如何搞定工业品营销：资深总监的经验分享

02　转型思考：工业品营销难在哪儿

外部环境变化，工业品营销陷入困境

造成工业品营销陷入困境的原因

创新是工业品营销突围而出的法宝

开篇案例　转型的困惑

山西某涂料生产企业的产品系列大致可分为内墙涂料和外墙涂料两类。其中，内墙涂料作为流通类产品，面向渠道销售；外墙涂料作为工程类产品，面向以房地产、工程承包商等为主的大客户进行销售。

内墙涂料由山西及其周边省市的经销商负责销售，在区域市场上具有一定的品牌优势。该企业以内墙涂料为核心产品深耕山西及周边省市区域市场，实现了一亿多元的年销售额，牢牢占据所属市场的龙头地位，在华北地区和西北地区有着极强的品牌影响力。

然而，随着竞争对手的不断渗透、行业产能的不断扩大，区域市场的竞争日趋激烈、价格战日趋白热化、价格透明度越来越高、利润空间不断被蚕食，内墙涂料逐渐成为企业发展的“鸡肋”，难以实现大的突破。因此，企业的股东希望通过外墙涂料打开局面，并通过战略转型寻求企业新的赢利点。

在这种战略转型的思路下，企业管理者陷入了沉思。很明显，外墙涂料和内墙涂料在很多方面存在着极大的差异。

第一，内外墙产品面对的市场环境截然不同。其中，内墙产品的市场环节是以家居装修市场为主，与房地产市场的存量直接相关；而外墙产品是以工程建设项目市场为主，与房地产市场的增量直接相关。增量市场受国家房地产宏观政策影响巨大。产品运作的外部环境已经发生了根本性的变化，企业该如何面对多维度的外部环境呢？

第二，内外墙产品虽然只有一字之差，但是两种产品的销售模式截然不同。现在企业的销售模式面临从渠道销售到项目销售的转变，即从消费品营销方式向工业品营销方式转变，新的营销模式该如何构建呢？

第三，外墙涂料在工程项目运作中挤占了大量资金，成为负责人心中挥之不去的痛。采用“资金换市场”的策略，虽然能在短期内快速占有一定的市场份额，但是居高不下的应收账款带来的风险会越来越高。如何才能有效管控财务风险呢？

第四，多年来在内墙涂料产品中积累的品牌优势，在外墙涂料产品的运作上难以嫁接，一切必须重新开始。如何才能打造外墙产品市场上的企业品牌呢？

第五，项目运作需要企业具备相应的管理体系，比如全新的营销组织管理体系、项目管控机制等，这些又该如何清晰梳理呢？

…… ……

一系列的问题摆在该企业管理者的面前。这些问题主要表现为战略转型背景下的营销问题，但是这些问题的答案必须也只能在问题的上一个层级来寻求答案，即站在系统化的经营角度来审视工业品营销。

在工业品营销领域，实现业绩的突破和提升是一项系统工程，任何单一的行动或改变都难以从根本上实现其业绩的提升，需要进行持续的、系统的变革。

通过本章学习，将回答以下三个关键问题：

第一，工业品营销存在哪些困境？

第二，我们如何认识这些困境？

第三，如何突破困境？

外部环境变化，工业品营销陷入困境

20世纪末，世界500强企业纷纷进入中国。进入21世纪，随着国际化的步伐不断加快，越来越多的中国企业纷纷走出国门。中国工业化进程在过去的几十年时间里，在快速发展中呈现出“野蛮生长，低端混战”的特殊行业氛围。

先来看野蛮生长。在经济发展的大环境中，经济的快速发展充满着机遇和挑战。由于缺乏系统的规划和行业政策的指引，面对机遇，企业疯狂追求量级的提升。无锡尚德破产整合的案例给诸多工业品生产企业敲响了警钟：一味追求规模，力求上市，而忽视内部管理体系的建设，业务的步伐与管理的步伐差距过大，就极有可能留下“劈叉”的危险。

再来看低端混战。中国之所以会出现“制造业之困”，原因很简单——中国企业从来就不曾拥有核心技术。比如，即使在发展比较成熟的家电行业，核心技术也掌握在韩国等国家手中。缺乏核心技术，使中国很多产业的抵抗力薄弱，做不出差异化的产品和服务，在市场上没有核心竞争力。当危机来临时，或默默无闻，或轰轰烈烈地“死掉”。

在没有掌握核心技术的情况下，企业规模越大，风险也就越大。一旦产业遇到“寒冬”，曾经的增长“神话”很可能成为“浮云”。 而尚德沉溺于以往的业务模式，没有及时启动新的业务增长点，这也为其迅速衰落埋下了隐患。

