06 拿下目标市场：市场公关动作分解
确定目标市场，建立“整体一盘棋”
审时度势，有效进入目标市场
进军目标市场的三大作战方略
开篇案例 同力重工高成长率背后的原因
陕西同力重工股份有限公司是一家专业生产非公路矿用车的高新技术企业，在中国首创研发、生产非公路用车，已成为行业的领军者。自2004年产品开始投放市场以来，始终引领着中国非公路用车制造行业的发展，在中国市场上一直保持40%以上的市场占有率，近五年的复合增长率在80%以上。
专业技术与用户多年施工实践经验的有机结合，保证了同力重工产品始终最为适应用户的实际使用工况，也确保了用户使用同力重工产品能够获取远高于其他运输设备的高效益。同时，同力重工得到了广大用户的较好评价。
同力重工是如何实现高成长率和高收益率的呢？关键源自于成功的区域市场运作，具体策略如下。
解读行业阶段，把握营销关键
1.行业处于发展初期。
我国非公路矿用车出现较晚，行业发展处于初期阶段，市场存在巨大的需求。非公路矿用车对生产资质要求不高，但是设计、技术和售后服务门槛很高，且其产能和服务能力建设需要相对较长的过程。因此，从整个行业来看，当前我国非公路矿用车市场供不应求，缺口较大。
2.行业季节性不明显。
行业受到矿山、水利水电等基础建设工程影响较大，而矿山、水利水电工程与国民经济息息相关，其行业波动与国民经济波动基本一致。然而，非公路矿用车行业处于发展初期，市场需求缺口巨大，未来一段时间依然将保持较高的增长率。
3.行业区域特征明显。
非公路矿用车主要应用于矿山、水利水电工程上。因此，非公路矿用车的使用具有较强的地区性特征，主要分布在矿产和水利资源较为丰富的西南、西北地区。
通过全面的市场调研，通过行政主管部门、工商部门、中间商、异业服务机构（如重卡服务商）、矿业协会和互联网等相关路径，同力重工全面了解区域市场的露采矿与大型重点建设工程的分布，了解其露采、工程运输设备的保有与使用情况，建立矿区、重点工程的资料库，准确把握区域市场的需求情况。
选择、培训、管理代理商
1.规范化的代理商选择。
在代理商的选择上，关键评估因素有市场开拓能力、资金能力、服务能力、抗风险能力和资源整合能力。
2.系统的代理商管理和支持。
选择好代理商后，还要不断做好引导、培训与管理工作，帮助代理商提高营销与管理水平，以便更好地开拓市场。
建设客户档案，持续动态跟踪
露采、工程用户的特点是集中批量使用、用户相对稳定，一般工作环境比较恶劣。根据客户档案和车辆使用情况，定期回访和跟踪服务，及时处理技术隐患和快速响应技术更新，增强客户黏性，确保与客户在情感上贴近，在业务上贴近。
客户购买露采、工程运输设备的真正目的，不是购买设备本身，而是为了挣钱。因此，我们要成为客户的投资参谋，帮助他们在设备整个使用周期内比较不同设备的投资回报率，使之能全面了解同力产品的核心优势——投资回报率高出其他产品30%～50%。
整合社会资源，实现借力打力
在用户作购买决策的时候，他们常常会多方咨询。他们的购买决策会受到以下人员的较大影响，即相关设备（挖机、钻机、装载机、推土机等）的使用者与代理商的资深人员、行业领袖、权威人士、权力人士（矿方、工程方的相关领导）和关联企业（设计院所、爆破企业等）。针对这些市场影响因素，我们必须建立广泛的人脉推销网络，通过他们来影响客户的采购决策。
适时营销推广，引爆关键客户
同力重工在关键客户采购的胶着期间，适时推出一些营销推广活动，如用户座谈会、产品展示会、批量交车仪式、优质服务活动等，还可以参加一些行业会议或关联产品厂商的营销活动，以吸引客户，并坚定客户的购买信心，从而实现关键客户的批量大额采购。
建设服务网络，持续实现满意
露采、工程设备的出工率对于用户投资的回报至关重要。因此，配件供应与维修服务是否到位非常关键。为了确保用户能够及时得到满意的配件供应与维修服务，同力重工在自身提供的配件供应与维修服务外，还下大力气建设并管理好社会化的配件维修服务网络，解决了用户的后顾之忧。
深化客户合作，实现价值增值
同力重工在做好售后服务的同时，还在工程业务信息、车辆管理、设备选型、设备转让、融资、人员招聘与管理等方面为用户提供服务，为客户增值服务，实现与用户共赢。
确定目标市场，建立“整体一盘棋”
