23年经验助您超越竞争，搞定工业品营销

04　营销模式创新：比竞争者更快一步

营销思维创新是营销模式升级的前提

针对三类价值型客户的营销策略

价值营销时代的三类升级营销模式

工业品营销已经进入了价值营销时代。企业想要在激烈的市场竞争中获得生存和发展的契机，就必须要围绕客户的价值来制定营销战略、营销策略和组建企业营销管理体系，实现资源的市场导向，最终帮助客户实现价值倍增。因此，在以价值为核心的工业品营销时代，工业品营销模式必须与时俱进，不断创新。

基于客户价值的营销模式创新，必须是从为客户提供价值的角度上来思考的。也就是说，要考虑我们该如何来构建企业的营销模式才能够更好地实现客户价值。客户价值是动态变化的，新的营销模式必须要能够站在客户的角度，动态地理解客户的价值诉求。只有这样，才能真正实现客户价值创造，打造实现自身的市场竞争优势。

营销思维创新是营销模式升级的前提

思维指导实践，实践产生结果。只有改变企业的营销思维，才能改变企业的营销模式。在价值营销模式下，我们需要系统地思考全新的营销体系。

确立新的营销思维

在价值营销时代，我们需要确立新的营销思维，即需要回答“我们如何做才能为客户提供价值”这个问题。这是一种全新的思考方式，将会改变企业从产业链合作、企业经营要点、营销方式、部门建设到产品开发等多个方面。要回答好这个问题，企业就要从以下五个关键点入手，即企业如何参与价值链各环节的合作，企业如何确定自己的经营定位，企业如何构建营销方式，企业如何理解营销职能，企业如何提供产品和服务。而要将这五个关键性问题解决好，就需要转变企业的营销思维。这些转变主要体现在以下四个方面。

从价值对立向价值一体转变

未来的竞争不再是企业之间的竞争，而是价值链之间的竞争。企业只有整合价值链中的优秀资源，才能在市场竞争中处于更为有利的位置。这是不争的事实。然而，在过去的营销模式中，企业强调的是自身价值的实现，从而导致产业价值链中各方利益之间的对立和博弈。

第一类，与供应商的价值对立。

企业在销售业绩逐渐上升期间，随着采购量的增大，提出供应商产品价格大幅度下降的策略，以便通过经销商的降价来寻求自身赢利空间的进一步扩大。供应商迫于客户和经营的压力，在不能提供其他优势谈判条件的情况下，不得不降低产品价格。同时，为了维持自身的运转，供应商为了降低价格，往往采用逼迫上游降价或者降低产品质量的做法。而这种做法往往会以牺牲产品的交货期和产品质量为代价。

销售额的诱惑

某电路配件制造商，在行业中属于成长性较强的企业，在品牌定位上属于中档水平，在销售方面采用渠道销售的方式。由于营销策略和营销模式得当，渠道分销效率大幅提升，企业销售额在过去三年中以翻番的速度高速增长。从最近三年的销售数据来看，第一年是2亿元左右，第二年是5亿元，第三年则达到了10亿元。企业销售额的高速增长，使得该企业在与上游供应商谈判时有了更多的筹码。于是，该企业便要求上游元器件供应商以年10%的速度降价。供应商表示该降价幅度难以接受。后来，经过双方多次谈判后确定了年8%的降价幅度。这样的结果对于供应商来说虽然难以接受，但是考虑到该配件制造商是份额较大的客户，最终不得不妥协接受。

在供应过程中，代理商出现了一批残次品，造成配件产品出现了20%以上的次品率。该企业在得知产品品质有问题的情况下依然生产和销售，采用补贴的形式给经销商费用，由经销商来处理。产品品质出现问题后，该制造商按照合同约定，对供应商处以巨额的违约罚款。通过这一来一回的折腾，该制造商相当于从供应商那里获得了一笔不小的补偿。

随着市场竞争的升级，市场对产品的需求也发生了巨大变化，该品质的产品和更高性能的产品成为市场的主角。该企业在销售额处于巅峰时，关注与供应商之间的利益博弈，忽视或错误判断了市场，造成产品大量堆压在仓库和渠道中，难以消化，造成资金流的周转困难，企业经营面临着前所未有的困境，失去了行业龙头的市场地位。好在市场对产品认知度和信息透明度要求较低，该企业在产品转型中慢慢跟上了节奏，艰难生存中获得了喘息之机，但是一味与供应商逐利造成的后果，为该企业带来的教训是深刻的、惨痛的。

第二类，与代理商的价值对立。

与代理商的价值对立的具体情况是：将风险尽可能地转移到代理商一边，造成在经济势头良好的时候，代理商有利可图，还能勉强合作；当宏观经济形势出现下滑或者企业经营不景气的时候，代理商便纷纷改旗易帜，要么投向竞争对手的怀抱，要么就是处于休眠状态，企业经营状态极度不稳定。

