23年工业品营销经验干货，一起搞定客户信赖

03　价值营销：怎样赢得客户信赖

价值营销的意义和内涵

打造连接企业内外部的价值营销体系

价值营销要围绕客户需求展开

开篇案例　汇川技术的快速成长

深圳汇川技术股份有限公司成立于2003年，专注于工业自动化控制产品的研发、生产和销售。经过10余年的高速发展，公司已经成为国内工业品控制领域的领军企业，2012年销售额达到11.9亿元。在“2011中国上市公司口碑榜”的评选活动中，汇川技术当选为“最具成长潜力上市公司”。

在全球经济危机的背景下，2008年至2012年的5年间，公司年销售额复合增长率达到了57.31%，同时年销售利润复合增长率达到了55.09%，一直保持着高增长率和高回报率。汇川技术赶上并超过了同行业另一家上市公司英威腾电气股份有限公司，创造了一个业界神话。

汇川技术与英威腾之间的对比，具体如表3-1和表3-2所示。

表3-1　汇川技术的销售额与利润额　（单位：万元）

表3-2　英威腾的销售额与利润额　（单位：万元）

备注：上述数据摘自两家上市公司的年度财务报表。

汇川技术属于国家高新技术企业，掌握了高性能矢量变频技术、PLC技术、伺服技术和永磁同步电机等核心平台技术。公司在低压变频器市场的占有率在国产品牌厂商中名列前茅，其中一体化及专机产品在多个细分行业处于业内首创或领先地位。汇川技术董事长朱兴明将公司的成功归因于持续不断地为客户创造价值，以客户为中心，以市场为导向。以快速为客户提供个性化的解决方案为主要经营模式，实现企业价值与客户价值共同成长，形成了汇川技术独特的经营模式。

汇川技术创新的经营模式是其成功的源头和动力。与传统的模式相比，公司的经营模式创新体现在三个方面。

第一，对市场进行细分，选择目标细分行业。以变频器为例，汇川技术的变频器产品主要应用于电梯、机床、纺织、塑胶、冶金、石化和化工、市政供水等行业。这就使得汇川技术在电梯、金属制品、机床等行业中占有较高的市场份额，行业特征明显。

第二，与目标细分行业的主流客户建立紧密的沟通渠道。汇川技术以中高端设备制造商为主要服务对象，坚持贴近客户，走细分市场专业化道路。目前，汇川技术的市场集中在长三角和珠三角等国内经济最为发达的区域，而在华北、东北等地区，市场业绩欠佳。这种格局源于行业内主流客户的分布情况。

第三，自主开发或与客户联合开发，为客户提供个性化的解决方案，紧贴特定行业与客户需求，进行行业一体化及专机的研发，是公司在内资企业中走出差异化并拥有高赢利空间的关键点。

进入电梯和注塑机行业是典型的行业专用开发思路。通过推出定制的产品，汇川技术在行业适用性、易用性、系统成本等方面获得了与多数同行相比更明显的优势。而且，由于重点专攻行业选择的是技术难度相对高的市场，它还成功屏蔽了低端市场的同质化竞争。以上是公司维持高毛利和高增长的主要原因。

目前，公司在起重、纺织、煤矿等重点行业也采取该策略。

汇川技术的经营模式打通了价值定位、价值创造与价值传播的相关环节，通过综合自身优势形成了独特的、竞争对手较难复制的经营模式。该经营模式造就了汇川技术的竞争优势，其竞争优势得益于卓越的销售团队和成功的企业文化氛围、持续的高研发投入和业内较为领先的技术水平、团队配合式的高效营销策略。

从管理团队及企业文化方面来看，源自华为和艾默生的基因为公司带来了优秀的管理团队和企业文化。公司大部分董事会、监事会成员和高管都有在华为和艾默生从业的经历，行业经验丰富，非常强调和重视高压环境下的执行力。汇川技术的销售团队在国内属于第一流的团队，其市场管理方式也最接近国际品牌。推进速度之快，“攻克”大客户能力之强，客户的忠诚度之高，远非国内竞争对手可比。国内的竞争对手与之争夺市场鲜有成功。相反，汇川技术要打击国内竞争对手，基本上只需要解决价格障碍就可以获胜。

从产品研发方面来看，汇川技术的产品在市场上的定位普遍高于其他竞争对手，其每年用于研发的投入要占到营收的10%左右。汇川技术的研发人员有500多人，占全体员工人数的25%左右。在研发人员的绝对数量、研发人员占总员工数比例以及研发资金的投入上，与其他竞争对手相比，汇川技术全面占优。

研发的投入为产品的持续创新奠定了基础。在产品技术上，汇川技术具备了较强的技术优势，包括综合技术平台优势、拥有永磁同步电机控制技术方面的多项技术优势、拥有解决尖端技术难题的能力以及拥有完整的知识产权管理体系等。汇川技术的产品实现了极低的故障率。

从营销策略方面来看，汇川技术的技术水平在业内处于领先地位，但并未达到能与欧系外资龙头抗衡的水平。公司在策略上优选了如电梯、注塑机等既有一定的技术准入门槛又在自身能攻克的范围内的细分市场，同时以专用解决方案、技术团队营销的方式打造差异化特色，创造了高效的市场开发速度。而较好较快的投资回报率使公司自身有了滚动资金，进入了良性循环。汇川技术注重保护代理商利益，有效整合了代理商的资源，避免了严重的渠道冲突问题。