目标市场无论范围广窄、规模大小，一旦确定，就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想，从全局出发，合理地“谋子布局”，确立可持续的开发战略。
同力重工的案例告诉我们，工业品营销市场破局不是靠一招一式，而是依靠企业的系统营销能力。因此，在实现目标市场开发之前，必须要对目标市场有一个清晰的认识和系统的规划，才能做到有备无患、有的放矢。以下是从宏观的角度对目标市场进行整体规划的若干标准。
市场分级
从宏观上来讲，按照区域和行业的标准，工业品目标市场可以分为区域市场和行业市场，而区域市场和行业市场还可以进行进一步细分。
区域市场分级
从产业集群程度和经济发展程度来看，区域市场产业集群程度越高，说明产业发展成熟度越高；区域经济发展程度越高，说明生产力水平越高。因此，产业集群度高相对于产业集群度低的区域具有辐射作用，经济发展水平高的区域相对于经济发展水平低的区域具有辐射作用。实践表明，这种辐射作用是呈梯度状影响的。
按照经济发展状态，可以将区域市场划分为多个相互关联的子区域。在同一个子区域，客户的关联度和影响效应最强。比如，在华东地区，可以将区域市场划分为长江三角洲子区域市场、杭嘉湖子区域市场和长江下游子区域市场。具体如下。
长江三角洲子区域市场（呈扇形分布）：
杭嘉湖子区域市场（呈三角形分布）：
长江下游子区域市场（呈条带形布局）：
按照产业集群度，区域市场又可以划分为多个相互关联的子市场，子市场内资源分布状态基本相似。比如在煤炭行业，按照我国煤炭资源的“井”字形分布，形成“两横两纵”的分布态势。所谓“两横”是指天山—阴山线和昆仑山—秦岭—大别山线，“两纵”是指大兴安岭—太行山—雪峰山线和贺兰山—龙门山线。
此分布格局清晰地显示了各区域煤炭资源的分布情况，可以探寻出在煤炭行业国家政策和区域资源配置的方向。
行业市场分级
行业市场的分级通常按照两个方向来进行：一是独立的行业市场，根据企业产品服务的目标行业进行分类；二是行业市场的企业梯队，即行业客户的发展状况。
以车桥为例，车桥产品可以面向的行业分为重卡、非公路、客车、挂车和汽车后市场。
在不同细分业务行业中，又可以细分为不同的梯队。比如在客车细分行业，按照发展程度不同，客车又可以分为三个梯队。其中，第一梯队为宇通客车，第二梯队为苏州金龙、厦门金龙和厦门金旅，第三梯队为丹东黄海、上海申沃、一汽集团、陕西汽车、安徽安凯和北汽福田。总之，目标市场分级的目的就是梳理市场脉络，便于突出重点、抓住关键、带动全局。
内外分析
在市场细分并进行分级的基础上，我们需要对企业进行内外部分析，明确构建区域突破的入口。内外部分析的方法采用SWOT方法。
SWOT分析法又称为态势分析法。SWOT四个英文字母分别代表Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）和Threat（威胁）。其中，机会和威胁是外部评价指标，表明目标市场可以提供的机会点有哪些，存在的威胁、困难或风险有哪些。优势和劣势是内部评价指标，主要表现的是企业自身与竞争对手在目标市场上的强弱比较。
SWOT分析法既可以用于具体项目（客户方案）的分析，也可以用于目标市场的分析。对于目标市场来说，一个完整的SWOT分析过程包括三个阶段：细分市场分析、竞争雷达分析和SWOT组合分析。
细分市场分析
在第5章中，我们将市场细分维度定位为三维（区域、行业和客户类型），形成三维魔方结构，在区域和行业中按照市场分级划分为多个层级的子市场，在子市场中找到细分的客户类型群体市场，确定为细分市场分析目标。
竞争雷达分析
通过细分市场分析，我们知道了可能选择切入的细分市场。但是，最终选择确定的目标市场，需要对目标市场竞争力要素进行分析。竞争雷达图是常采用的方式，对竞争雷达图的分析主要分为三个步骤。
第一，竞争力总览。也就是说，将企业与竞争对手之间的差异性，按照常用的竞争要素进行分析对比。
第二，竞争力聚焦。也就是说，根据目标行业的关键成功要素，将纵览对比中的相关要素进行提炼对比。
第三，竞争力差异。也就是说，聚焦对比的要素，按照重要性系数进行排列，说明每一项关键要素与竞争对手之间的差异性，并指出企业的竞争优势和劣势。
SWOT组合分析
SWOT组合分析，是按照纵向和横向两个维度来进行组合分析的。