代理商的独立经营与企业的独立王国

深圳某注塑机制造企业规模不大，年销售额近4000万元，企业品牌知名度较小，在行业中处于低档水平。为了在市场的夹缝中求生存，扩大市场份额，企业提出采用代理制来充分激励营销活力。这种代理制优缺点非常明显。其优点突出表现为：代理商采用自负盈亏、独立经营的方式，代理商与企业之间结算非常清晰，但是，不足之处也不容忽视。在代理制合同签订过程中，代理商既要承担应收账款的风险，同时又面临产品品质下降等一系列问题。由于企业品牌知名度较小，一般采用付50%货款、押50%货款的做法。

在2008年之前，这种代理制运转非常良好，企业业绩也不断攀升。然而，随着经济危机的到来，下游企业大量倒闭，使得代理商们看到市场潜在的巨大危机，便采用龟缩策略，降低信用额度，使得下游客户采购量大幅降低。加之巨大的尚未回款余额，使得代理商的生存难以为继，代理商将经营的重心放在了尾款回收上，同时降低产品销售量。

2008年之后，该注塑机企业深陷产品积压危机。作为市场抓手的下游代理商的波动，直接影响到企业的正常经营。企业几年来不断扩大的生产线和企业员工数量，造成了企业运营成本超过了营业收入，从赢利的欢乐一瞬间跌入亏损的痛苦深渊，企业经营步履维艰。

第三类，与客户的价值对立。

与客户的价值对立的状态就是：穷尽方法地向客户推销产品，至于产品会为客户带来多大的影响，则完全不关注或关注不够，造成了厂家和客户之间的价值诉求往往处于对立状态。企业想从客户那里获得订单并快速回款，客户则想以在产品质量有保障的前提下，不断降低产品的价格。最后，双方的你来我往演绎为销售人员和客户采购之间没有硝烟的战火，且从未间断，销售人员用一切手段来靠近和腐蚀采购人员，造成了灰色营销的滋生和行业竞争局面的混乱。关系营销成为工业品市场营销的主角，其根源在于企业与客户作为B2B交易模式下，两个主体的价值对立。当客户内部职业经理人在平衡个人利益和组织利益时，在不断权衡中失去了公平公正的天平，正常的商业营销就会演变成灰色营销。

由此不难看出，当价值对立时，产业链中相关方的利益是短暂的、不可持续的。因此，在价值营销时代，我们需要将经销商、代理商和客户作为企业具有竞争优势的资源来看待，协同产品价值链的相关主体来获得可持续的竞争优势。

你中有我，我中有你，携手共进

某控制器设备制造销售商，在短短的十年间创造了销售额从小到大，最终成功上市的传奇。在分析该公司走向成功的过程中，我们注意到一些细节：第一，该公司对供应商品质要求较高，产品价格控制严格，但是供应商依然与该公司实现同步提升，并不是仅仅充当配角；第二，该公司的代理商的流失率仅为5%左右，且是由于代理商的能力和水平实在是难以跟上公司发展的脚步而流失，而剩余的95%的代理商在和该公司合作的过程中不断发展，且维持良好的赢利水平；第三，该公司与客户的合作过程中，客户的采购份额往往能够在一年内实现全额占比，且客户关系极为稳定。稳定的上下游关系是保证其业绩每年超过60%的增长率以及50%的毛利率的一个重要原因。

那么，该公司是如何在创造销售额奇迹的同时，保持稳定的上下游关系的呢？经过细致的研究之后，我们发现，销售奇迹与稳定的上游关系并不矛盾，相反二者是相辅相成的。该公司在成长过程中一直奉行“价值一体化”的经营理念，让所有与其合作的公司都能分享到成功的喜悦。

该公司对上游采取“严格要求品质，严格控制价格”的策略。同时，通过“管理能力输出”，助上游厂家实现管理创新，向管理要效益，提升上游厂家的综合竞争能力。

该公司对代理商采用“功能互补，价值共享”的策略，并不断帮助下游代理商提升市场服务能力，清晰定位代理商在渠道分销中的作用，通过直销获取的订单，通过分销代理商来对接服务，保障了代理商的服务积极性和经营利益，从而使代理商自动自发地产生提升管理能力和服务能力的意愿。

该公司对客户采用“综合能力输出，实现客户竞争能力提升”的策略。该公司在与客户的交易中，其中非常重要的一条原则就是，要让客户与自己合作所获得的综合收益比与竞争对手合作更多更大。除了高品质的产品、高效率的服务外，他们还免费向客户输出管理能力，比如产品研发管理、渠道建设管理、企业组织体系管理等方面的咨询服务。

该公司站在产业价值链的角度，通过“价值一体化”策略的精准落实，实现了价值链上各个主体能力的持续提升，成功带动价值链条上相关利益方的能力升级和战略转型，最终实现了多方共赢。