尚德的盛衰之间

20世纪末，欧美光伏市场在一系列强有力政策的刺激下开启，而当时的全球太阳能电池产量很小。施正荣抓住了这一巨大商机，于2001年成立尚德电力。结果，2003年企业的产能就超过10兆瓦，产品供不应求。从此，尚德电力走上了快速扩张的道路。到2010年底，尚德电力的年产能达到1.8吉瓦，登上全球光伏电池制造企业第一的位置。

尚德电力带来的巨大财富示范效应，使中国众多光伏项目一窝蜂似的上马，光伏企业的数量和产量急剧扩张，这使光伏产业泡沫迅速吹大，价格战也越演越烈。这时，尚德电力只看到了光伏买方市场带来的巨大利益，而没有看到光伏市场是政策市场，只要欧美国家的政策一“打喷嚏”，中国的光伏企业就得“重感冒”。

2008年，全球性的金融危机不期而至，使光伏产业的泡沫至少提前半年破灭，而欧美光伏企业的指责也使欧美政府对华光伏企业的政策做出了重大改变。欧美市场的关闭使尚德电力庞大的光伏产能无处安放，盲目追求规模的恶果开始显现：一方面，急剧扩张使尚德电力的银行贷款从2005年末的0.56亿美元攀升至2011年末的17亿美元，6年的时间暴增近30倍；另一方面，尚德电力的赢利能力开始下降，到2008年第四季度，尚德电力单季度净亏损6590万美元，毛利率仅为0.6%。这已对尚德电力的运营和现金流造成了巨大的影响。

2008年6月，尚德电力出资2.58亿欧元认购了GSF 86%的股份，成为该基金的有限合伙人。在欧洲，基金能够获得更多的电站项目。尚德电力以此为跳板，共获得145兆瓦电站项目，而这些项目让其电池组件得以顺利销售。此外，尚德电力还能获得该基金出售电站的投资回报。这种模式的确给尚德电力带来了好看的财务报表。比如，尚德电力发布的2010年第四季度财报显示，其总营收达9.451亿美元，净利润达3.834亿美元。

但这些漂亮的数字很大部分是GSF贡献的，尚德电力的主业营收业绩却乏善可陈。而随着外界对GSF的不断质疑及GSF资产被冻结，甚至为了偿还2013年3月的一笔债务，尚德电力不得不卖掉GSF。卖掉带来利润的GSF之后，未来如何打造营收点已迫切地摆在尚德电力面前。

2012年可以说是世界光伏产业的噩耗年。在各国政府扶持政策转向、银行银根紧缩、产品价格暴跌、产能严重过剩等“不能承受之重”因素的作用下，全球光伏产业的生存环境急剧恶化，产业内各企业开始相互厮杀。如何在这场产业寒冬中生存，成为全球光伏企业的当务之急。

在产业泡沫破裂的危机的逼迫下，尚德电力领导层显得焦躁和不知所措。为了避免危机对本企业产生严重的影响，尚德电力领导层采取了一系列应对措施，比如取消与合作伙伴的合同、收购硅片企业进行产业链整合、建立新的晶硅电池厂等，但这些措施却没有使情况有所好转，反而加重了企业自身的危机。

总之，和许多中国企业一样，尚德电力的错误并不新鲜，比如盲目追求规模、决策失误、管理失败、好大喜功等。尚德电力作为曾经红极一时的企业，其由盛而衰的过程具有很强的代表性，值得其他企业警醒。

在一个追求野蛮生长的行业环境下，中国工业品企业如何通过不断的业务创新和管理创新来打造企业的持续竞争力，实施技术创新，以赢得持久的经营活力和生命力呢？

目前，国内经济进入了中速发展时代，国内诸多行业的洗牌加剧，国外强势品牌的大举进攻，市场竞争的激烈程度是历史上任何时代都难以望其项背的。外部环境的变化直接作用于国内工业品生产企业，导致国内工业品营销面临着各种各样的困境。归纳起来，这些因素主要表现为以下三方面。

业务策略失效，市场开发维护难度加大

在“产品同质化，价格市场化，成本透明化，采购理性化”的大背景下，业务策略的运用成功与否，在很大程度上取决于业务模式和业务团队的能力。换句话说，业务策略的实行是组织能力、团队能力和个人能力的综合体现。