综上，我们可以看出，除去行业快速发展，汇川技术过去的成功主要得益于以下几个方面。

第一，从经营理念来看，以为客户创造价值的经营理念赢得了客户的认同，获得了企业自身的价值。

第二，从经营导向来看，以客户为中心和以市场为导向的经营导向，理顺了公司内外部的关系，明确了努力的方向和目标，强化了组织的协同和运行效率。

第三，从经营定位来看，服务中高端制造商，提供高品质产品和个性化的高附加值服务，奠定了汇川技术高端品牌的地位。

第四，从经营管理来看，以高效协同的高素质团队，通过整合内外部优势资源，打造竞争对手难以模仿的竞争优势。

第五，从营销策略来看，以灵活的营销策略，结合个性化的解决方案，打造自身差异化特色，形成了有效的竞争壁垒。

汇川技术充分理解了工业品营销的真谛，其在市场竞争中的成功源于公司整体强大的营销能力。这种能力是系统的能力，是竞争对手难以模仿和复制的能力。

尽管总体环境发生了巨大的变化，公司面临着巨大的生存压力，然而我们欣喜地看到许多优秀企业，如华为、汇川技术、陕西同力重工、唐山开诚等，通过深入客户价值链实现了逆势上扬。这些企业能够站在产业的角度，通过整合产业链为客户提供独特的价值，提供差异化的产品和服务，实现价值链的有效对接以获取竞争优势。企业在客户需求的内涵和外延的进一步延伸中，获得了切入客户价值链的机会，也成就了这些企业的优异成绩。

价值营销的意义和内涵

价值营销的意义

通过无数的咨询项目和实践项目，我总结了一条工业品营销的核心指导思想，即建立以客户需求为核心、以市场竞争为导向的价值营销思想——价值营销。

企业经营的核心命题是赢利，因此在价值营销体系中，明确提出该思想体系必须建立在为客户创造价值的同时，实现自身价值的体现和赢利能力的提升的基础上。

价值营销是一套系统化的理论体系，对于企业有着重要的指导作用。具体说来，包括以下几点。

第一，关注经营重点，即如何将企业战略、策略和组织统一于市场需求。

第二，关注客户心声，即如何发现、满足客户的现实和潜在需求。

第三，关注客户满意，即如何选择目标客户，定位客户价值。

第四，关注策略制定，即如何制定营销策略应对市场竞争。

第五，关注内外协同，即如何建立面向市场的企业运营组织架构。

第六，关注渠道建设，即如何架构营销渠道体系。

第七，关注团队合作，即建立何种层次和结构的营销队伍。

价值营销的要点

强调“客户的角度，竞争的视野”

工业品营销职能就是要通过一系列的策略来探索客户的真正价值所在。工业品营销中存在着“一点两线”（如图3-1所示）：“一点”就是客户价值，“两线”分为主线和辅线，主线为利润，辅线为竞争。

图3-1　“一点两线”示意图

其中，利润线为实线，竞争线为虚线。利润是实实在在的，没有利润就没有经营的意义了，但是竞争线指向的是竞争对手。在工业品营销的过程中，千万不能把与竞争对手之间的竞争看成是你死我活的争斗，而是要看作有条件的竞争。在某些情况下，即使是竞争对手，可能也需要合作。准确地说，竞争线应该是竞合线。

强调“营销为龙头，系统化的对接”

建立以营销为龙头，面向市场和聚焦业务的业务和管理体系，在企业内部形成市场导向的文化，实现客户关系的不断精进，从单点对接转向组织对接，最终实现系统对接，增强客户黏度和客户品牌认知度。

强调“战略为指导，策略化的演绎”

根据不同的战略定位，形成对应的策略体系。准确定位客户价值，通过策略（包括产品、渠道、服务、品牌等）的演绎，强化企业的核心竞争力和竞争优势，形成价值链营销、咨询营销、服务营销、技术营销和关系营销“五位一体”的营销策略体系。

强调“立体对接，多层次响应”

强调深入客户内部，加强客户深层次沟通，通过商务或技术等形成单点突破，建立客户关系发展阶梯模型，实现系统对接，不断深化关系，形成“高层对接高层、中层对接中层、基层对接基层”的对层次对接和相应关系。

强调“客户的精耕细作，市场的价值共赢”

强调有效嫁接渠道资源，整合中间商，长期协同做好区域市场，合作共赢，结合客户区域市场和客户需求的差异性，形成对应的市场深耕策略。

强调“专业团队，高效响应”

强调营销队伍的专业化，建立起专业协同的项目运作团队或客户服务团队，形成积极向上的团队文化，在公司内部建立起团队导向的文化氛围。

价值营销的实现

价值营销主要依靠以下方面来实现。

第一，强化洞察“天时”。充分了解产业发展规律和行业发展趋势，做到比客户更了解客户，对客户的需求特性以及“客户的客户”的需求特性进行深入的分析，厘清产业价值链上各个环节的价值诉求，通过有效整合公司的资源，来打造“一体化价值链”的工业品营销思维。