从传播价值向创造价值转变

传播价值是围绕着产品功能属性进行的推销和介绍。长期以来，工业品营销更多注重以产品为核心的“推力型”营销，卯足力气把产品推销给客户，却忽略了客户拉力的作用。倒置产业链来看，工业品营销是起源于消费品市场，最终又满足消费品市场的。因此，从工业品营销的特性来看，一切营销活动都应该以最终消费品市场为核心。然而，随着产业链向后端移动，企业对于市场的感知越来越弱，造成对客户拉力的理解产生了很大的偏差。回归本源，下游客户要获得竞争地位，必须要有更高更强的竞争能力。这是市场这只无形的手带来的巨大的力量。如果不能顺势而为，就只能被淘汰出局。

客户的采购模式变化了，客户的采购组织变化了，客户采购的游戏规则变化了，“企业→客户”的单向价值传播已经难以适应多样化和动态化的客户需求。从营销职能的作用来看，在过去的营销模式中，营销人员主要负责传播企业的价值，是以我为中心的推销。随着时代的变化，“拒绝推销”成为很多企业默认的“潜规则”，企业不再那么容易接受枯燥的、程序化的甚至是无厘头的推销了，他们需要的是针对具体问题的解答。尽管进入系统能力阶段之后，企业只是多了一些传播价值的资本和能力，并没有从根本上打通企业与客户之间的价值链。

利乐帮助蒙牛成功

1999年8月，牛根生离开他工作了21年的伊利，创办了蒙牛。常言道，创业维艰。然而，创业初期的艰难并没有阻挡住蒙牛成长的步伐。从1999年到2002年，公司的营收总额就由全国排位第1116名上升为第3名，并成为中国成长企业百强第一名，其成长速度达到1947%。到2005年时，蒙牛已成为中国奶制品营业额排名第二的公司，其中液态奶和冰激凌的产量都居全国第一，创造了中国民营企业超速成长的最高速度——“蒙牛速度”。

蒙牛的快速腾飞，在客观上，得益于中国经济的发展和乳制品需求的放量；在主观上，得益于牛根生在伊利21年来积累下来的丰富的乳品企业经营经验以及个人独特的品格。不过，我们往往忽视了一个重要的推手——利乐公司。

蒙牛创业之初，公司条件艰苦，只有简陋的车间和办公室，资金短缺，还遭遇行业内部的围追堵截，遭遇各种法律纠纷。此时的蒙牛集团，处于典型的“三缺”状态——缺资金，缺技术，缺管理。正在这个时候，利乐（中国）的市场负责人找到了牛根生，通过互动和沟通，最终提出了一套完整的解决方案，帮助蒙牛解决了这一系列的关键问题。

首先，在资金方面，蒙牛向利乐购买的生产设备，只需交付20%的货款，其余的80%变成利乐变相借给蒙牛的贷款。蒙牛付息的方式就是以后若干年内只向利乐采购包装。

其次，在技术方面，利乐帮助蒙牛规划工厂和生产线，提供新产品开发等“一揽子”发展计划，为蒙牛提供全程技术指导和培训。

最后，在管理方面，尤其是市场营销方面，利乐通过其在中国市场经营27年的数据库和行业经验，帮助蒙牛对消费市场进行系统分析，提出了将产品锁定在常温液态奶上，从而帮助蒙牛确定了明确的价格定位和品牌定位。正是有了这样的努力，才让蒙牛的发展模式完全不同于伊利，才让蒙牛在内蒙古自治区的市场上获得了全新的市场机会。

利乐的解决方案将蒙牛的产品与利乐的包装进行了很好的融合。正是这一点使得利乐和蒙牛获得了双赢：蒙牛在奶产品市场上成功立足，利乐也锁定了一个战略性的大客户。

利乐的解决方案体现了其在市场竞争中所具有的竞争优势。这种竞争优势就是它能够持续地为客户创造实实在在的价值。利乐如此大胆的解决方案主要基于以下三点考虑。

第一，中国是一个新兴市场。尤其在2000年后，中国市场需求呈现几何级数增长。到了2012年，其年增长率依然保持在30%。利乐通过多年的行业经验和数据积累，深信这种战略性投资的市场回报空间巨大。

第二，蒙牛是一家初创企业。初创企业在很多方面是比较稚嫩的，准确地说是一张白纸。针对这一点，利乐包装采取了全程跟踪的保姆式服务，将利乐的文化和价值标准深深地嵌入了蒙牛的文化体系中。同时，通过采购利益捆绑的方式有效形成竞争壁垒，来获取客户的终身价值以赢得持续回报。

第三，领导人的胆识。牛根生本人的企业家素质，在中国市场上有做大做强的潜力。蒙牛做大做强可以很快形成品牌影响力，在一些规模小的奶制品企业获得更大的市场需求方面，形成“关键客户造势，中小客户取量”的长期赢利效应。