纵向1T分析：1T（trad），即行业与环境发展趋势。以产品的功能特点、技术优势、行业应用、行业客户为出发点，通过1T来阐述，从纵向了解目标市场的发展周期与客户需求。
横向3C分析：3C，即客户（customers）、竞争者（competitors）和竞争优势（competitive advantage），明确公司系列产品及竞争产品的功能、参数指标、价位、技术优势等在行业客户应用中的差异，从横向上确定切入区域市场的主推产品与优势；就是在市场特定发展趋势下，围绕3C的评价方法。
通过SWOT组合分析，我们可以得知：哪些产品在哪些目标市场上具有发展潜力，在哪些目标市场上具备哪方面的竞争优势，在哪些目标市场具有巨大的隐患，在哪些目标市场上具备哪些竞争劣势。这样，企业可以较为全面地获取内外部信息，并在信息的基础上做出初步的判断，从而为精准执行营销策略和竞争策略提供充分的准备。
点面呼应
目标市场的引爆点能够带动区域的业务增长，形成在区域市场的辐射效应。在工业品营销中，同一种类型客户的需求具有较强的相似性。因此，同一种类型客户的单点引爆，能够快速波及其他客户，而且营销模式和销售方式具备可复制性，其经济性和效益性均较高。比如，在某区域某种类型客户占比较高，采用与该种类型客户相对应的价值提供和区域组织设置，通过企业组织能力实现目标市场点面整合，形成特定目标市场的辐射特征，比如扇形、圆形和三角形等辐射特征。
以注塑机行业为例，主要分布在环渤海、长三角和珠三角三大区域。以长三角区域为例。长三角区域以上海、南京、张家港、昆山、宁波、舟山、温州等地为主，塑料制品较为发达，对塑料机械需求量大、品种多，根据应用不同形成两个子区域：一是以南京、张家港、上海等以塑料挤出类机械为主，二是宁波、舟山等地区以塑料注塑成型机为主。可见，在长三角市场上，塑料挤出类注塑机呈扇形展开，而塑料注塑成型机呈带状展开。
点线呼应
目标市场的引爆点能够带动相关行业的增长，形成在行业市场的辐射效应。在工业品营销中，同一个行业的客户具有相似的产品应用需求。一般来说，同一个行业产品应用相似度在80%以上，其余20%由企业的特殊性决定。因此，单一客户引爆可以快速形成一个完整的产品应用，为标准化和规模化的产品线打下基础，同时为在该行业中实现快速起量创造条件。
以某变频器生产企业为例，其服务的目标客户群体以中高端为主，产品应用一致定位于中高端层次，其目标客户群体主要集中在注塑机和电梯两个行业。然而，随着电动汽车的开发、应用和普及，电动客车市场呈现井喷式增长。由于目前国内在电动客车变频控制器的配套上处于空白状态，因此该企业与行业内领军企业运通客车共同进行了客车变频控制器的产品开发，并获得成功，一举进入了电动客车领域，通过产品线的应用标准化提升，快速获得5亿元的市场份额。
审时度势，有效进入目标市场
激烈的市场竞争，需要清晰的头脑来审时度势。何为势？《孙子兵法》有云：“势者，因利而制权也。”工业品营销的复杂性要求营销立足于“求于势而不责于人”的大格局思维，谋定而后动。
工业品营销中的“势”，就是在市场竞争中认识市场发展趋势，运用自身的最佳资源组合，掌握竞争优势，赢得最后的胜利。
要有效进入目标市场，企业需要了解和掌握以下三个因素。第一，发展趋势。发展趋势有顺逆之分，可以选择顺势而为，也可以选择逆势而为。第二，竞争优势。竞争优势有强弱之分，可以选择强势挺进，也可以选择弱势切入。第三，资源定势。资源定势有内外之分，可以选择外部借势，也可以选择内部造势。
在选择进入潜在目标市场的策略中，权衡利弊，因“势”而行，方能事半功倍，创造市场佳绩。对于工业品营销来讲，“势”分为顺势、逆势、强势、弱势、借势和造势六种。
“顺势”进入
当客户普遍欢迎某种产品或品牌时，表示该产品或品牌有较大的潜在市场需求。此时，企业应顺应这种趋势，适时调配现有资源，努力打开市场。顺势而为的企业往往只需极低的成本即可获得较高的市场份额。这也是企业进入新市场最有效的办法。
但在“顺势”进入时，如果资源调配不当（如品质太差、服务不好或价格昂贵等），则常常会引起顾客的抱怨或不良反应，反而使企业失势。比如，在变频器行业，利得华福曾经是行业的“小跟班”。它以焦作华飞电气为标杆，在煤炭行业起势的大背景下，优化服务、提升品质、强化研发，迅速占领煤炭行业变频器供应商的制高点。