第二，强化熟悉“地利”。充分解读区域市场，合理进行区域规划，了解区域市场的客户结构、渠道结构以及终端网络情况，对区域市场的竞争格局有一个清晰的判断，从而有效地进行客户分类和资源配置，充分保证资源效率。

第三，强化建立“人和”。着力客户的精耕细作，根据客户特定情况制定客户开发策略和服务策略，充分了解客户的采购流程和组织各层级的需求特质，充分掌握客户常规信息（组织架构和决策结构信息）和变动信息（人员变动、业务变动），制定出“一客一策”的客户开发或服务策略。

第四，构建起合理的渠道结构。合理分配渠道功能，建立“功能互补，价值共享”的渠道利益和目标一体化的渠道结构。

第五，建立起“层次清晰，反应灵活，功能完善，协调有力”的营销组织结构。优化营销组织职能，形成“前中后、上中下”有机组合的营销组织，打通企业内部价值链，构建起研、产、销协同体系，快速响应客户需求和竞争需要。

第六，打造学习型营销组织。持续学习，比竞争对手更快学习，比客户更快学习，提供超乎客户预期的价值，同时建立一支无坚不摧的精英团队。

打造连接企业内外部的价值营销体系

打造内外部高度协同的价值链体系——VAIS体系

进入移动互联网时代之后，工业品企业面临着更加规范的市场、更加严峻的市场竞争、更加精准复杂的客户需求。企业在经营过程中如何更有效地参与竞争，获得竞争对手难以模仿的能力呢？如何建立起更为深化的客户关系，获取高于产业平均水平的利润呢？

工业品营销经营观告诉我们，竞争的关键在于为客户创造价值，企业经营的目的在于通过创造价值获取利润。价值营销是建立和深化客户关系的必经之路，价值营销对于工业品企业而言不是一句简单的口号，而是工业品企业进入客户企业价值链体系的制胜法宝。

价值营销不仅是一种营销理念，更准确地说，是由客户需求衍生出来的一套工业品企业经营管理思想。不可否认的是，不管你是否准备好，工业品营销已经进入深层次的价值营销时代。这种深层次的价值营销不再是产品、价格、渠道、客户关系、技术等中的某一个因素或某几个因素的简单叠加，而应该是一套完整的营销价值体系。

价值营销是由一套体系来支撑的，这套价值体系连接着企业的外部竞争与内部运营，内外协同互动实现以客户需求为起点，以提供差异化的产品或服务赢得市场竞争，并始终保持与客户、渠道成员在目标和价值导向上的一致，持续地为客户提供优质的产品和服务，满足客户发展和变革的需求，协同企业内部的研、产、销等各环节以提高效率，更好地服务于市场，服务于客户。

基于此，本书以时间和空间两个维度，提出动态的“四化”价值营销体系，即“VAIS价值营销体系”，如图3-2所示。

图3-2　VAIS营销体系模型

差异化（Variation）：短期外部策略

所谓差异化的营销策略，是以不同于对手的方式创造价值，更好地满足客户的需求，进而实现竞争优势。差异化是获得制定更高价格的能力。由于项目和策略具有十分鲜明的个性化和实效性特征，差异化主要表现为企业外部的短期策略选择。

协同化（Accordance）：短期内部支持

差异化的营销策略需要企业内部资源的支持与协同，高效的产销协同、研销协同以及销售与市场的协同，打造营销体系的系统能力提升。协同化是价值的放大器，强调企业内部的策略支持与协同，扩大与强化差异化策略所带来的竞争优势。

一体化（Integration）：中期内部体系

短期协同化促成内部企业各职能部门的员工形成共同的目标和导向，这是实现组织系统化提升的关键一步。逐步降低和弱化部门之间的隔阂，明确各个部门和单位在客户价值创造体系中的位置，建立起企业内部与外部之间联系的纽带。

持续化（Sustention）：长期客户价值

持续化是面对动态的竞争和竞争环境，通过关注客户的终身价值，快速响应和服务，跟随客户的发展和变革，动态响应和调整营销管理。持续化可以巩固营销差异化，打造企业的品牌，维护客户关系。通过持续化的价值导向，为内部各部门树立为客户提供什么价值的标杆，来增强企业内部的协同化。

VAIS价值营销体系以动态的视角，注重外部市场需求和竞争策略的演绎，通过外部机会的把握牵引内部组织的完善和体系的形成，通过内部体系的完善来反哺外部市场的竞争能力提升，是一个由外及内、由内向外的动态演变过程。在不断互动过程中，实现企业能力的不断提升。可以说，VAIS价值营销体系，既是战略的，也是策略的。