利乐公司的成功并非偶然。这家成立于1951年，拥有60多年历史的瑞典家族企业，目前业务遍及全球150多个国家和地区，在全球共有39家销售公司，48家包装材料和封盖厂，以及9家灌装厂和加工设备组装厂，员工人数近23000人，年销售收入超过百亿欧元，年生产近2000亿件包装。这样的规模和成长的速度源自于其对于“客户的客户”，即液态纸盒包装奶消费者的市场需求的充分分析和把握。

如果只是传播价值，利乐包装在“利乐枕”等产品上可传播的价值是有限的，但是立足于创造价值，则有了无限的可能。只要是客户需要的，就是利乐能够提供价值的地方；只要是客户欠缺的，就是利乐能够发挥作用的地方。因此，价值创造对于工业品企业实现营销能力最大化来说，是具有巨大市场空间可以挖掘的。

从内部导向向外部导向转变

企业营销离不开企业组织系统资源的支持和配合。内部导向的直接后果是：企业组织内部导向造成资源配置被无形切割，导致组织效率降低；同时产生高大的“部门墙”，导致信息孤立、利益对立、沟通不畅、策略冲突等一系列管理乱象出现。

从无数成功企业的总结中，我们认为：第一，任何企业内部矛盾的产生均源自企业组织内部导向的问题；第二，只有外部导向的企业才能够获得更多的市场机会，才能具备更好的运营效率，才能在波涛汹涌的市场竞争中获得提升和壮大。

从驱动市场向市场驱动转变

驱动市场的思路是“研发什么，生产什么，销售什么”；

市场驱动的思路是“市场要什么，我们销售什么”。

在过去相当长的时间内，在企业经营过程中，企业关注的焦点是企业自身，并在围绕驱动市场过程中，研究竞争对手。营销策略的重心是疯狂推销自己，极力打击竞争对手。在驱动市场的过程中，费时费力，却收效甚微。比如，出现竞争对手之间互相攻击、企业营销费用居高不下、营销人员周期性迷茫、企业内部产销协同矛盾丛生、生产的周期性变动导致生产效率降低、成本升高、产品价格竞争无优势、业绩难以突破、企业内部管理混乱、企业战略制定无从下手等现象。

在价值营销时代，我们提倡市场驱动，需要企业从驱动市场向市场驱动转变。这一转变需要企业在市场营销上做出一系列的改变，即从研究企业自身向关注客户需求转变，从研究竞争策略向关注客户生存转变，从研究自身行业向研究客户行业转变。

小转变，大翻身

某伺服机制造企业，由于产品的技术扩展性较强，因此该产品服务的客户行业遍及电力、煤炭、高铁、电梯、石化、水泥、冶金、注塑机等八大领域。该企业在自身经营中强调技术导向，通过打造标准化的产品向客户销售。然而，由于不同行业在产品的适应上存在差异，能够接受标准化产品的企业不多，因此产品需求波动性较大。而其他并发问题也随之出现了。比如，生产排产高峰和低谷明显、销售人员收入保障性不高、人员不稳定、竞争对手的不断价格骚扰让企业获利难度越来越大等。

企业高层决定重新审视企业自身的营销模式，改变企业的经营方向。为了完成这一目标，企业实施了一系列举措，具体如下。

第一，研究企业目前能够服务的八大行业的产品需求特征。通过研究 发现，八大行业的产品需求可以在原有的技术特征基础上分别进行标准化定制。所谓标准化定制，就是指在原有的标准化产品基础上，根据行业和企业的差异做出一定的调整。除了个别行业差异较大之外，大多数行业在调整20%～30%后，便可以具有较强的适用性。

第二，研究企业目前能够服务的八大行业的需求规律特征。通过研究发现，每一个行业的需求都有自身的淡旺季特点，且规律明显。将这些行业的变化规律进行叠加后发现，如果能够多个行业并行，需求就可以维持在一个比较稳定的水平。这样便可以充分发挥企业的产能。

第三，通过研究发现，在八大行业中，电力行业和煤炭行业在国家整体经济形势下落的情况下需求回落。而且，竞争对手在这两个行业的占有率很高，企业想要快速渗透难度比较大。

通过对市场的研究，企业采取了市场驱动的全新理念和思维，选择了电梯、注塑机、高铁和石化为主攻方向，将电力、煤炭、水泥和冶金作为副攻方向。八大行业有所侧重，可以充分调动目前企业的现有产能，且保证了四个主攻行业产品的需求规律具有很好的互补性，在产品上又是该企业能够应对的。