顺势而为策略符合“智猪博弈”中的小猪采取的战法，在启动和培育市场的能力不足，以及市场不明朗的情况下，采用跟随战术，一旦市场放量，便可以调整自身实现弯道超车。
“逆势”进入
反其道而行之即“逆势”。独排众议者，虽然可能一时孤独，却因为独具眼光而扭转局势，反败为胜。逆势而为需要极强的创新能力和意识，在逆势中寻找机会和亮点，并迅速激发组织潜能抓住机会。
逆势进入有三种可以选择的策略，即管理创新、业务创新和产品创新。如果选择管理创新，企业需要优化内部价值链，实现效率经营、效率提升；如果选择业务创新，企业需要创新业务模式，重构价值链条，改变价值提供方式；如果选择产品创新，企业需要在产品研发方面转变视角，使产品引领新的产品应用。
逆势进入的企业试图寻求更高的市场份额或客户份额，以及打开新的需求市场。比如，在LED显示屏行业2013年的倒闭潮来临之时，强力巨彩通过创新渠道模式，实现渠道扎根，创造了超过50%的年增长率。洲明通过产品应用创新，实现高端市场的捆绑，并维持稳定的高端市场份额和30%以上的增长率。
“强势”嵌入
“强势”嵌入策略是可供强势企业或品牌运用的市场进入策略。强势品牌的优点在于可运用优越的资源，包括市场占有率高、企业规模大、品牌知名度高、营销人才众多等武器实施整体战法。用浩大的声势扩大打击范围，采用广域作战的方式，从而一举攻克市场。(www.xing528.com)
“强势”嵌入采用的战术是，通过不对称实力，广度火力覆盖，立体系统作战，在正面战场上，以强大的火力疯狂攻击和压制竞争对手，并提供竞争对手难以企及的客户价值。
“强势”者，是由于成功运用组织力量与资源而产生相乘的效果。因此，其在销售上强调发挥组织化、标准化、制度化的总体销售效果，而非个人单兵作战。在国内市场上，IBM、ABB、施耐德和西门子等国际品牌，在区域市场的运营上采用的便是强势者的姿态，向客户提供高品质产品、高品牌知名度和强大的营销团队的智力输出。
“弱势”切入
“弱势”切入策略主要适用于弱势品牌。弱势品牌应当集中火力，在优势资源上展现自己的特性和魅力，极力争取一定的市场份额。对于弱势品牌，需要避免正面冲突和直面竞争，采用较为灵活的竞争策略，打击强势竞争对手的弱势领域，形成局部优势。
“弱势”品牌的切入策略有三个。
第一，抓住成长企业。企业需要立足长线，选择实力相当但成长性高的客户，通过单点突破带动品牌提升和能力提升。比如，与某些成长性快的小企业建立战略合作关系，形成利益捆绑，实现与客户同步成长。
第二，打击对手的薄弱环节。企业需要进行资源聚焦，集中优势“兵力”打击强大对手的薄弱环节，并在优势“兵力”容易发挥的方面寻求与对手“决斗”。比如，某企业利用大品牌的内部战略调整期出现的客户服务不到位情况，抓住竞争对手在其固有市场上一点点松动的机会，通过服务切入，为客户排解后顾之忧，从而对客户的二次购买产生影响。
第三，利益换市场。在一些标杆性客户的夺取上，可以通过免费试用、成本价销售来换取客户在其能力上的认知，并占据标杆企业的制高点，实现“高点造势，平地取量”。
弱势企业是在竞争激烈的环境下寻找市场需求的空隙和竞争对手的弱势环节的。因此，应当集中将仅有的资源运用在一个点、一个区域或一个市场上。
弱势品牌在市场切入中需要有更强的嗅觉和市场敏感度，充分研究竞争对手和目标客户，才能准确判断市场形势，找准切入点。
“造势”进入
“造势”者，善于活用有利的内部资源和外界系统，或竞争因素，如平地惊雷般地先发制人，促使时机与态势早日来临，从而使竞争对手措手不及，甚至毫无招架之力。造势进入突出企业的瞬间爆发力，这种爆发力集中体现在客户谈判上。
“造势”进入充分利用企业自身的资源条件，体现了企业的综合能力和核心竞争能力，通过一定的媒介工具完成品牌导入和形象建立，构建品牌影响力。
“造势”进入要平衡以下两点：一是所造之势在目标市场的影响范围，二是造势资源的整合力度。
华为在拓展南美市场时，开发新的大客户是其开发阶段的重要目标。某客户是当地一个重要的运营商客户，该客户的开发具有重要的战略意义。然而，在沟通中，该客户的关键负责人对中国和华为并不了解。为了消除不必要的误会，华为决定通过造势彻底重塑客户对于中国和华为的认识，为该客户规划了“北京—上海—深圳”三地的惊艳之旅。