价值营销的前、中、后期的演进路径大体如下。

以市场机会为导向，通过差异化的营销策略，获得生存和发展必需的条件；

以目标管理为机制，通过外部策略建立内部目标，实现内部协同效应的形成；

以系统能力为方向，以内部协同机制的形成为契机，构建并强化组织系统能力；

以客户价值为目标，组织能力和外部策略相互促进，实现持续的价值提供。

价值营销理念将企业资源有效地统一于客户需求，并在动态的发展过程中，实现组织自身的发展和壮大。

价值营销系统工程

VIAS价值营销体系与企业的市场导向相辅相成，由外及内，缘起客户需求，拉动组织内部资源有效配置，终止于满足客户价值的完整闭环，是以营销战略为起点，综合营销策略、营销模式、营销管理和营销组织管理为一体的新型工业品营销体系。价值营销是贯穿于企业战略、策略和执行三个层面的一项系统工程。

工业品营销战略

简而言之，战略就是定义组织以获取竞争优势。按照迈克尔·波特的说法，战略的第一个条件就是具有独特的价值取向，战略的核心就是企业为客户创造独特的价值，价值取向是关注企业的外部问题。第二个条件是特定的价值链，竞争优势源自于企业的活动，企业只有选择与众不同的活动才能创造竞争优势，价值链关注的是内部问题。

波特认为，价值取向回答了三个基本问题，即企业将为哪些客户服务，企业将满足哪些需求，企业以什么样的价格才能为客户提供合适的价值，并为企业自身创造合适的利润。

工业品营销战略就是基于自身能力，在特定的产业背景下，做出取舍和决策，即向哪些客户提供什么样的价值，满足何种需求。

工业品营销策略

工业品营销策略传承工业品营销战略，将营销战略转化为具体的策略和措施，主要包括以下几个方面。

市场调研策略：充分进行市场调研，从行业、区域和企业三个维度中了解客户特征；

市场细分策略：根据调研对市场需求和客户需求进行细分定位；

市场拓展策略：制定新客户的开发策略和老客户的渗透策略；

渠道管理策略：构建渠道建设策略，对客户进行有效覆盖；

市场推广策略：制定品牌推广策略，有节奏地向目标客户和目标市场进行推广；

客户服务策略：根据客户的不同需求制定对应的技术服务策略。

工业品销售模式

工业品销售模式包含直销模式和分销模式两种。工业品销售模式的核心在于渠道模式，即实现客户价值的通路和方式，实现企业与客户功能上的有效衔接，逐步强化客户关系。

先来看直销模式。(www.xing528.com)

直销模式是工业品销售模式中最重要的销售模式。在工业品市场中，80%以上的企业采取直销模式。直销模式从经济效益的角度来讲，主要针对的是重要客户，根据客户采购的连续性和非连续性，分为大客户销售和项目型销售两类。

针对交易连续性的情况，交易双方需要在合作过程中尽可能降低不必要的成本，交易方式常常是在年初即确定企业产品在客户下一年度采购份额中的大致比例。这种方式主要适用于大客户销售。交易双方对缔结大客户销售意愿均较高，大客户销售方式满足纳什均衡，即这种方式对供需双方都是最优选择。大客户销售的重心在完善短板，强化服务，维系和强化客户关系，形成竞争壁垒。

针对交易不连续的情况，企业需要制定“一客一策”，针对具体客户和具体项目采取具体的措施，项目的内容和商务条款也需随机应变。项目型销售一般用于新购项目或客户关系建立初期，是客户为降低风险而常采取的理性选择。项目型销售的重心在于把握关键，突出特色，强调优势，深化互动。

再来看分销模式。

分销模式是一种通过建立分销渠道来更好地实现产品销售和客户服务的模式。分销渠道是通过放大自身资源或整合社会资源来实现销售目标的途径。其中，放大自身资源，即通过营销团队自建渠道，设立办事处或分公司的形式，以便更好地开发新市场和维系老市场与老客户；整合社会资源，即通过经销商、分销商、代理商等渠道成员完成企业没有能力或难以完成的功能。比如，中间商往往承担品牌推广、信息收集、资金服务、物流配送和具体项目运作等工作，这在某些特殊市场是很奏效的。分销渠道根据企业所处的发展阶段，结合工业产品的特性和不同市场环境，针对不同的目标客户可形成不同的渠道模式。

无论是自建分支机构，还是整合社会中间商资源，分销模式都必须要实现企业、渠道成员和客户在功能分工上的一体化，并建立起保障分销体系有效运行的利益分配机制。

工业品营销管理

工业品营销管理保障了工业品企业与市场、客户之间的互动，其核心职能是为客户提供持续的产品或服务支持。这种持续性是建立品牌和赢得客户信任的关键。工业品营销管理包含分析、规划、执行和管控的全过程管理。

在分析阶段，基于市场信息进行分析，需要了解行业、客户、企业自身、竞争对手以及客户下游的信息，形成明确的SWOT矩阵和客户需求说明。

规划包括产品线规划、区域规划和品牌规划。在规划阶段，工业品营销管理的重点在于关注战略管理和市场管理，具体为产品定位管理、客户分布管理、渠道管理和品牌策划管理等。

执行包括销售渠道模式执行和直销执行。在执行阶段，工业品营销管理的重点在于中间商的物流、资金、服务和信息等方面的管理、大客户管理以及项目管理。

管控包括目标、费用和人员的管控。在管控阶段，工业品营销的中心在于目标管理、薪酬绩效管理、费用管理、展会管理等，目的在于保障投入的效益。

工业品营销组织

工业品营销组织是保障营销战略落地的结构性支撑体系。以市场为导向的价值营销体系必须在组织上有所体现。钱德勒在《战略与结构》一书中提出：“环境决定战略，组织适配战略。”营销组织就是要在充分理解营销战略和核心能力的基础上，进行优化和设计。