以四个主攻行业为突破口，企业采取了重新梳理营销模式、调整组织架构体系、人员配置方式以及生产线调整等举措。变革半年后，该企业在四个主攻行业均有了较大的斩获，尤其是在电梯和注塑机行业实现了高速增长。四个主攻行业结合四个副攻行业保证了企业产能的充分释放。目前，企业的营收处于一个良性运作的轨道上。

企业营销模式创新的四大方向

工业品企业营销模式创新，不是简单地改变销售渠道，那只是渠道模式；也不是简单地改变下游客户的合作方式，那只是销售方式。企业营销模式是包含企业营销组织运营、管理和销售前中后的各个方面内容的集合体。也就是说，创新营销模式将直接改变企业的客户结构、客户合作方式、营销策略、价值定位、市场辐射范围、品牌运营方式、组织架构模式、流程管控方式等诸多方面。因此，可以说，营销模式的创新是系统性的。

任何系统性的运作都必须要找准切入口。工业品企业营销模式创新应该围绕以下几个方面来展开。

倍增客户价值

客户价值是在价值营销理念下，营销模式创新的核心指导思想。如果脱离了客户价值谈营销模式创新，创新就失去了纲。

深化客户关系

营销就是要开发、建立并深化客户关系。模式创新必须要能够保证客户关系的逐步深化，实现企业与客户的持续合作。

快速响应竞争

对于工业品企业来说，市场竞争瞬息万变，唯有快才是获得更大胜利的保证。捍卫企业的营销成果和突破对手的层层阻拦，都需要企业快速地应对。模式创新需要企业具备快速响应竞争的能力。

整合营销运作

任何战争都是资源的战争，商场也不例外。企业的前后台和上下台之间的整合以及企业与产业链相关利益方的整合，都是企业在进行模式创新时，需要系统考虑的。

通过上述四个方面描述，我们知道营销模式创新着重在四个点进行构建，即：构建能够获得差异化竞争优势的能力，持续提供价值；构建深化客户联系的方式和渠道，建立深化合作；构建应对竞争的能力和实力，快速准确地响应竞争；构建资源系统协同机制和方式，提供持续动力。

针对三类价值型客户的营销策略

三种类型客户

从价值的角度来说，客户可以分为三类。

内在价值型客户

对于内在价值型客户来说，价值是产品本身固有的，他们主要关注或仅仅关注价值中的成本因素。通常，客户对于产品有着深入的了解，对产品的性能及使用特点了如指掌，因此产品的更换成本几乎为零，能够很轻易地被竞争产品取代。该类型客户的诉求主要体现在产品的价格上，或产品获取的便利性上。对于这种类型的客户来说，做产品推销多余，而且会平添许多不必要的麻烦；客户采购的价格围绕产品的成本上下波动，客户对产品价格较为敏感。

在产品技术同质化或企业对于客户在技术信息完全对称的情况下，内在价值型客户较为普遍。对于客户来说，产品的价值大于营销人员的价值。

外在价值型客户

对于外在价值型客户来说，单纯的产品并不能完全满足其需求，客户对于解决方案和产品应用更感兴趣。该类客户愿意花费更多时间和精力用于与营销人员对接，同时该类客户也愿意支付远高于产品成本的价格来获取营销人员的解决方案。客户的采购价值取决于解决方案的价值。

如果不能提供有吸引力的解决方案和产品应用方案，即使营销人员在价格上做出较大的让步，也难以获得订单。

外在价值型客户，往往存在于营销人员与客户在产品技术信息上存在巨大的不对称的情况之下。而且，他们对于营销人员的方案交付能力较为关注。对于客户来说，营销人员的价值大于产品的价值。

比如，在建筑涂料销售中，涂料厂家应该清楚的是，房地产商可以被视为外在价值型客户。因为其需要涂料厂商给予具体的产品配比方案和使用的规范，于是销售价格就有了包装的空间。而装饰总承包商则应视为内在价值型客户，装饰总承包商对于涂料相当了解，并且很清楚如何使用，价值只能在成本价的基础上制定。(www.xing528.com)

战略价值型客户

对于战略价值型客户来说，产品和解决方案并不能满足他们的胃口，他们需要的是获得或使用供应商的核心竞争力。该类企业需要的是能够支持其变革的系统化的能力。这种能力不是单一产品或单一解决方案能够满足的，而是基于企业的系统化解决方案。

战略价值型客户需要供应商能够与其深入合作、长期合作以及无缝隙合作。战略价值型客户考察供应商是从整体运营和管理能力来看的，而且一旦合作，双方获得的收益是稳定且持续的，客户与供应商之间的协同度最高，在职能上能够形成网状对接，从而保障信息畅通，供应商与客户共同针对客户的市场问题进行解决。

影响三种客户类型的关键因素

三种客户类型是由客户需求决定的。同一种产品的多个供应商对同一个客户的类型定位往往是不同的，某些企业认为客户是内在价值型的，而有些企业又认为该客户是外在价值型的，甚至有些企业认为该客户是战略价值型的。那么，影响三种客户类型的关键因素有哪些呢？

