资深营销总监教你搞定工业品营销

05　市场细分：找准竞争中的定位

市场调研：基于客户价值的信息收集

市场细分：企业营销战略决策的核心

我们坚信“没有分类就没有管理”，对企业经营管理，只有通过准确分类，才能做到有的放矢，才能使有限的资源发挥最大的效用，才能更好地为客户创造价值。

工业品营销是一门科学。如果营销策略能够讲清楚、说明白，业绩自然就会来。要制定清晰的营销策略，就必须要明确策略的使用对象，即细分客户群体是谁。然而，对于企业来说，其面临着不同的市场、不同的竞争环境和不同的客户类型，并且交叉重叠，要想清晰界定客户和市场并非易事。

按照西门·加诺的观点，所谓“市场细分”就是指在尚未饱和的市场或能进一步提高服务质量的分市场上确立自身的明显优势，帮助企业实现某个既定营销努力效用最大化的战略。市场营销战略通常由目标市场决策、市场营销组合策略和营销费用水平三部分组成。西门·加诺的定义诠释了市场细分与企业市场营销战略之间的内在逻辑关系，必须通过有效的市场细分，将市场与企业资源进行匹配，才能形成相应的销售模式和资源配置。市场细分要回答的核心问题是：我们为谁创造价值，谁是我们最重要的客户？

通过本章的学习，我们将着重了解以下三个方面。

第一，市场调研中常见的问题及如何进行市场调研；

第二，市场细分的必要性；

第三，进行有效的客户分类的方法。

市场调研：基于客户价值的信息收集

在销售工作中，市场调研既是最基础的业务技能活动，又是制定营销战略与策略过程中不可或缺的工作。在各行各业的市场营销与经营拓展中，关于市场调研，往往存在着认识上的误区和操作上的偏差。这背后的原因是各级管理者缺乏对市场调研整体与系统的思考和认识。

常见的市场调研问题

市场调研缺乏深度

许多企业在涉及市场调研时，首先受到的是营销教科书的影响。营销教科书通常会向人们灌输这样一个理念，即市场调研是从总体方案设计、制订样本计划、问卷设计与收集、选择调研方式、调查实施，再到数据整理与撰写报告，是一个程序化的流程。

在调研人员的选择上，多使用资历较浅的大学生。这就使得整个调研活动缺乏行业经验与经营思考的系统支持，缺乏对调研目的与实质的深度理解。结果，调研工作的系统性与科学性丧失殆尽，而成为仅仅流于表面化的操作流程、标准化的工作形式与程序。

市场调研缺乏创新

有些管理者认为，市场调研是基层销售人员的一项经验性的活动，是销售技巧与技能的组成部分，像一种手艺，主要依赖于一线销售人员长期的个人经验与经历，以及一定的“情报”与“侦破”能力。

但是，对于规模企业的区域化经营来讲，市场调研是一项复杂的、极富思考性与创意性的、脑力加体力的艰苦劳动能力。参与调研的人员的理论功底、思考深度与表达水平，往往决定了调研的有效性、层次性与价值。企业对调研管理者轻易地选择，不断降低素质要求，会使市场调研工作的整体水平不断下降，造成调研成果中的经验堆积的比例加大，而真知灼见的创新成分越来越少。

只唯数据，不唯事实

一些企业认为，市场调研的成果应体现为翔实的资料、精确的数据、华丽的图表与严谨的论证等。随着信息与网络经济的发展，政府资料库、图书馆、行业协会、区域机构与互联网等已成为外部采集信息的主要来源。由于二手资料的收集相对快捷，综合成本低，又多经过了技术人员或专业人员的加工与筛选，往往受到某些企业管理者的特别青睐与关注，甚至将其作为主要的调研依据与根据。然而，眼前的“事实”往往是具有欺骗性的。

二手资料可能的致命缺陷有二：一是客观事实真实性的比例偏低，二是信息采集者个人思考的偏向。正是出于上述原因，二手资料的恰当定位，应成为一线调研的背景资料、思考线索，检验、印证与对比一线资料的依据与旁证，而不应是首先依据的事实基础与前提。

职能外包，自身功能退化

许多中小企业在发展的初期接触到了外部的市场调研公司，逐渐把市场调研项目部分或全部委托给了专业性的调研公司。随着企业自身的发展，业务量逐渐增大，对外部市场调研公司的投入、依赖性也就越来越大。与之相比，对自身公司内调研人员的能力，却越来越看不上眼，失去关注、管理与培养的耐心。

这种现实造成的认识上的误区，必然导致以下两种后果。

一种是企业将自身的市场命运完全寄托在专业性的调研公司身上。过度的依赖使得该企业用资源购买信息与事实，用资金来置换点子与策划方案。结果，越陷越深，致使这个新兴的市场调研与策划行业长期呈现方兴未艾的繁荣景象。