然而，由于缺乏创新的业务模式，组织能力难以有效发挥，只能依赖一线人员的个人能力，常常出现业务人员“磨破嘴皮跑断腿，赔尽笑脸喝坏胃”，却依然在新市场开拓上收获甚微，在老市场节节败退。这并非业务策略匮乏带来的唯一不利之处。更重要的是，团队会因此士气低落，业务开展会因此进入可怕的恶性循环。

业务人员费尽心思研究对方的关键决策人，却发现：你跟对方谈产品，他跟你谈价格；你跟他谈价格，他跟你谈竞争对手；你跟他谈竞争对手……业务人员在对接高层时，始终难以找到谈话的基点，无法建立起与高层对话的良好界面，导致许多订单“不欢而散”。以前通过灰色手段快速打通客户关系的手法，很快就失效了。

归纳起来，项目运作失败常见的策略错误主要有八种，分别为：只关注产品推销，不关心客户需求状态；只关注产品价格，难以提供增值服务；只研究客户相关人的性格，不了解客户经营；只知道销售流程，忽视客户采购流程；只瞄准竞争对手，忽视客户价值；只会低端关系营销，难以驾驭高层对话；只知道请示汇报，不能应对商务会谈；只关心自身成本，不懂得客户收益。

注塑机项目运作过程描述

客户李老板，年龄40岁左右，性格直爽，之前从未涉足塑料行业。之所以选择进军塑料行业，主要是因为他在当地有着丰富的人际关系资源，拿到订单并不是一件难事。李老板预选的机型是650T和320T，这两种机型主要是以生产润滑油桶和机油桶为主的。

第一次见面时，李老板就开门见山地提出要求：“我咨询过，你们家的牌子在塑料行业还算是个大品牌，最好现在就能给个实在价，也省得来回讨价还价麻烦。”当时，身为销售经理的我，就向李老板介绍了公司的销售模式：“我们采取的是厂家直销的方式，商品都是由公司财务部统一定价，不存在胡乱报价的情况。如果您对我们产品的品牌和品质都没有疑问的话，我们可以专门向公司打个报告，为您申请最优惠的价格。而且，如果可以的话，我们还想将您发展成为公司在当地的标杆客户。”

…… ……

在谈判的过程中，我一直在试探李老板的心理价位底线，但始终也没有得到答案。他没有正面回答我的问题，只是说拿到公司方面最优惠的价格就可以签约采购。最优惠的价格听起来是个不错的选择，但是具体多少才是客户能承受的价格底线呢？万一公司方面提出的价格超越了客户的承受能力，又该怎么办呢？

带着这些尚未解开的疑团，我结束了和客户的第一次交谈，离开了客户的公司。当时，我还有两个顾虑：第一，谈生意的时候，客户方面的生产人员和管理技术人员都还没有到位，这样的谈判是否有实际价值；第二，客户之前没有做过塑料方面的生意，我对客户方面的情况更是一无所知。真是让人烦恼！

情急之中，突然想起客户是性格直爽之人，后续交往时只要自己表现出比客户更直爽就对了。果然，后续的发展就变得顺畅起来。几个回合之后，李老板已经非常爽快地告知了他的心理价格底线。得知这一情况之后，我迅速向公司汇报，并同李老板约好两天之内听公司方面的回复。

就在我兴冲冲地拿到公司批复，打电话给李老板商量签约的事情时，他却告诉我要再考虑考虑。我一下子就愣住了。后来我才知道，原来就在我们谈判的过程中，李老板公司的生产人员和管理技术人员都已经到位，他们根据自己公司的现状，给了老板更加切合自己公司实际的建议。结果，这个订单被济南一家资质与我所在的公司不相上下，但报价更低的公司拿走了。

后台职能支持不足，前线难以发挥

后台职能支持不足主要表现为两种现象。

官僚主义

由于很多企业属于家族企业，所以企业的后台职能部门往往有很多家族内部的成员。而这些成员中的很多人并不了解企业的经营情况，对技术要求也很难做到充分的理解，却掌握着企业资源分配的权力。这在一定程度上成了滋生官僚主义的温床。官僚主义的影响使得他们对一线的请求很难迅速反应、一步到位，结果导致企业的生产效率受到严重影响。

以某家设备生产企业为例，其华南市场的区域经理业务能力很强，谈下了一笔涉及30台设备、价值上百万元的订单。但是，由于后台体系反应迟缓，用了3个月的时间才生产出15台设备。最后，客户表示已经生产出来的15台收下，剩下的设备取消合同。到手的订单却被部分取消，甚是可惜！