我们认为，对于工业品企业来说，产品是营销的核心载体，产品是交易的基础，围绕着产品会衍生出相关的需求。从价值营销观点来说，功能效用是产品与生俱来的，而心理效用是由品牌或服务产生的，而经济效用是产品功能和销售服务叠加产生的效果。

总的来说，影响客户类型定位的因素包括以下几点。

以产品为核心的两个关键因素

第一，产品的技术复杂性。

产品的技术复杂性决定了产品的可替代性和应用诉求程度，也决定了客户对于价格的敏感度差异。比如，原材料的技术复杂性低，可替代性强，价格较为敏感；而集成系统的技术复杂性高，替代性弱，产品利润空间较高，尤其是对于以产品为核心的“一揽子”解决方案，具备更大的议价能力，也是供应商结合其产品结构来形成解决方案的机会点。

第二，产品的销售重要性。

供应商产品对于客户在其产品结构中的重要程度，直接决定了客户产品的销售价格。这主要是由产品的品牌力、成本占比和产品重要性类型三个要素决定的。品牌力是指对于终端用户的品牌影响力的大小，成本占比是指供应商产品在产品成本结构中的比重，而产品重要性类型是指工业品产品是核心部件（设备），还是辅助部件（设备）。三者共同决定了产品的销售重要性，比如发动机对于汽车、车桥对于采矿工程车、芯片对于电脑等。

以服务为核心的两个关键因素

第一，技术服务的需求度。

客户对供应商在产品技术复杂度的基础上，衍生出了对技术服务的需求。针对产品技术问题提供技术服务需求的迫切程度，是由客户与供应商技术水平的实力差距决定的。比如，将供电设备销售给最终用户与销售给系统集成商，在技术服务的需求上的差异是较大的。最终用户往往对设备缺乏技术了解，但是系统集成商具备较强的技术能力，甚至比厂家更了解设备的应用特性。

第二，管理服务的需求度。

客户对供应商在产品提供的基础上，衍生出了对管理能力引进的需求。比如，在战略规划制定、计划制订和营销策略、产品开发、产销协同、组织建设等方面，供应商是否能够提供客户增加效率，主要是由供应商与客户在管理能力的差距决定的。客户希望通过和供应商合作，不仅仅获得产品，还要获得竞争能力。

因此，可以说，客户类型是动态的，是由供应商能够向客户提供的价值的大小决定的。而这种价值的大小，由产品技术性、销售重要性和服务需求度（技术服务/管理服务）三个核心要素组成。产品技术服务性分为高、中、低三级，销售重要性分为大、中、小三级，服务需求度分为强、中、弱三级。三个要素之间的关系，具体如图4-1所示。

图4-1　供应商提供的价值的三大核心要素之间的关系

根据营销实战经验，我们可以得出以下结论，具体如表4-1所示。

表4-1　客户类型与三大核心价值要素之间的关系

例如，陕西同力重工对于汉德车桥来说属于战略价值型客户。车桥产品的技术复杂度较高，且产品在工程车中作为总成之一，同时由于同力重工的工程车属于矿山环境下的特种车辆，因此对于技术服务需求要求高。同力重工希望汉德车桥不仅仅提供车桥产品，还要提供更为精准的技术服务和管理支持。

营销策略要点

我们来介绍一下上述三种不同类型客户营销事项的区别，具体如表4-2所示。

表4-2　三种不同类型客户营销事项的区别

针对三种不同客户的营销特征，企业的营销策略不尽相同，具体如下。

内在价值型客户：交易型营销策略

对于客户随意的单纯询价，宜模糊回答；若客户已确定需求和诚意后，回答报价应明确；如对方是决策人，可讲具体而准确的价格；报价前最好已探听过对方的预算；要预留议价的空间，报价后不要轻易大幅度降价。

外在价值型客户：顾问型营销策略

及时发现客户的需求，愈早进入愈好；针对客户问题，提出解决方案；引导其需求与选择标准；打造顾问销售队伍；发展有影响力的客户，建立全面关系。

战略价值型客户：战略型营销策略

战略层面的沟通与协同，关键技术和资源共享，共同投入的产品研发与市场推广，双方基于全方位合作的专业团队运作，逐步深入开展更高层次的合作。

三种不同的竞争策略

在不同类型客户的诉求下，企业常会采用三种不同的竞争策略。

角斗士式竞争策略

角斗士式竞争策略，是指企业与竞争对手直面竞争，胜者为王，所有的策略都是围绕着打败竞争对手而设置的，客户处于被忽视的位置。只要能够战胜竞争对手，该企业就会成为客户的必然选择。这种竞争往往成为竞争对手之间的资源消耗战，比拼的是产品的价格和服务的效率，竞争激烈程度最高，属于明争。该策略在争取内在价值型客户时使用较多。