在北京，华为让客户感受到了中国身后的文化气息；在上海，华为让客户感受到中国经济的高速发展；在深圳华为总部，除了恢宏气派的办公大楼，华为还让客户领略了华为全球营销成功的经典案例。通过此次“造势”活动，华为设备成功进入了客户的采购短名单。
“借势”进入
古人云：“君子生非异也，善假于物也。”在企业水平与竞争对手难分伯仲之时，谁能够快速整合外部资源，谁就能取得市场先机，进而通过借势放大自身优势，或者早一步获得客户的关键信息。上述情况在客户解决方案上更能体现出差异来。
“借势”进入的精髓就在于关系营销能力。因此，“借势”需要企业具备运作关系的能力、满足客户关系的能力和差异化客户关系的策略能力。
“借势”需要企业能够做到以下几点：第一，识别行业或区域关键资源；第二，成功运作和利用关键资源；第三，通过关键资源和客户需求，形成差异化的解决方案。
比如，在工程建材营销项目中，设计院、总承包方和分包方、监理方以及业主都是影响建材销售的相关方，都是可以整合和利用的外部资源。对于一些特殊行业，行业协会也是外部资源不可或缺的一部分。
以上为进入潜在目标市场的六大策略。在市场竞争日趋激烈的环境下，企业掌握有利的互动因素，配合特定的时间、地点、场合，运用自身的资源调配发展出有效策略，形成、造就或改变某一时机之势，以驾驭市场，成就大业。
小品牌撬动大市场
A企业是北京中关村地区一家典型的生产高技术复杂设备产品的工业品企业。虽然是所在行业的龙头企业，但由于市场的专业性并不为大众所熟知，因此A企业并没有形成规模化的影响。
当时，A企业在吸收国外先进技术的基础上，自行研发了一种用于密封性检测的仪器，主要应用于与真空相关的行业，如航天行业、真空开关管等行业的密封性检测。业内当时已有像B公司这样的国内知名领军企业，凭借本土优势，以低于国际知名企业的价格，占有国内市场60%的市场份额，其他40%的市场份额被阿尔卡特等国际知名企业和国内其他小企业瓜分。
A企业认为，从技术先进角度讲，自己的产品应定位在国际知名品牌与国内领头企业之间。这样一来，产品的定价应该比国际品牌低，但高于国内同类产品。A企业的目标是通过优质的服务和理想的产品性价比成为国内领头企业。然而，A企业在整个行业几乎没有任何名气，面对国际巨头和国内大鳄的双重压力，如何才能启动市场呢？
在与客户的多次接触中，客户回答的主调是：没有成功案例，不敢用，价格太高。基于此，A企业迫切需要打开一个市场缺口，获得第一个客户。
在分析市场时，A企业发现：真空开关行业是竞争对手力量最薄弱的地方，虽然在国外真空开关行业检漏仪的应用已得到普及，但在我国应用还未开始。当时国外的公司在中国一般只有一个办事处或者一家代理商，市场开拓能力严重不足。B公司作为龙头企业进取心不足，不关心这一很好的潜在市场，或他们都不愿做用户培育工作。因为这需要一个让用户了解这种设备先进性的过程，让用户认为更新自己的设备是必要的。
A企业决定从其行业的领头企业着手。于是，A企业找到了真空开关行业的领头羊C公司。同样，C公司对这种新设备很是怀疑。A企业通过与C公司全面交流、指导，使其认识到设备的先进性，认识到设备更换的必要性。A企业为了降低对方的风险意识，打消对方的疑虑，决定让对方免费试用，不满意无条件退货，因为A企业当时太需要C公司这样的用户了。终于，在A企业专家的帮助下，C公司更新了设备，改进了工艺，通过使用该设备，其产品质量得到大幅度提高，增强了企业竞争力。
A企业凭借C公司的影响力，通过C公司的宣传和推荐，一举打开了真空开关行业的市场，使中国真空开关行业排名前五位的开关厂都成为自己的用户。目前，A企业在真空开关行业的市场占有率几乎达到了100%。
针对航天领域市场，A企业了解到航天部某集团要整体招标，集体采购一批仪器。这是一笔大订单，对任何一家公司都很有吸引力，引起了国内外供应商的注意。通过分析，A企业发现：第一，该仪器设备的检测可靠性要求较高；第二，国外品牌更稳定，但是价格昂贵，维修麻烦；第三，国内B公司符合要求，价格便宜，维修便利，但维修不及时，行业口碑差。
而A企业价格居中，在价格合理性方面并不会产生问题，关键是需要体现其产品的可靠性和服务的敬业度。而且，通过和客户的进一步接触，A企业还了解到航天部门成立了一个关于检漏的专家组。专家组虽然不直接参与采购，但对选型等事宜很有发言权，其权威性不可忽视。因此，A企业努力和专家组建立联系，把新产品的资料送给他们，并把他们请到公司来让他们熟悉、试用、亲身感受产品，让专家了解企业产品的优点和质量的可靠性。