本位主义

与官僚主义的主观性不同，本位主义有着强烈的客观性。受企业管理模式的直接影响，各部门常会站在自己部门的角度看待问题，而不能从市场和竞争的角度来看待企业。

先进的管理思想改善了企业的管理，某些管理思想确实提高了企业的管理效能。然而，任何思想的应用都必须要结合企业和市场的状况，否则就可能会导致很严重的后果，出现各种乱象。比如一线拓展需要人员，可是人力资源部出于对人员成本的考虑拒绝招聘新人；项目运作需要市场推广，财务部门忧虑财务成本超支拒绝支付推广费用；研发部门以产品研发为考核指标，只关注技术研发，而不考虑市场的需求等。

以某港资注塑机设备生产企业为例，该企业采用阿米巴经营模式，将采购、生产、研发和销售等部门分别作为独立的利润核算主体。按照这一模式，研发部门根据市场需求进行研发，收取销售部门销售额的10%作为营业收入；采购部门采购原材料后加价10%作为部门利润；生产部门生产加工成成品后加价10%。结果，最终成品到达销售部门时，价格在成本的基础上加价已经超过30%。这一价格比竞争对手的同类同质产品的销售价格还要高，给企业的销售部门制造了巨大的业绩压力。

后台职能部门的官僚主义和本位主义盛行，导致企业的资源难以聚焦于市场竞争，完全无竞争优势可言。“前线”千辛万苦拉回的订单，可能出现产品质量问题，可能出现产品交付不及时的情况，可能会出现业务人员对客户的承诺由于预算或其他原因难以兑现的情形。前端的价值提供与后端的效率难以有效对接，客户怨声载道，业务举步维艰，企业在竞争中往往处于被动挨打的地位。

渠道关系脆弱，营销渠道控制力降低

常言道，不能够赢利的企业是不道德的。追逐利润是所有营利性企业的共同特征。在工业品营销中，渠道中间商往往是短期利益的追逐者。国内诸多产业的快速发展，导致许多工业品企业在实际操作中，往往因为急于获取短期利润，而忽视配套营销渠道的规划和管理体系的搭建，从而产生了一系列问题。这些问题主要表现为以下几个方面。

渠道冲突严重

短期业绩使得渠道网络呈现无管制的状态，使得渠道建设的投机性导向非常突出。“经销+直销混合制”的渠道模式虽然容易达成快速占领市场、迅速上量的目的，但是容易造成制造商和经销商之间的正面竞争，产生自身品牌竞争的可能。

短期业绩促使企业在渠道结构的布局上追求密集覆盖，实行密集分销，经销商按区域划分。随着经销商的不断成长壮大，原有区域难以满足经销商的发展需要，便出现各种难以控制的串货和乱抢行为。经销商利用各自的关系在其他经销商区域抢单，造成经销商之间矛盾重叠，经销商利润和产品经销价格难以得到保障。

渠道厂商之间的纵向冲突和经销商之间的横向冲突，极易发生抢单现象，从而导致渠道信任危机丛生，价格体系混乱，价格变得透明，经销利润空间被严重压缩，进而导致经销商对销售该产品失去信心，这样将会严重动摇市场根基。

扩张的痛苦

随着近五年的快速发展，某机床生产企业获得“中国铣床产业十大著名品牌”的称号。在企业快速发展的同时，行业的需求已经悄悄地从卖方市场向买方市场转变。在需求转变之前，旺盛的需求诱使企业开发经销商变得很随意，只要是具有能够卖该企业产品的相关经销商，均可以代理该品牌，一时间各区域市场上均可以见到该企业的产品。同时，对于一些关键客户，厂家还组织了一些资源进行直销。

这样一来，各地形成了混乱的渠道格局，经销商和厂家、经销商和经销商之间为了抢单，打起了价格战。另外，该企业产品的价格透明度较高，难以获得区域保护和利益保护。经销商纷纷表示不再愿意代理该企业的产品。长期的市场需求，使得该企业没有足够的精力来强化企业内部管理，导致其在渠道规划、渠道管理以及日常维护上均存在很大漏洞，最终导致在2011年前后销售业绩出现滞涨，甚至在某些区域还有下滑的趋势。

渠道成员定位混乱

工业品中间商在营销体系中要承担哪些职能呢？总体来说，这些职能主要包括区域市场的开发和维护，提供区域性市场覆盖面，进行市场销售接触（推销、协调、送货），提供仓储和物流服务，处理订单信息和订货计划，提供市场信息（产品展示、信息传播），提供相关的信用支持和结算服务，为客户提供咨询和技术上的帮助。

在具体的营销流程中，中间商总要承担其中的一项或几项职能。然而，许多工业品企业并没有充分认识到这些职能之间的相互关系，以及这些职能与具体的市场之间如何有效结合，从而导致下列问题发生。