选美式竞争策略

选美式竞争策略，是指客户的认知和感受成为竞争对手争夺的核心，围绕着谁能够使客户有成长而展开的策略。竞争策略的焦点在于更早获得和更多获取客户的需求信息。在现有信息的基础上，深入挖掘客户的需求信息，获得竞争的胜利不在于谁更狠，而在于谁更能懂得客户的心。竞争对手之间的竞争较角斗士式竞争策略含蓄很多，类似于T台走秀，秀的是观众的评判，属于暗斗。该策略在争取外在价值型客户时使用较多。

拼爹式竞争策略

拼爹式竞争策略，是指客户与客户的竞争对手之间的较量是企业考虑的焦点，企业在竞争中关注的是，客户与自己的合作能否帮助客户在其所在的行业中获得更大竞争优势的策略。这种竞争策略强调与客户紧紧捆绑在一起，持续提供能力传递，而不再将关注点落在一件产品或一个案子上，与竞争对手的较劲更多体现在能否为客户带来成长的能力。因此，这种竞争实际上是硬实力和软实力结合的竞争。该策略在争取战略价值型客户中使用较多。

价格不降，依然合作愉快

某企业经过多年的运作成功上市。上市带给企业的好处很多，但是也有一些意想不到的事情。比如，上市以后，企业的财务报表必须公开。当下游客户得知该企业的综合毛利率居然能达到45%时，一些客户提出希望该企业能够在产品价格上做出让利，附注的信息是其竞争对手在降低价格。

该企业的营销总监得知竞争对手确实在降价的情况后，依然面带笑容。通过分析，他觉得己方还是具有一定的优势的：第一，客户属于战略价值型客户，客户看重的是整体系统能力；第二，竞争对手的降价幅度并不能改变市场基础，角斗士式竞争策略并不适合这个行业；第三，客户从该企业获得的益处远不是降低一点价格所能够影响的。

因此，该营销总监在与下游客户沟通中表示：你们（客户）与我们（该企业）合作，获得的是赚钱的能力。我们之所以保持如此高的毛利率，不是单纯因为价格高，而是因为综合系统能力强。与我们合作可以持续提升你们的赚钱能力，可以让你们在行业竞争中处于更为有利的地位。所以，降价反而没有什么实际的意义了。

考虑到客户既然提出降价的请求，企业最终决定给予一定比例的降价，但是前提是获得更大的销售份额。这样，双方之间的合作关系就进一步加深了。

价值营销时代的三类升级营销模式

经营重点的三种状态

在工业品营销领域，针对不同产品的营销策略和竞争策略，企业经营重点存在三种状态，具体如图4-2所示。

图4-2　工业品企业经营重点的三种状态

状态一：七分后台，三分前台

企业的能力七分来自于企业后台营销体系的效率，高效率是企业的核心竞争优势，前台主要是负责推销和获取市场客户与竞争对手的信息。

在这种经营状态下，企业一切的竞争策略和措施都是围绕效率来展开的，要求企业的覆盖面广，客户群体数量足够大，产品的技术复杂度低，客户关系较为简单，客户服务较为简单，强调通过整合渠道资源来实现服务的及时性。

这种经营状态适合产品技术简单或客户关系较为简单的情况。

状态二：三分后台，七分前台

企业的能力七分来自于企业前台营销体系的效能，高效能是企业的核心竞争优势，后台主要负责业务交付和支持。

在这种经营状态下，企业一切的竞争策略和措施都是围绕市场机会的把握来展开的，要求企业能够快速抓住市场机会。在客户群体数量少而单个订单额较大，客户服务的专业性要求比较高的情况下，企业需要强调整合营销资源能力，以及对于后台体系的响应或支持。如果后台难以响应，可以通过外包等方式来应对。

这种经营状态适合于技术应用复杂、客户关系复杂或市场机会变化快速的情况。

状态三：五分后台，五分前台

企业的能力强，前台抓机会，后台提供交付和对接，实现系统能力的输出，产品输出、服务输出和管理模式输出，甚至于赢利模式输出在这种状态下最容易实现。

这种状态下，企业的能力是以打造系统竞争力为主的，后台效率和前台效能以及双方的配合是企业的竞争优势，主要目的是实现与客户建立长期的合作。这种经营状态适用于技术复杂度高和客户关系复杂度高，长期合作对双方均有利的情况。系统能力提升的直接好处就是可以长期获得稳定的利润。

工业品三种营销模式

三种价值类型的客户与三种经营状态的结合，可以形成企业的三种营销模式。

交易型营销模式

交易型营销模式强调以产品作为客户价值提供的关键，围绕提高产品的性价比展开，即在同等价格下更高的产品性能，或在同等产品性能下更低的产品价格，或在性能相同、价格相近下更快的供货速度，综合考量产品的性能、价格和服务（主要是供货及时性）三方面要素。这种模式对于客户售中的响应和支持较为注重，强调营销组织后台体系的推动作用，尤其是生产、研发体系和渠道网络的推动力。