在和专家接触的过程中，A企业了解到该集团有一个高难度的工程需要做密封检测。在专家的介绍下，A企业派出最好的工程人员使用自己的设备为其免费检测。A企业设备的良好性能，以及员工的敬业精神给专家留下了良好的印象，而且A企业在检测过程中和设备未来的使用人员建立起了良好的关系，教他们学会了仪器的使用方法，对此他们给予了很高的评价。最后，在专家组的推荐下，A企业终于在与国内外同行的竞争中胜出，获得了订单。
总结：A企业通过把握行业发展趋势，“顺势”进入密封检测行业，通过精准定位，利用国内主要竞争对手的服务不到位和国际竞争对手的市场投入不足，通过免费试用和优质服务成功实现“弱势”切入，并通过整合行业专家的资源“借势”上位。
进军目标市场的三大作战方略
市场扩张的本质是市场经营理念的扩张、市场运营机制的扩张以及企业核心竞争力的扩张。实践证明，在日益成熟、竞争日趋激烈的市场条件下，企业要想捍卫自己的优势地位或突出重围，就需要确定目标市场，制定合理的作战方略。在制定作战方略时，企业需要从以下三个方面展开系统思考。
厉兵秣马，准备战斗
俗语说：兵马未动，粮草先行。所以，制定目标市场作战方略的第一步就是要做好“战斗”准备。准备环节主要分四个部分来完成。
市场现状分析
市场现状分析要形成三张图谱：影响力图谱、合作力图谱和竞争力图谱。
先来看影响力图谱。所谓影响力图谱，是指通过分析本企业的相关资料，完成销售分析和市场分析，确定企业在目标市场的市场地位。影响力图谱涉及的关键内容为：市场占有率、关键客户采购份额、销售增长率、客户数量和结构等。
再来看合作力图谱。所谓合作力图谱，是指通过分析目标市场的客户类型和采购量，明确不同客户的关键问题指引，根据客户采购的存量水平，提出采购提升的增量空间，制定合理的应对策略和解决方案。合作力图谱涉及的关键内容为：客户类型、客户关键需求、客户增量空间、增量策略等。
最后来看竞争力图谱。分析目标市场的竞争状况，指出目标市场的竞争关系，按照竞争雷达，形成竞争力图谱。竞争力图谱涉及的关键内容包括：目标市场竞争地位、品牌实力、关键要素竞争优势、关键要素竞争劣势等。
设定营销目标
营销目标可分为定性目标和定量目标两部分。其中，定性目标传达营销理念，定量目标指明具体标的和方向。定性目标务必精练，并与公司战略目标一致；定量目标围绕市场目标、销售目标和管理目标三个方面来制定，涉及销售额目标、利润额目标、客户开发目标、客户流失率目标、费用节省目标、成品库存周转率等指标。营销目标传承企业的战略目标，并最终能够落实到具体项目运作和营销人员的绩效考核中去，将战略转化为营销人员的理念和行动。
目标市场再细分
在需要宏微观市场细分的基础上，根据目标市场的特征，对目标市场进行再细分，充分结合企业的能力和客户的需求，明确客户的分级和定位标准，从而为客户提供准确的价值指引。目标市场再细分主要依靠“需求力—购买力—决策力—潜力”的原则进行。
● 需求力：客户对于产品或服务的需求量大小，决定了订单金额的大小和资源投入的多寡。
● 购买力：客户用于购买产品或服务需要的资金的充沛程度，决定了订单成交后回款的难易程度。
● 决策力：客户对于产品或服务能够解决问题的困惑程度，决定了订单成交可能性的大小。
● 潜力：客户在所处行业中的成长性，决定了公司持续关注的力度。
将上述四个指标设定等级分数，进而确定客户类别，企业可以将客户大体上分为A、B、C、D四类客户，并针对四类不同的客户确定不同的营销策略。
制定销售地图
市场分类、市场分级和客户分类分解最终通过可视化的图标呈现出来，形成销售地图。这张地图主要通过圆圈、标签和颜色来区分市场和客户。
比如，通过圆圈标定区域市场的划分，将全国划分为几个区域市场，并说明每个区域市场的特征，用白色标签来表明潜在客户，对已有客户根据合作关系程度用不同的颜色标定。这样便可以清晰地得出企业在哪些区域是弱势、哪些区域是强势的结论，便于明确目标市场的进攻方向和资源投放力度。
整合资源，迅速占位
只有进入方能深入。因此，可以说，市场占位是目标市场拓展进程中最有力的一步，寻求市场占位必须要找到市场突破口。市场突破口是目标客户选择和市场定位的真实反映。在市场突破口的选择上，企业需要充分结合目标客户的情况和自身能力的情况。结合不同行业的特点，市场突破口的策略选择有以下三种。