另一种是由于企业市场调研与策划业务的外包，企业营销组织自身的调研职能逐渐退化，策划功能逐渐“呆傻”，与建立功能性营销组织的角色定位越来越远。

高管缺失战略调研意识，久居“深宫”

国内部分大型企业的高管，长期以来往往习惯于众多“忠诚”的下属与助理的“殷勤”汇报，习惯于关注电脑上的数据、报表与汇总的文件资料，“深居内宫”，日理万机，事务缠身。结果造成，缺乏战略视野、格局与智慧，缺乏战略营销的整体思考；忽略日常的战略调研活动，忽视战略性客户与供应商的定期拜访，不能亲力亲为。

战报是闻不出战场硝烟的味道的。规模企业高管这种久居“深宫”、依赖下属的工作习惯，在一段时期内，从表面上看，似乎“高屋建瓴”，效率极高。但长此以往，高管就会逐渐失去对外界的正确直觉与感受，习惯成自然，最终可能导致重大策略与决策的偏差。而要弥补这种偏差的成本将可能是巨大的、惨重的。

市场调研的系统思考与认识

在市场营销中，市场调研是一项极具挑战性、繁重性与长期性的复杂业务活动，而市场调研能力是企业综合营销能力的前提与基础。营销调研是企业主体对外界客体的认识过程。企业的规模、发展阶段与经营状态不同，其市场调研的进程与层次要求也就不同，而这一切最终都将统一于系统性。因此，系统性是思考调研问题的出发点，也是归宿。

基于事实，但要提炼与抽象，形成创新“见解”

进行有效的市场调研，调研人员的经验和经历至关重要。多年实践证明，市场营销调研的有效性主要依靠调研人员丰富的经验、判断力和思考力。调研老手可以快速找对人，问对问题；仅依据少量事实和现象，通过丰富的联想与推测，就可快速准确地抓住问题的核心，事半功倍。

德鲁克说：“没有见解，就不可能掌握事实。”实际上，市场调研人员在行动之前，就是凭借着“经验性”见解开始收集市场资料的。依据这一理论，所谓信息、资料，事实上都是一种期待。但市场调研的关键是对经验性资料的提炼、加工与抽象，形成创新性见解。有价值的见解不可能从书本上或课堂上去获得，只能来自长年艰苦的历练，或从一线摸爬滚打的实践中感悟出来。有了创新性的见解，形成有价值的市场策划方案，也就水到渠成了。这是调研工作追求的目标，也是决定市场竞争成败的关键。因此，从方法论角度来说，调研是从经验性见解向创意性见解的升华演进过程。

重视报告与图表，更要透过数据揭示问题本质

许多公司对市场调研的认识，就是有无大量的采样与访谈，有无准确的统计报表，有无丰富多彩的图式，有无上万字的长篇累述。这是典型的形式主义。科学的市场调研，虽然最终表现为报告的形式，但关键在于是否具有战略高度、视野与格局，是否具有历史分析的客观性，是否对客观事实进行理性的抽象，从而提炼出报告整体内容的核心主题与见解。

因此，不能只是将海量的数据与信息浓缩成的简略的论点与精美图表，而是要通过种种现象窥测到问题的本质。尽快了解调研的目的与方向，而所有的数据与论点都应围绕着核心思想，起着支撑的作用，即通过历史的方法与逻辑的方法，揭示问题的本性。

参考“外援”，但要发挥“自身功能”，有鉴别力

企业在发展过程中往往需要不断借助于市场调研公司的服务。实践证明，社会上专业的调研公司的成长与成熟，也需要一个漫长而艰苦的过程。外部调研公司的确也具有某些优势。企业自身在发展中，借助外援和外力及社会性的专业服务，往往能“药到病除”，解决燃眉之急，这本来也无可厚非。

但从企业的长期发展来看，单纯过度地依赖外部调研公司，必然造成企业自身市场调研及判断能力的弱化。而企业调研及判断能力的弱化与偏差，必然造成企业市场策略与现实的脱节，最终导致营销战略“缺失主见”“迷雾重重”。

企业明智的选择，应该是立足于自力更生，建立专业性的市场调研团队。配备精干的资深人员，持续加大预算投入，将调研部门与策划部门放于同等重要的位置。即使要使用外部调研公司，营销中心也应始终保持对外的判断力、鉴别力、影响力与掌控力，强化组织的调研功能性，使营销策略的制定更具科学性、战略性与可操作性；立足于营销组织自身调研功能的发育与强壮，才是企业有战略远见的理性选择。

依靠组织，更要“亲力亲为”

企业的高管对企业的生存与发展，负有最终的决定性责任，但对于市场调研的战略价值与意义，往往一头雾水。在制定重大决策之前，老总得到的调研数据与资料，往往是经过企业各级管理层多次加工的“转基因”的数据资料。由于缺乏市场一线的现场感与直觉感，仅仅参考这类数据，做出的最终决策常常与现实存在着差距。特别是一把手，长期“进补”这类“陈芝麻烂谷子”，如同隔靴搔痒，必然逐步迷失战略方向，最终失去了不断进取与创新的胆略与魄力。