从组织和流程上强化核心竞争力，组织结构就必须要明确相关部门的核心定位以及功能要求。之后，根据企业发展的需要，结合“五流一体化”的原则（物流、商流、信息流、资金流、决策流），将各个部门或岗位进行流程化并重新定位。

营销组织的构成，受行业、区域、企业自身成长背景与经营模式等多种因素影响，在不同的企业表现形式各异。但万变不离其宗，我们主要从纵向结构与横向结构来对营销组织的构成进行清晰的认定。

先来看纵向结构。

按责权等级与职位等级从上到下，营销组织的纵向构成一般可分为：营销总监（或营销副总裁）→职能部门经理（如市场部经理、销售部经理）→大区经理（大片区或省级）→基层执行经理（办事处经理）→基层营销人员。

再来看横向结构。

营销组织的横向结构构成，按照与客户接触的远近与职能要求，从外部到内部可分为三个层面：前台人员（包括一线营销人员、营销经理、代理商，及一线服务工程师等）→中台人员（市场策划、业务销售部门、物流支持及服务管理等）→后台人员（财务、人事与行政及部分指挥人员）。我们把上述人员统称为营销体系人员。

营销组织架构没有最好，只有最适合。也就是说，只有建立起能够快速响应客户需求，以独特的内部价值链满足客户需求的营销组织，才是最适合的组织架构。营销组织的纵横结构，强调的是在决策、信息、商务、资金、服务等关键协同要素上实现功能的互补，建立起具有互补的专业知识和技能的团队，协同运作，从而在组织系统效能上较竞争对手具有优势。这样，工业品企业在面对客户时，就能获得相对高的价格或相对低的成本。

价值营销要围绕客户需求展开

系统深化与变革

当从企业整体的角度来考察核心能力时，我们就会发现，技术能力、产品化能力、分销能力、制造能力等固然很重要，但企业还需要一种将这些能力组织在一起的能力，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸多关键能力的核心，是它们的灵魂。这种能力便是深入理解和准确把握顾客需求的能力。

在项目操作和客户对接中，业务人员最为苦恼的是对客户需求的理解和把握不准确。不能准确把握客户需求，就难以有针对性地制定策略，便难以形成核心能力，难以持续向客户提供竞争对手难以模仿的价值。

营销人员作为厂家和客户之间的桥梁，就是承担选择价值、引导价值、创造和传递价值的桥梁，价值立足于需求。在业务操作层面，要树立起价值营销思维，必须将客户需求和客户价值联系在一起思考。目前，价值营销存在两种不同的思维方式。

加减法思维

加减法思维认为，在工业品市场上，顾客得到的价值通常可以从经济角度进行量化分析和描述，客户的价值构成在实际运用中通常表现为让渡价值。

让渡价值=客户价值-客户成本

客户价值大致由关系价值、产品价值、服务价值、榜样价值、技术价值、形象价值六大部分组成。

与客户价值相对应的客户成本包括：货币成本、时间成本、选择成本、生产成本、增值成本。营销工作就是努力提高客户的让渡价值。

比如，客户愿意出资购买一台价值上百万元的设备，因为与价格低的设备比起来，价格更高的设备可以节省更多的人工或者更多的服务费用，或是能够保障设备更稳定地工作带来更大的收益。只有产品能为客户创造价值，才能提高客户的支付意愿。

加减法思维想要的结果是，本公司的产品比起竞争对手，能够提供更高的让渡价值。这种比较是建立在同量级的指标之间的比较，要求相关指标能够清晰地进行量化比较。

乘除法思维

乘除法思维由营销教父菲利普·科特勒提出。他认为，客户价值简单地说就是客户所得与所付出之比。那么，哪些因素会为客户带来价值呢？杰姆·G.巴诺斯是这样归纳的：

产品价格的价值。价格是客户价值最直接的决定因素，便宜的价格显而易见地为客户创造了价值。这就是价格战的理论基础。

便利的价值。客户能够从空间上和时间上便利地取得商品时，这种价值也就被创造出来了。

以选择为基础的价值。客户如果能够在支付方式、取得方式等方面有所选择，也能为客户创造价值。

以员工为基础的价值。礼貌、热情而专业的服务会极大地提高客户的满意程度，而这一切都要归功于员工的职业素质。

信息的价值。让客户更加详尽地了解公司的产品、技术、生产流程、品质控制，甚至财务情况，这有利于消除客户的焦虑。

客户定制的价值。为客户量身定制相应的产品及服务，能够极大地满足客户在功能上和情感上的利益。

惊喜的价值。出其不意且受客户欢迎的活动有助于打动客户。尤其是在消费品市场上，这种效应更加明显。

关系的价值。良好的客户关系有效地消除了客户的焦虑，使得客户在购买商品的同时，获得了更多的友谊，为客户创造了情感利益。

本人根据多年的实践经验认为，客户感知到的客户价值体现为综合价值效用与产品价格的比值。心理学通过大量研究证实，金钱并非最主要的激发买方购买的因素，金钱不足以激励买方产生强大的购买力量。买方购买的动力大多来自于成就感、对自身工作的满意、工作本身所具有的挑战性、所担当的责任、个人发展的可能性以及对未来的期许等。这在心理学上被称作满足因素。所以，卖方应强调买方拥有产品后的价值感，而非对自己产品的观感。在经济学上，这种满足感和价值感称之为效用。