占领高端，自上而下，先难后易
这种策略强调高端客户的影响力。因此，在客户选择上，强调高端客户定位，树立标杆工程或项目的品牌影响。由于工业品客户的理性程度较高，信息存在一定的不对称性，以及工业品客户行业集中度等多种特点，决定了单纯的广告推广难以发挥作用，而标杆工程或标杆客户将是品牌宣传最有力的武器。
在标杆客户的选择上，如果以行业为主线，则采取重点行业中选择重点区域，重点区域中选择重点客户，利用“行业样板”迅速推进行业拓展，以行业重点工程突破为主，通过行业标杆工程形成自身产品或服务行业标准的确立，形成“重点工程造势，一般工程取利”。如果以区域为主线，则采用重点区域中选择重点行业，重点行业中选择重点客户，利用“区域样板”迅速推进区域拓展，以区域明星企业突破为主，通过明星企业的区域影响力和辐射力来带动区域销量的突破，实现“重点客户造势，中小客户取量”。
在找准突破点的基础上，打造样板工程和标杆客户，树立形象亮点，能够起到居高临下、势如破竹之功效。因此，建立标杆项目对于目标市场占位具有战略意义，是打开目标市场大门的一块金字招牌。然而，高端客户或高端工程项目的要求标准同样较高，需要企业能够充分调动公司的资源和社会资源（代理商），不惜一切代价拿下标杆项目。
联盟中端，横向突破，两级延伸
这种策略强调中端客户的成长性。因此，在客户选择上，强调中端客户定位，以动态的思想指导中端客户的开发。当进入高端客户或高端工程项目是企业能力所不及之时，退而求其次，主攻中端客户中的咨询型客户，并且系统跟进中端客户，实现与客户共同成长。
在客户选择上，针对行业中端客户，选择有一定影响、有一定资金实力、思路与时俱进的行业中型客户做系统突破，可以通过产品系统应用形成行业在技术、设备上的新突破，通过推广来影响同行业客户。针对区域中型客户，选择有代表性的、有一定成长潜力、经营理念具有一定超前性的区域中型客户做深度服务，通过产品解决方案，形成在产品技术、服务内容上的全面突破，通过推广来影响同区域的其他同等规模客户。
以中捷立加为例，一个创立不过6年，由一干毛头小伙组成的“杂牌军”，实现产品可靠性全球第一；经济规模跻身全球立式加工机床市场前三甲，并一再逆势而上。站在其背后的便是一家叫作北京发那科机电有限公司的日资企业。该企业为中捷立加提供数控系统——该部件往往能占一台机床总成本的20%～30%。在中捷立加诸多产品的开发过程中，发那科就对中捷立加整个市场定位提供了宝贵的建议，从设计到系统配套，包括生产环节的组织都有所参与。发那科对于中捷立加的产品如数家珍，全程提供支持和专家意见，并伴随着中捷立加的成长实现市场的扎根和扩张。
扶持低端，自下而上，先易后难
这种策略强调低端客户的规模性。因此，在客户选择上，强调低端客户定位，以规模求生存，以速度求发展，通过规模来降低产品的边际成本，立足于低端交易型客户的开发。当企业能力不及高端，在中端无优势，低端市场规模巨大时，突破低端无疑是一个不错的选择。
在客户选择上，以产品为核心诉求的客户为主，提供性价比高的产品和服务，并通过差异化的服务来扶持其中具有成长潜力的“明日之星”。同时，逐渐向中高端渗透，确保其业务实现现实获利，并具备未来发展前景。
深化合作，构建壁垒
深化合作，关系升级
工业品营销属于组织间营销，客户关系只有上升到组织层面才更有利于业务的稳定性和持续性，同时保障业务的低风险性。在工业品市场上，每一个客户都是一个巨大的资源点，充分挖掘和拓展，既能够保障销售占比持续提升，又能使客户作为重要的宣传媒介影响更为广泛的客户群体。因此，在客户商业运作过程中，企业可以通过价值营销的“五位一体”营销策略，实现客户关系的不断升级。
客户关系升级的阶段模型主要有三种，即单点对接、对位对接和网状对接。具体如图6-1所示。
图6-1 客户关系升级的三种阶段模型
其中，单点对接属于关系升级的初级阶段，直接由销售对接采购；对位对接属于关系升级的中级阶段，主要由销售对接采购，财务对接财务，技术对接生产，高层对接高层；而网状对接属于关系升级的高级阶段，公司与客户“你中有我，我中有你”，在客户的办公体系中完全看不出谁是客户的人，谁是供应商的人，双方一起参与决策和方案的制定。