相比之下，拥有战略性思考的企业家，往往不辞辛劳，亲力亲为。在日程表上，排出一定的时间拜访客户、经销商与代理商；从日常的调研中，逐渐形成对行业、企业的战略思路与创新见解。按照德鲁克的观点，机会在外部，风险在外部。只有敢于走出去，敢于深入基层，才能避免重大决策上的失误。这使我们联想起在战争年代，我军的众多著名将领为什么不顾个人安全，要将指挥部一次一次地移向炮火的前沿，支撑这一举动的不仅仅是他们的技能与策略，更重要的是他们的责任、使命，甚至是信仰与追求。

市场调研策略与实践

小区域市场调研——经验为先，“密码”为重

小区域市场调研，既是区域基层销售的出发点，也是区域市场拓展的机会点。从这个意义上说，销售员的市场调研能力与销售能力是相辅相成的。基层的销售员也是调研员，而市场调研的效率主要依靠一线销售员常年经验的积累与积淀。销售员是否具有多年一线工作经历，是否具有多区域的工作经验，在其调研能力上有直接体现。这种“善解人意”的职业经验与悟性往往与其学历无直接关系。所以，小区域调研的关键在于调研者能否快速破译目标区域的“文化密码”与“行业密码”。

中国市场地域辽阔，是一个多元文化层次的市场。仅以浙江一省为例，浙东与浙西，浙北与浙南，其文化习惯与风俗都相差甚远，每个区域都形成了独特的风土人情与市场生态。正像一位国际调研专家所说：“在中国，假如您没有在一个区域生活半年以上，没有与当地‘土著’累计交谈达500个小时以上，就很难破译当地民俗的‘文化密码’。”

“行业密码”是指一个区域内，本行业的发展历史、市场容量、消费特点、竞争格局、客户群特点与竞争特点等。资深市场调研人员的综合能力，集中体现在进入一个全新区域，能以最短的时间、最少的资源，快速甄别出市场的机会点，制定出有效的策略。

顺藤摸瓜，切中要害

情景1：A企业业务员进入一个新市场

为了快速了解此区域规模企业的名单，A业务员通过熟人订阅了当地政府公开发行的经济统计刊物，然后顺藤摸瓜，很快查找到了近两年本地区的企业纳税大户，迅速了解规模企业的名单，通过排查快速锁定目标客户，将有限的人力与物力等营销资源用在了刀刃上。

另外，A业务员还订阅了一份当地的报纸，每天翻阅。寻找到有关信息后，再通过网络跟进搜索，不断积累与捕捉各类鲜活资料，跟进调研。很快，A业务员就成为当地的“消息灵通人士”。

情景2：B企业业务员进入一个新市场

为了能在一个月内快速了解市场状况，寻找销售机会，B业务员通过原来的朋友关系，直接拜访几位本行业资深的专家与经理人，了解到他们之间多以QQ群进行联络。为了迅速渗入到这批专业人士的人脉中，B业务员通过了解QQ群的组织架构，与多位资深人士建立了联系，迅速掌握了近一时期大量的行业“资讯”，为制定短期启动市场的策略提供了依据，为下一步市场拓展打下了良好的基础。

大区域市场调研——问题为先，思考为重

大区域营销策略的整体思考，应该先从分析与思考问题入手，而不是从制定创意方案入手。战略思考的关注力与出发点，应首先集中于对“目标问题”做出分析、判断与思考，揭示“目标问题”内在的矛盾关系与实质。与之相比，出点子、立方案、找对策，则是第二位、第三位的事情。

思考问题的方法，应依据理论的原则与逻辑的方法，依据市场营销、经营管理的综合知识与实践，形成策略层面的独特思考。此时，单纯依靠经验已远远不够，也不可行。

以客户群的结构特点为例来分析。首先，按照小、中、大客户的顺序来分析，其市场的影响力逐渐增大，同时拓展与开发的成本也逐渐提高。其次，按照客户的偏好分类，可分为价格偏好、技术偏好与品牌偏好三种类型。其中，价格偏好类客户对价格极其敏感，对产品的技术特色、业务员素质与综合服务不太关注，而技术偏好类客户则恰恰相反。大客户一般对品牌具有相当的偏好，其他客户则不一定明显。

诊断问题，系统思考

C企业与D企业均为同一行业中的领先企业，在规模、品牌知名度、综合质量与技术水平、价格等方面旗鼓相当，在沿海众多省市的市场占有率也势均力敌。但在山东大区，C企业已经营多年，总体市场占有率超过35%，而D企业市场占有率仅为3%，两者相差悬殊。

D企业为了抢回本品牌的应有份额，逐步加大了人力、物力上的投入。经过了一段时间的拓展，极端的情况出现了：某些区域业绩稍有增长，价格便步步下滑；而另一些地区虽然全力挺住了价格，销量却一泻千里，经营陷入困境。