咨询型营销模式

咨询型营销模式强调以客户解决方案作为客户价值提供的关键，在产品的基础上，增加营销人员的智力资本，通过智力资本的输出来实现客户价值的增值，为客户定制个性化的解决方案。这种个性化解决方案既是针对具体客户提出的解决方案，又是具体营销人员提出的解决方案。换句话说，就是特定的营销人员针对具体的客户提出的个性化解决方案。不同的营销人员针对同一个客户提出的解决方案也是有明显差异的。这种差异是由营销人员能力差异决定的，即是由对客户问题的不同理解和不同思考逻辑以及不同的表现形式决定的。这种模式对于客户售前的研究和需求分析较为注重，强调营销组织前台体系的拉动作用，尤其是营销人员能力的拉动力。

战略型营销模式

战略型营销模式强调以企业的系统能力作为客户提供价值的关键，是基于企业与企业之间的战略合作，强调的是系统支持能力，即在产品和服务能力的基础上，通过与客户协同设计研发、协同策略制定、管理能力输出等，来提升客户的整体赢利能力；通过企业系统能力与客户共同面对客户的经营问题和市场问题，形成解决方案并共同整合资源来实现客户销售额的提升；通过持续系统的服务和响应，实现企业在客户采购份额中的占比，不断调整客户重复购买的数量。这种模式对于售后的跟进和同步响应较为注重，强调营销组织前后的推拉合力作用，即营销组织的前端方案能力和后端支持能力的合力。

工业品营销模式创新应用

营销模式创新的核心是将客户进行有效细分，并明确不同类型客户的需求，根据其关键成功要素的不同，确定企业营销策略和竞争策略，实现企业资源有组织地聚焦。因此，可以说，工业品营销模式是企业战略的基础，是企业制定战略决策的前提。在具体营销实践中，企业常会针对不同类型的客户采用不同类型的营销模式，而多种不同类型的营销模式也最终统一于企业的运用体系。客户、营销模式和运营体系之间的关系，具体如图4-3所示。

图4-3　客户—模式—运营关系图

当面临多种类型的客户时，企业需要分类别聚焦客户，并形成不同类型的营销策略。因此，工业品营销模式的三种类型在组织功能配置、营销策略、团队组织管理以及营销管理上是有所区别的。不同类型下的组织和运营管理要求将在后面的章节陆续展开描述。

营销模式设计错误常会带来决策方面的问题。比如，针对外在价值型客户，若使用交易型营销模式，客户交易就很难达成，即使达成也难以维持太久。若使用战略型营销模式，投入产出将会极为不合理。也就是说，客户需要的是这种营销模式，而你提供另外的营销模式，就会出现事倍功半、效果不佳的情况。

创新立体营销模式

某机床制造商成立于2002年，开始做的是代加工的工作和国外品牌的代理商。经过3年的发展，企业已经掌握了一定的渠道网络和客户资源，具备了一定的生产制造能力和销售能力。于是，该企业开始打造自主品牌。

由于自有品牌创立不久，品牌知名度较低，企业采用了交易型营销模式，主要满足价格敏感性客户的需求。在随后短短的3年间，自有品牌从珠三角、长三角地区进一步扩展到中部市场和东北市场。同时，企业还在不断地在练习“内功”，不断提升自身的产品性能和研发能力。

随着产品研发和产品性能的提升，企业在产品结构上做出调整，形成一 系列中高端产品，品牌定位得以提升，对部分愿意转型的原有内在价值型客户或尚未涉及的外在价值客户具备了服务能力，产品应用方案和产品线规划方案能力在市场上得以快速凸显。

在企业发展过程中，针对一些成长迅速和规模较大的客户，企业成立了大客户部，专门负责该类客户的服务。

最终，企业在营销模式上形成了交易型、咨询型和战略型组合的立体营销模式。

对于规模大的大客户和成长性强的中大型客户，采用战略型营销模式，深化长期合作，以保证其长期的盈利，同时加大这类客户的直接服务，参与客户的研发和生产体系。

对于规模中等但品牌定位较高、成长性较强的小型客户，采用咨询型营销模式，贴身制定个性化解决方案，满足客户产品应用的技术改造和升级，服务功能由渠道商来完成，但是在技术升级和技术改造上由企业直接负责。

对于规模较小、位置较偏或对价格极为敏感的客户，采用交易型营销模式，将产品定位的中低档产品交由渠道商来服务，给渠道商以优惠的价格。

通过在成长过程中不断调整营销模式，企业最终形成了完善的立体营销模式，实现了企业、渠道资源的优势对接。