随着关系的深入，对于客户需求的把握准确性越高，向客户提供价值的机会越多，可替代性就越小。企业要善于寻找机会，深化与客户的合作，实现关系的多层次对接，逐步完成客户关系的升级。
以点带线，以点带面
工业品营销的特点决定了工业品市场的拓展属于阶梯式前进，呈现滚动式发展，并通过行业和区域的样板和标杆来实现。因此，企业要善于抓住一点牵出一线，炸开一点影响一面，即以点带线和以点带面。
其中，以点带线是指，通过对突破口企业的产品应用研究，形成可复制的产品应用规格，实现行业内同种类型需求客户的快速拓展。而以点带面是指，通过对突破口企业的营销策略研究，形成可复制的策略体系，实现区域面上的快速拓展。
以点带线和以点带面均可采取横向突破和纵向延伸的组合策略，在同种需求类型客户中采用横向突破，在不同层级或不同类型客户之间采用纵向延伸。同时，还可以将已经形成的客户树立成标杆，利用区域关系资源实现宣传和传播。
以某企业为例，该企业在电力市场拿下A区域的核心大客户，并以该大客户为范本和样板，迅速占领了A区域50%以上的市场份额。随后，通过对电力行业的客户研究，该企业采用了行业全面突破策略，短期内攻陷了与A区域相邻的B、C、D区域，实现了以点带线和以点带面的双重收获，也为整体市场销售打下了良好的基础。
持续跟进，构建壁垒
签单只是工业品销售的开始，而不是结束。众所周知，工业品客户采购分为重购、修正重购和新购三种类型，以价值营销为核心的营销理念，强调客户订单的全生命周期管理。也就是说，从客户采购设备起至设备完全“退役”，期间需要持续提供支持和服务。
另外，持续跟进具有很高的附加价值。第一，可以有效掌握客户的动态信息，把握客户需求变化特征，便于及时制定应对策略，实现与客户的同步提升。第二，可以促进客户关系的逐步升级，增加客户黏度，降低营销过程中的不确定因素，维护业绩的持续稳定。第三，可以提供拥有更多附加值的客户价值，实现客户忠诚度提升，持续实现重构，降低营销成本。第四，能够强化客户单点的宣传作用。而要强化这种作用，只有持续跟进到位，实现客户从购买者向宣传者转变，成为区域或行业的宣传窗口。
黄岩之战，树立标杆
黄岩地区是我国华东区域的模具中心。尽管模具厂直接使用塑料机械的数量并不多（主要用于调试模具），但购买塑料机械的客户要做的第一项工作却是开模具。因此，模具厂预先得知相关客户的采购信息，其对于大量采购设备的客户有较大的影响力。为了能在主要模具企业中树立起公司的品牌形象，某注塑机设备公司A准备全力突破黄岩地区的大型模具企业。
经过努力，A公司的营销人员终于说服了B模具公司的刘总同意采购本公司的一台大型设备。B公司主要从事定制汽车模具的业务，技术要求高，工程复杂。为了能顺利使B公司成为样板客户，在合同签订之前，A公司派出了两名资深工程师，在B公司进行了一周的调研，确定了相关的技术条款。由于汽车配件产品的特殊性，B公司对于技术的要求特别高。这对A公司工程师的经验与技术功底是一项不小的考验。因此，在前期调研过程中，A公司工程师做了大量细致周到的工作，对竞争对手的设备也进行了反复调研与研究。由于技术准备到位，令客户方非常满意，A、B两家公司签订了合同。
两个月后，A公司的大型设备1800T到达现场，并在调试后顺利投入使用。遗憾的是，两周以后，设备突然出现了技术故障，并停止了工作。A公司营销总监接到通知后，立即向总裁反映了此情况，希望公司立刻组织技术力量，根据客户情况尽快调整参数，再重新发出一台调整后的新设备。A公司立刻部署人力、物力，研发部主要技术人员经过一个通宵的攻关，终于调整了造成故障的技术参数。第二天一早，紧急装车，向B公司发出一台新的伺服电机及其辅助设备。
故障后的第二天晚上十点钟，调整后的伺服电机及其辅助设备到达现场，客户看到后非常吃惊，立即通知A公司的竞争对手暂缓发设备。原来，客户已通知A公司的竞争对手在故障后的第三天一早发出设备，新的伺服电机设备换装后，经过调整已正常生产。此事件使客户非常感动，佩服A公司技术人员与营销人员的快速反应能力。
之后，B公司刘总直接为A公司介绍的客户就有十几家。由于标杆性模具公司的应用与推荐，A公司在当地形成了很好的口碑。为打开黄岩模具市场，在之后的两年中，A公司陆续开发出几十家新客户，终于在华东的模具中心占领了行业的制高点。
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