针对此情况，D企业总部立即派出调研与策划专家，通过对现实问题的系统分析，发现了问题所在：前期的方案，缺乏对客户结构与竞争格局的综合研究，缺乏对现实问题的系统思考，单纯拼资源，策略缺乏针对性和节奏性。

新策略的要点是：通过客户群的规模细分、偏好细分，锁定目标客户群，强化销售员素质与综合技术服务，滚动加大资源投入。新策略的具体步骤如下。

第一步，锁定技术偏好类的中型企业，由技术专家与业务专家设计推广语言，将本企业的产品技术特色作为有力的武器。取得成果，即初步奠定市场基础。

第二步，公关技术偏好类的大型客户，在体现技术特色的基础上，强化团队的立体公关。取得成功后，便有了市场的“制空权”。

第三步，依次进军价格偏好类的大型客户，并逐渐影响同类的中型客户。

最终的结果是，D企业既强化了品牌地位，稳住了价格，又促进了销量的持续增长，最终形成超越C企业的市场优势，完成了此区域的市场战略目标。

企业高层市场调研——战略为先，使命为重

对于大型规模企业来说，高层调研是企业战略制定的雷达，是战略实施的灯塔。企业高管是否具有调研的意识与调研的习惯，能否亲力亲为，将极大地影响着企业发展的战略方向与演进历程。如果他们善于走向基层、善于倾听客户的声音，企业在战略方向上就能避免出现重大偏差，长期发展的路径也将更加坚实与稳健。

许多大型企业，包括世界500强企业在内，在其日常经营中，都会不断遇到各类突发的与潜在的风险。如果企业高管，特别是“一把手”，能够经常深入基层，就可能预防各类风险，规避重大的战略失误与偏差。高层和高管进行市场调研，不是能力和智力的问题，而是精力和毅力的问题。

在这方面，最典型的例子就是缔造了通用汽车公司三十多年辉煌的斯隆先生。斯隆先生具有战略视野和对事业不懈追求的强烈使命感，极其重视高层的战略调研。在通用汽车公司遭遇多次市场变化的关键年份，他乘坐专列，不辞辛劳，亲力亲为，长期奔波在市场一线，每年的出差时间均超过了半年。通过与大量客户、经销商、销售管理者的访谈，斯隆先生感悟与提炼到了市场发展、行业演进、竞争模式与自身发展的关键信息。在重大经营策略与组织策略上，他不断做出调整与创新，带领通用汽车公司成为行业中的领军企业。

高层一着不慎，企业伤筋动骨

曾被“3·15”曝光的某著名PC公司——E企业，是位列世界500强的品牌大型企业。E企业近年来销售的一主力产品，使用一段时间后会出现某类质量问题。此问题发生一年多来，始终没有引起E企业重视，结果市场波及面越来越大，最终酿成大祸。

分析事件发生的原因，至少要有两位管理者要为此负责：其一，在于负责客户关系的服务总监。他虽然是行业内的资深技术专家，但对市场调研缺乏热情与投入，对市场体系反馈回来的信息，缺乏敏感度。其二，在于E企业的中国大区总负责人。他“深居内宫”，长期脱离客户与经销商，对出现已久的客户抱怨不了解、不知道、不重视，缺乏基本的敏感度，终于导致品牌爆发前所未有的信任危机。

眼前的案例说明，在网络时代，商业机会的表现方式与商业风险的表现方式，都在不断地发生着变化。大企业高管亲力亲为，走向基层的倾听与调研，是具有特殊意义的重要行动。这种行动的最低回报，就是可以及时发现潜在的危机或意外，并尽早采取相关措施，使企业避免受到“伤筋动骨”的挫伤。当然，这种行动的最高回报，可能是让企业快速抓住前所未有的战略机遇与发展机会。

系统市场调研的方法

工业品市场的特殊性和复杂性决定了工业品市场调研完全不同于快消品市场调研。快消品客户是由一群抽象的有共同属性的个体消费者组成的，采购决策的感性成分高于理性成分；而工业品客户是由处于不同行业不同发展阶段的企业/组织团队中的具有不同技术专长和职位角色的人员构成的，采购决策的理性成分远高于感性成分。

这些都决定了市场调研是一项系统的工作。系统的市场调研方法可以分为三个层级来展开：宏观、中观和微观。其中，宏观调研为企业把握方向制定投资决策时使用，以确定是否有市场空间和发展潜力；中观调研为企业参与市场竞争制定竞争策略时使用，以确定采用何种竞争策略才能制胜；微观调研为企业制定营销策略所需，了解客户采购特性，从而制定适合该企业的解决方案。

宏观调研，把握发展大局

大处着眼，小处着手。通过宏观的调研建立起对企业发展大局的认识，宏观调研的结论将直接决定企业的投资决策，也决定了企业以何种姿态满足客户需求和参与市场竞争。无论是在小区域、大区域，还是在全国范围，宏观调研都需要回答以下问题。