因此，在交易过程中，不仅仅是产品的价格问题，更重要的是要明确客户购买产品或服务后，作为一个项目能够给客户带来的实际好处。这种好处可以体现为更好的性能以确保通过采购可以制造出更高标准的产品；或可以体现为更好的心理感受，获得更好的个人情感、较好的售后服务保障或者较强品牌带来的安全感；或可以体现为项目全生命周期中更优的成本控制等。

在工业品营销过程中，无论什么样的价值最终都会体现在客户作为一个主体的感知上，是一种效用形式的体现。将上述各类价值进行整理、归纳，我们就可以归纳出客户价值的乘除法模型：

客户价值=综合效用/价格

综合效用=功能效用（X%）+ 心理效用(Y%) + 经济效用(Z%)

其中，X% + Y% + Z% = 100%

乘除法思维聚焦的重点不在于产品，而在于从项目或系统解决方案的角度来审视。这种比较是建立在不同量级的指标之间的比较，强调通过企业营销增值服务为客户提供更优的效价比。

综合效用是客户需求和客户利益的综合体现，由三部分按一定比例组合而成。根据不同的项目客户需求情况和不同的竞争情况，调整不同的比例，来准确把握客户需求和竞争要点，以为客户提供合适的价值，并满足公司自身收益来打击竞争对手。

功能效用，指的是企业设计的产品和服务是为了提供满足客户需求的功能性利益所带来的效用，主要集中在产品层面。

心理效用，指的是满足地位、归属、安心、经营风险和职业安全等方面需求所带来的效用，主要集中在采购组织相关人员这一层面。

经济效用，指的是在财务方面满足经济效益的效用，比如周期内的均摊价格和信贷条件所带来的经济收益等，主要集中在企业层面。

产品价格，是企业在报价中客户感知的显性支出。相对于总成本，产品价格对客户的感知比较强烈。在工业品营销中，产品购买往往是一种投资。这种投资必然要形成相应的产出，产出有可预见性和不可预见性，两者的结合便是效用，即这种支出所能带来的效用之间的比值将直接影响客户的采购决策。乘除法思维告诉我们，不是单纯降价就能够获得客户订单，价格只能作为一种平衡手段，只有形成比竞争对手更有优势的客户价值，才能赢得客户信赖和客户订单。

价值营销实施要务

综合效用与价格对比分析

工业品价格和综合效用之间的关系可以用图3-3来表示。

图3-3　效用价格对比图

其中，原点O表示，公司的价格和综合效用与竞争对手一致，横轴表示价格比较，纵轴表示综合效用比较，两条虚线分别表示四个象限的等分线。在横轴上，原点右边表示价格高于竞争对手，下方表示价格低于竞争对手。在纵轴上，原点上方表示综合效用高于竞争对手，左边表示综合效用低于竞争对手。

工业品企业可以通过调节综合效用和价格来达到增加客户价值的目标。使客户价值倍增主要存在五种途径，具体如下。

投资型——位于第一象限上半部分（A）。

产品价格增加了一些，但是产品的综合效用提升超过了价格的提升。因此，客户价值还是提高了。这种情形适用于客户追求的是系统解决方案，且产品本身技术含量较高，客户对于产品的性能效用、心理效用以及经济效用均有较高要求的情况。例如，某中档设备的销售团队，以高于许多高端设备的价格来销售，依然能够取得较高业绩。究其原因，该团队不仅是在销售产品，更将其作为一个项目来运作，这提升了产品的综合效用。

考虑到产品的功能效用弱于竞争对手，该团队重点关注客户的心理效用，通过向客户提供相关行业分析，帮助客户规划生产线，提供快捷的技术服务和配件供应，向客户提供技术培训和免费检测等策略，实现客户心理效用大大增加，弥补并超越功能效用差异所带来的功能效用的不足。

改进型——位于纵轴原点上半部分（B）。

在与竞争对手处于相同的价格带，或者说价格无明显差异的条件下，通过改进产品设计提升产品效能，或增强服务提升客户售后保障和产品使用寿命，或提供专业指导提高专业认同，或通过品牌认知建立客户安全感等来提升产品的综合效用。例如，盈拓科技着力打造服务体系，通过在售前提供专业化解决方案和主动的售后服务，赢得了良好的口碑。

双向型——位于第二象限上半部分（C）。

在提高产品综合效用的同时降低产品的价格，对于客户来说是最为理想的途径，可以明显提升客户的经营效益。但是，对于供应厂商要求较高，往往需要供应厂商具备技术突破和管理改善的能力才能实现。例如，华为在国际市场的一贯作风，以低价向客户提供顶级质量的产品和服务，不但注重优质的贴身服务，也注重价值定价法，以低于其他国际竞争者30%～40%的价格赢得合同。

