入，同时又能够获得董事长的认可和支持未来继承人的发展，赢得更长久的职业道路。

一语道破，这位总经理如醍醐灌顶，迅速摆脱了脚穿两只不同尺寸的鞋，举步维艰的尴尬局面。从此以后，他对项目组成员尊敬有加。争取客户方营销总监的支持，为项目的顺利开展扫除了一个巨大的潜在障碍。

立场（standpoint）

参与者最终是支持还是反对，是所有策略聚焦的核心点所在。我们要大力培养支持者，但是必须要留意这些人具有的权力和影响力。如果支持者在购买团队中具备较强的影响力，则能够提供更大的帮助。我们在改变或影响客户采购组织成员的立场过程中，必须要兼顾个人和企业的双重目标，尽力保护和维护我们的支持者。

掌握客户的评价及激励系统

在PIN-S模型中，权力结构较为容易掌握，可以通过绘制项目组织结构图和企业组织结构图看出成员在项目中的影响力大小；兴趣爱好也可以很容易掌握，只需要多次用心地了解和沟通就可知晓；但是对需求的理解上，对于营销人员来说，往往是一个较为头疼的难点。如何在组织层面上理解客户成员的需求呢？我们认为，这需要从客户的评价及激励系统来寻找答案。

管理学家韦伯斯特和温德主张，理解购买中心功能的关键是了解组织的评价和奖励系统如何影响其成员的行为。他们认为，个人的满意度取决于内在的和外在的两方面的奖励，前者属于自我奖励，后者则取决于组织的业绩评价体系。内在的激励直接来自于工作性质本身，并且在满足注入自尊和自我实现这种更高层次的个人需求方面非常重要。而组织业绩评价体系发挥着关键作用。其中，具体的业绩指标明确了组织在评估业绩时关注的具体行为及其后果。关键问题是，这些指标与当事人对如何开展工作的看法的吻合程度、工作业绩的各方面是否都锁定在指标之中，以及各项评价的误差值大小。

不同个人，特别是来自不同职能部门的个人，会按照不同的业绩指标进行评估和奖励，可能会成为采购组织内部冲突的主要来源，容易造成在评估产品供应和供应商时使用不同的标准。

基于此，营销人员在进行项目营销过程中，不但要与业务直接相关的部门和人员进行沟通和接触，了解其个性特征和兴趣爱好；同时要对与业务间接相关的部门和人员进行有针对性的拜访，比如人力资源部和行政部。通过对这些部门及人员的拜访，营销人员可以了解客户方的权力架构、企业薪酬考核方式，以及关键人的考核指标，并从中发现客户采购组织成员的真正需求。

掌握高层对话思路

理清了权力结构，并不代表我们就能够成功影响到关键人。针对不同兴趣的人，我们要有不同的话术和沟通技巧。然而，对于高层决策人的沟通是大多数营销人员面临的一大难题，往往费尽周折接触到高层决策者，却无话可说或者话不投机，一次难得的拜访可能会草草收场。

我们发现，与高层决策者的沟通具有以下诸多特点。

机会难得

高层决策者往往事务繁多，能够抽身出来与业务人员对话，机会实属难得。而且，客户企业的中层和基层人员对于业务人员与高层领导的会面往往较为谨慎，如果觉得业务人员与高层的会面对自己没有好处，有可能会设置障碍。

时间有限

高层决策者没有太多时间与业务人员闲聊，即使是较为关键的问题，高层决策者也会委派下属来处理。赢得一次10分钟或者20分钟的面对面沟通，可以说弥足珍贵。

气氛紧张

高层决策者强大的气场往往使得沟通时气氛紧张，营销业务人员稍不注意可能会因为一点点细节而给人留下不佳的印象。

重视结果和逻辑

高层决策者习惯于听汇报和做演说，其思维惯性上具备较强的结果导向和逻辑性，没有逻辑的话语是难以引起高层决策人员的共鸣的。

这四个特点可以说是显著的，所以在与高层决策者会面之前，营销业务人员必须要做足功课。

首先，在内容上，要对客户存在的商业问题进行深入研究，对客户所处的行业进行全面了解，对客户的关键成功因素进行准确把握，对客户的实际需求和潜在需求有清晰认知，对客户企业运营的中基层信息先行探底。

就客观情况来看，上述五点中，前三点容易产生共鸣，后两点往往可以带来惊喜。高层领导往往对潜在需求并不能清晰表达，而且其了解项目的时间往往又是不足的。这时，如果能够和他产生共鸣，又能为他带来惊喜，双方的交流会较为顺畅。

其次，在方法上，中心思想要明确，目的和方法要高度一致；信息收集需要先下后上，信息提炼精准有力；结论先行，归类分组；先重要后次要，先全局后细节；先结论后原因，先结果后过程。

在上述几点中，第一点是方法的中心，“怎么说”和“说什么”之间不能脱离话题的主线，否则一旦跑题便难以收拾；第二点要求在语言上信息要精练，尽量减少未经加工的材料进入话题；后三点则是具体的方法与技巧。

最后，在表达上，要做到清晰易懂，减少专业词汇；快慢有节奏，突出关键点；先定性后定量，定量准确到位；聚焦在对组织真正产生价值的事情上，避免拖泥带水。

在高层决策者面前一定要避免做“形式上的专家”，而要做“内容上的专家”，即在表达形式上减少晦涩难懂的专业词汇，代之以轻松诙谐的比喻或笑谈，语速节奏合理，对问题要先进行定性说明，再佐以有说服力的数据，将这些内容全部聚焦在能够为客户带来价值这一中心点上，因为这才是高层决策者感兴趣或者真正需要的东西。