● 该行业的国家政策导向如何，是扶持，还是控制发展？

● 该行业的法律法规程度如何，对于各种项目运作的法律规范要求如何？

● 该行业的发展前景如何，处于行业的哪个时期？

● 行业内的总供给与总需求水平如何？供需结构比例如何？

● 行业的技术水准如何，是否有巨大的创新空间和发展潜力？

中观调研，切中竞争脉搏

竞争对手如影随形。竞争对手的多寡与强弱，直接决定着企业在竞争中资源投入的力度和角度，即企业在相关行业中的定位和企业的竞争策略。不同行业的竞争状态将会对企业在进行目标客户选择和价值定位过程中产生巨大的影响。宏观行业的供需状况与中观行业的竞争状况决定了该行业的吸引力。而要调研竞争状况，就需要了解以下问题。

● 目前市场的竞争格局如何，行业集中度如何？是一家独大、独领风骚，多头并进、“群魔乱舞”，还是星星点点、一地鸡毛？

● 目前行业中的竞争对手结构如何，哪些是行业领袖，哪些是行业跟随者，哪些是细分市场的切割者？竞争梯队如何，不同梯队有哪些特点？

● 竞争对手定位如何，哪些竞争对手是与我们直接竞争的，哪些竞争对手是市场互补者？哪些市场竞争激烈，哪些市场则相对宽松？(www.xing528.com)

● 竞争对手实力如何，行业内竞争对手的产品、技术、价格和赢利能力等情况如何？与它们比较，差异点在哪里？

● 在该行业中，如何构建企业的核心竞争优势，需要哪些关键能力？

微观调研，揭露需求动态

所有调研最终的作用点必然是微观的客户企业。客户是企业资源聚焦的发力点，也是产生经营效益的“口粮田”。微观客户调研必须要与客户细分与营销策略相结合。我们对微观客户调研的目的，是为了将产品和服务与这些企业的实际问题进行更恰当的对接，以期获取更大的客户份额和市场地位。如果脱离这个朴实的经营目的，市场调研就成为玩味学术的游戏了，必将失去其真正的市场价值。为此，我们必须对以下信息了解透彻。

● 企业属于哪个行业？

● 企业服务于哪个区域，外部经济情况如何？

● 企业规模如何，年销售额能达到什么水平，在行业中处于什么位置？

● 企业处在哪个发展阶段，是处于创业期、成长期、成熟期，还是衰退期？

● 企业经营理念如何，客户的经营理念与我们的经营理念是一致的，还是相去甚远？

● 企业如何进行品牌定位，定位在高端、中高端、中端、中低端，还是低端？与我们的品牌定位是否一致？

● 关于经营决策特点，企业的经营决策是群体决策，还是个体决策？是群体掌握决策权、采购团队掌握决策权，还是某个领导掌握决策权？

● 关于综合赢利能力，企业近三年的销售额和利润额水平如何？变化趋势是上升、下降，还是平稳？

● 关于信用情况，行业内口碑和信用情况如何？历史交易回款情况如何？

● 关于专业技术能力状况，在产品上与我们对于产品了解的差异有多大？是否在产品上需要我们给予更多的技术支持和帮助，还是只是简单地提供产品？

● 企业管理能力如何，内部部门之间的协同如何，人员士气如何，工作的计划性和执行力如何，人员的劳动生产率如何，处于行业水平的何种位置，是否有提升管理效益的空间？

● 产品应用情况如何，是适合一般工况，还是适合特殊工况？

只有充分掌握了上述三个层级的相关信息，才能为市场的进一步细分做出准备。掌握了客户信息就等于掌握了客户的关键属性，客户的细分就顺理成章；掌握了行业竞争就等于掌握了市场机会点，客户的选择就目标清晰；掌握了宏观供需情况，就等于掌握了市场潜力和价值回报空间，就能为价值定位提供素材。

市场细分：企业营销战略决策的核心

市场细分的概念是美国营销学家温德尔·史密斯在1956年最早提出的。此后，美国营销学家菲利普·科特勒进一步发展和完善了这一理论，并最终形成了成熟的STP理论，即segmentation（市场细分）、targeting（目标市场选择）和positioning（定位）。

具体来说，市场细分就是指营销人员通过市场调研，依据消费者的需要、购买特征、购买行为等方面的不同，将某一产品的市场整体划分为不同消费群体的市场分类过程。目标市场选择则是指企业在划分好细分市场后，可以进入既定市场中的一个或多个细分市场，在预估每个细分市场的吸引力程度之后，选择进入一个或多个细分市场。市场定位则是指，为使产品在消费者心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的地位而进行的安排。

对于复杂多变的国内市场，任何一家规模巨大的企业或是资金实力雄厚的大公司，都不可能满足市场上全部顾客的所有需求。企业只能根据自身的优势条件，从事某方面的生产、营销活动，选择力所能及的、适合自己经营的目标市场。因此，市场细分是必然的。市场细分可以为我们展开一张不同行业的企业全景图。只有进行市场细分之后，企业战略和营销模式才可以确定，企业经营才不会迷失方向。