牺牲型——位于第二象限下半部分（D）。

在产品综合效用略有下降、产品价格大幅度下降的情况下，也可以提高客户价值。这是一种灵活的营销策略，去除一些客户不需要的功能或服务项目，从而较大幅度地降低费用，或者减少不必要的公关活动节省较多的商务费用，更好地满足价格敏感型客户的价值诉求。

例如，欧普照明在创业初期，其旗下大多数厂家都是采取多品运作。由于不同产品的目标对象不同，销售渠道不同，生产工艺不同，造成了企业资源严重分散，生产效率下降，市场运营无力。针对这种情况，欧普照明果断地放弃了多品项发展的诱惑，采取单一产品策略去应对多品项的市场需求，将核心资源集中在吸顶灯品项的生产上。事实证明，这种策略是欧普照明能够从众多企业中脱颖而出的关键所在。

节约型——位于横轴原点左半部分（E）。

在保持与竞争对手无差异的综合效用前提下，提供更低的价格达到客户价值提升的目的。该种情形适合产品简单且无差异，客户决策较为简单，并且客户属于价格敏感型的情况，主要是通过价格的差异来提升客户价值。这需要供应厂商具备更高的系统运营效率，通过内部价值链的系统效率来实现客户价值倍增和销售达成。

例如，强力巨彩通过降低企业运营费用，节省企业管理成本，在保证产品质量的前提下，弱化售后服务等相关环节，实现产品价格的大幅下降，使得下游工程在使用强力巨彩产品时能够获得更大的利润空间，从而使得强力巨彩产品在短时间内实现快速放量，迅速占领了二三线市场。

建立基于价值营销的立体化营销策略组合

在充满竞争的市场上，要赢得客户价值，策略的重要性不言而喻。营销策略包含六大体系：市场调研策略、市场细分策略、市场拓展策略、渠道管理策略、市场推广策略和客户服务策略。这六大策略在营销团队的具体落实和执行上，需要通过关系营销、咨询营销、价值链营销、技术营销、服务营销等形成的“五位一体”的营销策略组合才能实现。至于“五位一体”的营销策略组合，具体如图3-4所示。

图3-4　营销策略组合示意图

先来看关系营销。工业品营销的一个核心特点就是客户关系的复杂性。客户关系的复杂性是由于客户与企业在营销过程中存在着信息不对称造成的。一些重要的客户信息，往往是随着客户关系的深化，才会逐步透露的。企业想要获得客户各个层面的真实价值诉求，必须要与客户内部相关人员，尤其是与具体项目中的关键人员，建立起良好的关系。这样才能清楚地掌握客户的决策流程、决策风格以及价值诉求。关系营销不是为了关系而关系，而是为了营销而关系，通过提升客户关系来获得客户内部更多的支持者，从而提高拿下订单或者项目的可能性。

工业品营销不同于消费品营销的一个重要地方就在于，工业品营销的关系营销往往在真正的销售之前，这种关系深化以后才能让企业获得进一步交易的可能性。

关系营销是价值营销实现持续性的重要保障。只有掌握了客户内部企业战略、相关人员和项目的变化情况，才能为企业执行相应的销售策略提供保障。关系营销作为一项策略，在执行过程中有几个关键点，即掌握项目/订单的关键信息；掌握客户关键人的信息，包含关键人不断变动的信息；掌握客户决策的流程和风格；掌握企业发展的战略和规划。

只有充分掌握上述四类信息，才能说关系营销真正起到了作用，为后续的各种手段提供了必要的基础。切不可把关系营销理解为送礼、请客吃饭等具体手段，关系营销是建立客户联系、深化客户沟通与互动、提升客户认知、获取客户信任的策略路径。关系营销是贯穿客户生命周期的全过程，类似于婚姻中，对于期望继续维持“婚姻”关系的双方来说，良好的关系要贯穿人生的全过程一样。

再来看咨询营销。在价值营销时代，如何实现客户价值增值，对于工业品企业来说是一项系统工程。在这项系统工程里，产品或服务不再是最终交易的成果，而只是最终交易成果的一部分。交易成果是根据客户具体需求设计的系统化解决方案，产品或服务只是这一成果的载体。当客户认识到解决方案可行并能切实解决其问题时，产品或服务才能体现出价值。

让人快速行动起来的只有两种力量：利和害。营销团队必须通过关系营销掌握的客户信息进行分析论证，了解客户经营中存在的难点和弱点，以及客户担心的风险，从而有针对性地提出解决方案。解决方案不但可以用在组织层面，还可以用在个人层面。

解决方案的基点有两个：第一，能给客户带来哪些好处；第二，能给客户降低哪些风险。正如利乐包装为蒙牛设计生产线，规划产品线，提供市场指导；华为为客户提供行业经验传授、营销专业知识培训等；这一系列的举措，其目的依然是围绕着营销，围绕着客户的价值进行的。在未来的工业品营销中，咨询营销将成为向客户提供增值服务的主要形式，是形成差异化的重要内容。