市场细分的作用

营销战略决策的核心部分是市场细分，即把大市场划分为若干较小的、更同质化的子市场。细分的目的是使得公司能更有效、更经济地锁定目标客户。细分是因为他们对于各类营销项目具有相应不同的反应，商业机会就存在于公司在赢利基础上有能力更好地服务客户的细分市场上。市场细分对企业的生产经营起着重要的作用。

有利于选择目标市场和制定市场营销策略

市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求。企业可以根据自己的经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的服务对象，即目标市场，并针对较小的目标市场，制定特殊的营销策略。同时，在细分市场上，信息容易了解和反馈，一旦消费者的需求发生变化，企业可迅速改变营销策略，制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。

有利于发掘市场机会，开拓新市场

通过市场细分，企业可以对每一个细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情况等进行分析对比，探索出有利于本企业的市场机会，使企业及时做出投产、销售决策或根据本企业的生产技术条件编制新产品开拓计划，进行必要的产品技术储备，掌握产品更新换代的主动权，开拓新市场，以更好地适应市场的需要。

有利于集中人力、物力投入目标市场

通过市场细分，企业可以制定精准有效的营销策略。任何一家企业的资源、人力、物力、资金都是有限的。通过细分市场，选择适合自己的目标市场，企业可以集中人、财、物等资源，实现营销效益的有效性，将“炮火”集中在关键“要塞”，可以打开一个全新的局面。

有利于企业提高经济效益

上述三个方面的作用都能使企业提高经济效益。除此之外，通过市场细分，企业可以面对自己的目标市场，生产出适销对路的产品，既能满足市场需要，又可增加企业收入。产品适销对路可以加速商品流转，加大生产批量，降低企业的生产销售成本，提高生产工人的劳动熟练程度，提高产品质量，全面提高企业的经济效益。

特别是对工业品市场而言，由于工业品销售主要以直销为主，对于单个客户，企业投入的资源是非常大的，所以工业品市场细分较消费品市场而言，其对结果的要求要精确得多。

市场细分的方法

不同企业对于市场细分有着不同的理解和认识，市场细分的粗细程度也大相径庭。进行全面科学的市场细分的第一步就是要进行市场调研。然而，市场调研是一项耗时费力的系统工作。企业往往没有足够的精力和能力用在市场调研上，这直接导致市场细分标准很模糊，市场操作经验或营销管理经验成了进行市场细分的基准。市场细分要不过粗，要不过细，无论是前者还是后者都难以令企业制定出精准的投放资源策略。

如果细分过粗，会造成细分难度变高，而且如果群组间差异不明显，最终会导致差异化策略不明显。比如，按照市场细分的“层分法”进行分析，就要设计人口统计、经营变量、采购方法、情景因素和性格特征等五个有层次关系的属性指标。“层分法”是由一组宏微观和动静态属性相结合的分析方法，数据获取难度较高，且适应性难以保证。

如果细分不足，就会错失市场机会，制定的营销模式和营销策略就会不对路，就会造成机会的不必要浪费。比如，按照传统的“区域—行业—规模”三要素细分法进行分析，结果发现：同一区域、同一行业和同等规模企业的诉求差异都非常大。即使三个要素相同，其营销策略也不具备可复制性。

市场细分是一种创造性的活动，既需要分析能力，又需要有想象力，要求营销人员对所面对的市场结构、潜在客户的本质和公司的特长，进行概念性、抽象性的思考。用统计学的术语来说，市场细分的目标就是“最大化群组间的差异，最小化群组内的差异”，需要通过市场细分来平衡群组间和群组内的差异，实现策略的有效性和可复制性，同时兼顾细分难度和便利性。那么如何才能恰如其分地进行市场细分呢？

市场细分作为一项基础的市场营销活动，必须回归到营销的本源。工业品营销属于组织间营销，是通过有组织的努力来完成营销活动的。说白了，就是组织能力的对接。因此，我们认为工业品市场细分应该达到的目标是：客户分类所产生的需求共性特征，必须与工业品企业价值提供的类型相匹配。

经验表明，在市场细分上，消费品市场细分是单元多向细分，就像是棋盘游戏，是在平面上进行分类分析的。而工业品市场细分属于多元多向细分，就像是魔方游戏，是在多维立体中进行分类分析的，其对市场细分的指导标准要求更高。

以客户需求为核心，以市场为导向的价值营销，强调细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从客户的角度进行划分的，是根据客户对营销努力的不同反应来区分客户的战略的。因此，“魔方模型”可以通过市场细分来解剖，最终围绕行业、区域和客户价值类型这三个维度展开，具体如图5-1所示。

第一，区域维度。

区域维度是影响市场细分的一个重要指标。无论是区域的相对封闭性、区域之间的经济差异性和产业链发展程度的差异性，还是多个地区之间客户关系资源上的差异性，都会对企业的战略聚焦造成一定的影响。

区域维度是宏观市场细分的常用指标，会影响企业的战略资源投放。比如，我们在分区上可以按省份来进行划分，按大区（华东、华南、华北等）来划分，甚至是按国内和国外来划分。划分标准要结合企业的战略和产品类型来确定。

图5-1　市场细分的三个维度

第二，行业维度。

行业的相对封闭性、不同行业在人才结构上的封闭性、产品应用需求上的差异性以及不同行业资源上的差异性，决定了行业维度同样是市场细分的一个重要指标。

按行业细分是宏观市场细分中最为常用的细分标准。行业细分一般情况下要结合产品的应用特性来进行。比如，在注塑机行业，市场按行业可以细分为医疗器械行业、饮料包装行业、汽车行业、电子行业等。

第三，客户价值类型维度。

客户有三种价值类型。按客户价值类型分类，指出在不同行业或不同区域内，企业在价值诉求上的共同类型，决定了企业提供的价值不同，企业组织能力的发育方向不同，企业营销模式的制定和市场开发策略的方式不同。

按客户价值类型分类，是一种创新性分类，是在进行市场和客户分析的基础上做出的。比如，在某个地区和某个行业，客户分为内在价值型、外在价值型和战略价值型三类，可以分门别类地制定营销策略和竞争策略。（这部分内容在营销模式中有介绍，在此不作赘述）因此，客户价值类型维度是基于行业和区域维度上的核心细分维度。

可见，在三个维度中，区域构建了一个面，行业和客户价值维度形成了两条线来切割区域的面，最终形成三维立体的“客户细分魔方”。

虽然各个行业、区域以及规模企业对产品的基本需求相同，但在附加功能方面的价值需求上却千差万别。只有对行业设备与工艺情况、行业标准有深入的了解，才能满足客户的独特价值需求。因此，可以说：宏观市场细分是通过直接静态指标，提出客户附加价值的类型；微观市场细分是通过间接动态指标，提出客观附加价值的提供方式。

宏观市场细分

宏观市场细分是指，企业可能进入的领域范围较广，标准较为宽泛，一般选取企业的静态指标，即在短期内不会发生变化的属性指标，比如行业、区域、规模、产品的应用特性等指标。

宏观市场细分体现了企业的共性特征，相当于给企业开出了一个“身份证”。这些特征对于供应商要求上具有相似之处。宏观细分是客户细分的第一道滤网，完成客户的分类工作，可以帮助企业选择将资源投放到具备潜力的宏观细分上。而“魔方”中每个模块的特征将在微观市场细分中进一步做出说明。

例如，国内某工业品企业根据客户的不同要求，进行营销策略的创新，以行业细分进行客户化定制，按照产品应用标准的高、中、低端分类，找到客户群定位，探索其需求，对需求进行细分和诉求挖掘，根据研发人员与客户的交流，翻译客户需求，全程参与产品与服务定制。

微观市场细分

从企业的市场调研数据来看，与宏观市场细分相比，微观市场细分要复杂得多，而且用于细分的指标都是处于动态变化的，以动态指标为主。微观市场细分对于企业实际项目操作有更高的实用价值。微观细分又可分为横向细分和纵向细分。其中，横向细分确定价值类型，便于市场选择；纵向细分确定价值量级，便于市场价值定位。

先来看横向细分。

微观市场细分是在宏观细分的基础上，将企业进行分级细分，进一步探寻其需求，即对需求进行细分。通过市场调研的数据，我们可以将客户按价值类型分为内在价值型、外在价值型和战略价值型客户。

横向细分是将市场调研中的微观数据进行分析，按照客户、竞争和自身企业三个角度进行分析，得出客户的价值类型。

通过宏观细分和微观细分，我们可以构建出一个清晰的“魔方模型”，为企业的目标市场选择指明方向。

再来看纵向细分。

同一个行业和同等规模的未必都是我们的客户，必须要对目标客户进行分级，通过分级对客户的优劣进行分析。纵向细分完成了客户重量级的分类，不同重量级的客户采用的打法会存在差异。

进行客户分级需要满足以下两个条件。

第一，客户数量已经超出营销管理者的管理范畴。最重要的客户可能由营销高管亲自主导销售或提供服务，或者由最高水平的销售人员、服务人员进行销售或服务，同时营销管理者会重点关注；而较次要的客户则可以交给次一层的销售人员或服务人员去销售或服务。

第二，不同客户间的价值差异明显。客户分级的主要目的在于找出价值最大的客户。客户价值的层级差异越明显，客户分级的意义也就越大。反之，如果客户之间的价值差异不大，客户分级就不必要了。

根据最终目标不同，客户可以分为面向已有客户和面向潜在客户两类。

其中，面向已有客户的分级，是为了提高客户满意度、忠诚度而进行的分级。某些产品和服务属于一次性建立客户关系，但要长期进行交易或提供服务的类型。在这种情况下，企业在经过初创时期大量拓展新客户的阶段之后，会将更多的精力花费在存量客户身上。为了区别不同存量客户的价值，保证重点客户重点维护，很多企业会建立客户分级制度。