咨询营销是营销人员在客户面前建立起专家形象的有效途径。只有建立起专家的形象，才能使产品和服务更具有说服力。咨询营销能够促进关系营销的深化，从而使两者起到相互支撑的作用。

接着来看价值链营销。客户决策过程的复杂性对企业的运营效率提出了更高的要求。营销已经不单单是营销部门的事情了，它需要企业的每一个成员共同参与，形成真正的全民营销。价值链营销是价值营销持续化的保障、协同化的要求，以及形成差异化和一体化的基础。

价值链营销不但要考虑客户的购买成本，而且要考虑客户的使用成本；不但要考虑内部的制造成本，而且要考虑外部的社会成本。总之，要从产品(服务)寿命周期的总成本着眼，并通过缩小顾客对产品或服务愿意支付的价格(即客户对价值链活动的价值感知)与价值链活动所耗成本间的差距的方法，来赢得企业利润。

价值链营销是一种通过不断完善、强化企业的内部价值创造系统，来维持持续、高效的价值创造能力，进而达成企业的经营目标的营销。营销部门和营销团队要承担起拉动内部价值链参与市场竞争，促进全民营销文化形成的重任。价值链营销对于营销部门来说，既是响应客户的外部营销，同时也是协调内部各部门的内部营销。

然后来看技术营销。技术营销是由工业品营销的技术复杂性决定的。技术复杂性要求技术人员能够对产品的卖点和价值给予充分提炼，并且能够根据客户的定制化需求，提供增值服务。

按照“微笑曲线”的观点，在市场中，利润空间在营销和技术两端时最大，而技术又是系统化解决方案的重要组成部分。技术营销在营销过程中的重要性主要表现为两点。

第一，可以通过技术领先性，快速打开局面。技术领先对于客户来说，往往意味着更高的效用；对于供应厂商来说，则意味着更大的利润空间。

第二，可以通过协同研发，结合客户的具体使用环境，增强产品的技术适应性，提升客户产品的竞争力或客户使用的实用性，从而提高客户的满意度。

无论是在对新客户的开发过程中，还是在对老客户的渗透过程中，技术营销都起到了非常重要的作用。在对新客户的开发过程中，根据客户在产品功能上的具体需求，通过技术营销可以更好地切中要害，提供能够更加满足客户需求的产品。在对老客户的渗透过程中，面对对手的竞争压力，企业可以通过创新使用方式来提升使用效率。比如，通过追求产品的适配性或模块化，来简化产品或设备的使用与操作等。

最后来看服务营销。服务营销有两重重大意义：第一，在圈内形成良好口碑，通过口碑来提升品牌美誉度；第二，促使客户的满意度转化为客户的热情，提高客户二次购买的决心。

服务营销要从服务内容、服务标准、服务水平和服务成本四个维度来展开。服务是一项投资，投资要有成本，但要更关心收益。这种收益通过服务标准和服务水平，最终在营销端以提升品牌和促进二次购买的形式表现出来，而在内部管理端，需要在组织和机制上给予保障。

另外，多功能的服务渠道逐渐为企业所重视。服务渠道伴随着销售渠道深入到客户一线，为客户提供使用保障，甚至是为客户的客户提供使用保障。

立体化的营销策略组合是需要根据不同企业和它们所处的不同环境，应变使用，通过结构化的组合使用来达到“1+1>2”的效果。

落实执行要点

在工业品营销过程中，价值营销的具体策略是灵活多变的，必须要结合实际情况，有理有节地落实执行。

针对不同对象

在客户采购组织中，参与决策的人数较多，我们要将这些决策参与者区别对待、分类管理。俗话说，屁股决定脑袋。不同的人所处的职位不同，价值诉求也不同。因此，在客户项目运作中，将不同对象进行清晰分类，制定价值营销组合策略才能做到有的放矢。

针对不同企业阶段

企业在不同发展阶段的采购决策重点是不同的。比如，在创业期，对于价格较为敏感；在成长期，对于品质要求较高；在成熟期，对于服务要求较高。另外，不同时期企业的决策风格也是不同的，这也直接影响到价值的有效提供。比如，在创业初期，往往由老板拍板决策；而企业进入成熟期规模化后，往往由职业经理人团队作决策。因此，在进行工业品营销时，对客户的不同发展阶段要有不同的有针对性的解读。

针对不同行业

单家企业的需求更多表现为微观层面，当多家相关企业的需求叠加便表现为行业需求的波动。因此，只有把握住企业面对的多个行业的需求特征，了解其需求的淡旺季，才能靠协调内外部资源提升效率，提供客户价值。

针对不同产品

工业品的一个重要特征便是具有技术复杂性。然而，不同产品的技术复杂程度是不同的。因此，当产品的技术复杂度相对较低，或者客户掌握了相关的专业技术知识时，价值的提供方式便要发生改变。比如，技术复杂度高的产品，客户对于产品技术参数以及配套的服务要求很高，这就需要使用系统化解决方案。此时，提供增值服务便能够使产品有较大的价格提升。技术相对简单或者客户已经掌握产品技术时，客户更关注产品的价格和供货的及时性。因此，降低产品价格便是提供价值的最佳选择。企业需要从内部价值链中寻求降低成本的措施。