面向潜在客户的分级，为的是提高成交概率，保证销售资源的利用效率。某些企业与客户建立关系和达成交易的过程非常复杂，这体现在沟通时间长、参与人员多、资源投入大等多个方面。为了保证资源投入的有效性，避免大量销售投入花费在无产出或低产出的客户身上，企业可以考虑对潜在的客户进行分级，分析其潜在价值，对重点潜在客户进行重点攻关，对次要客户进行一般攻关。

面向已有客户的客户分级以现实的交易数据作为客户价值判断的客观基础，而面向潜在客户的客户分级主要以客户未来可能创造的价值为依据，更多的是对客户需求的主观分析。

其中，对于已有客户进行分级的常用因素包括年销售额、成长速度、客户份额、信用状况、品牌定位、综合赢利能力、综合企业能力。而对潜在客户进行分析的常用要素包括企业性质、资产规模、营业额、发展速度等。

我们认为，市场细分应本着定性分析与定量分析相结合的原则，采用先定性再定量的方法，在尽可能保障覆盖面的同时，借鉴行业操作的质感和相关行业实践经验进行。

目标市场选择与客户价值定位

目标市场选择

市场细分的最终目的是对企业的目标市场进行确定。目标市场在通过市场细分后，准备用相应的产品与服务满足其需要的一个或多个子市场。科特勒认为，在对市场进行系统的调研和科学的细分以后，企业营销人员就能够在市场细分的基础上进行定位，并选择目标市场。目标市场的确定不仅意味着营销对象的确定，也对企业营销战略规划具有直接指向性影响。所以，在选择细分市场时，在评估各种不同的细分市场时，企业必须考虑两种因素（如图5-2所示），即细分市场结构的吸引力，公司的目标和资源与细分市场的匹配度。

其中，细分市场的吸引力主要包括市场的规模、成长性、规模经济、低风险等。组织目标和资源与细分市场的匹配度，则可以根据实际情况，分别定义为重点市场、次重点市场和潜在市场。

企业选择目标市场要考虑的核心要素，就是能给自己带来最大的利润，因为追逐利润是企业的本质。选择目标市场需要先对市场进行细分，再对细分市场进行描述，然后认真地分析各个细分市场的吸引程度，并进行评价和选择。

图5-2　企业评估细分市场的两个维度

找准自己的着力点

Z是某精密仪器品牌A省销售明星，被公司委以重任开拓B省市场。B省区域市场容量较大，但一直没有设立办事处，已经有部分老客户因服务跟进不到位而流失。另外，该公司在国内的两大竞争对手已经分别在B省设立分公司直接运作，行业竞争日趋激烈。面对这样一个特殊市场，Z该如何实现区域销售的快速突破呢？

Z通过一段时间的调研，了解了不少市场基础信息，并通过不同渠道掌握了行业和竞争对手的发展动向。比如，对企业产品与竞争对手型号、硬件、软件、操作、指标、价位、行业应用、服务的熟练了解与掌握，通过对区域行业协会、客户、经销商、竞争对手的拜访来了解区域行业需求、客户需求，通过区域内专业杂志、媒体、竞争对手动向来了解区域市场差异性与行业机会点。

通过对区域市场的信息收集与整体透视，对产品涉及的区域行业进行优化归类，Z大致将市场划分为重点行业、次重点行业、潜在行业三类。同时，他结合自身的销售经验,进行如下市场选择：将测绘、公路、电力、国土、房产、大学（一二级市场）列为重点市场，将水利、铁路、水文、建筑、交通（一二级市场）、公路、电力、国土（三级市场）列为次重点市场，将大型精密工业品企业、监理、评估、中专技校列为潜在市场。

客户价值定位

所谓客户价值定位，就是企业按照细分市场的特点，以及自身的条件对市场进行定位，明确向哪些层级的客户提供何种价值，从而制定出详细的适合产品特点的营销战略和营销模式。

切准行业，准确定位

以汇川技术为例，汇川技术的技术水平在业内处于较为领先但并未达到能与欧系外资龙头抗衡的水平。公司在策略上优选了如电梯、注塑机等既有一定的技术准入门槛又在自身能攻克范围内的中高端细分市场。在电梯和注塑机市场上，汇川技术具备以下优势。

首先，同跨国公司相比，具有更高的性价比。这样就可以抢占一部分原有国际品牌的市场。其次，与国内本土公司相比，虽价格较高，但能提供更有价值的增值服务，以利于扎根中高端细分市场。

此外，汇川技术还以专用解决方案、技术团队营销的方式打差异化特色牌，从而实现了较高的市场开发速度。而较好较快的投资回报率则使公司自身有滚动资金进入良性循环，业务再上一个台阶。汇川技术综合自身优势形成了独特的、竞争对手较难复制的经营模式。