第一种，将经销商视为“敲门砖”。

工业品企业在进入陌生市场时，由于当期市场地缘关系错综复杂以及文化上存在差异，很难快速打开局面。像IBM、施耐德和西门子等国际巨鳄，在最初进入中国市场时，也要选择经销商来运作客户关系，待客户关系建立起来之后才随之跟进技术和相关的营销管理，以实现对中国市场的逐步参透。经销商往往起到的是“敲门砖”的作用。

经销商也乐意这样做。双方均知道这种代理行为属于短期商务行为。对于经销商来说，借大品牌之势，短期获利成为其核心目的，而真正去运作品牌的目的性很差。由于厂家的业绩好坏在很大程度上依赖于这种厂家和代理商“一夜情”似的商务关系，只要竞争对手提供更具诱惑力的条件，经销商倒戈的现象就很容易发生。

成熟的经销商更关心所服务的客户，而非所卖产品的供应者。如果仅仅是运作得当，节奏把控合适，通过经销商“敲门砖”的作用打开一个新市场，也是企业能够接受的。然而，这种关系如果处理不当，就会成为极其脆弱的商务关系，存在巨大的经营风险。

第二种，将经销商视为“搬运工”。

许多工业品企业一厢情愿地想通过自身的组织能力来实现客户对接和市场管理，将作为渠道中间成员的经销商的核心功能定位为物流配送，弱化其在客户开发和管理等方面的渠道管控力。

然而，所有经销商都明白一点：渠道才是经销商的安身立命的根本。只有掌握了渠道，才有资格和厂家进行谈判，才能通过其掌控的渠道来经销其他品牌的产品。如果厂家想通过转变经销商的功能为“搬运工”，经销商出于自身经营风险的本能反应将会进行反抗，那么渠道将会变得混乱不堪。

经销商成为“搬运工”的情形需要具备四个条件：第一，厂家的品牌足够强势；第二，产品较为简单；第三，消费者的拉力较大；第四，承担物流配送的量较大，经销商负责周转便可以赚取较高的收入。只有上述四个条件同时具备，经销商才会成为“搬运工”。比如，农夫山泉矿泉水或者可口可乐之类的快消品的经销商就可能成为“搬运工”。

工业品营销往往是产品较为复杂，且存在持续的客户开发，单价相对较高，产品销售需要关系维系，并且产品的周转速度比消费品要慢。因此，经销商收入主要是通过其自身能力实现产品溢价，而不是充当“搬运工”来赚取“跑腿费”。

第三种，将经销商视为“钱袋子”。

厂家在进行市场开发和市场维护的过程中，需要大量的资金投入。工业品营销过程中存在显性成本和隐性成本。显性成本便于控制，但是隐性成本难以有效控制，且很容易形成一个较大的“窟窿”。很多时候，拿下一个客户或者一个项目，算算经济账，却发现并没有赚到钱。

这种情况下，企业需要在区域市场上寻找承担资金功能的经销商，负责与客户进行结算。然而，此类经销商往往热衷于服务企业已经开发好的市场，很难帮助企业开发市场或推广新产品。他们常常只是客户的采购顾问，而非厂家营销力量的补充。

在经销商只具备某一特定功能的情况下，经销商的整体能力难以随着厂家的发展需求同步发展。随着企业的发展，这些经销商即使在短期内能够帮助企业解决一些问题，也很可能在不久的将来成为企业成长的绊脚石。况且经销商作为一个独立理性的主体，自己也有很清晰的打算，那就是经销厂家的产品可以获得更多更快的经济利益。一旦短期利益成为厂商合作的基础，这个基础便变得十分脆弱。

造成工业品营销陷入困境的原因

宏观环境变化剧烈，不确定性高

工业品营销的宏观环境主要包括政治环境、经济环境、技术环境和法律环境四个方面。

政治环境的影响

工业品营销中项目运作是常态。通过项目运作，我们可以很清晰地感知，面对省内客户和省外客户时存在巨大的差异。而这种差异不乏政治环境的影响。由于不同区域的具体政策各有侧重，各地政府推进的产业扶持和企业扶持计划，将直接影响到营销层面，改变客户的需求特点和竞争对手的营销策略。另外，“十二五”规划以后，政府职能转变将会使得政治环境出现新的变化。

经济环境的影响

不同地区的经济结构和经济水平，直接影响着当地企业的经营策略。以山西某企业为例，其将目标市场定位在山西和陕西地区。由于人力成本较低，所以企业生产的产品价格比东部沿海地区同类产品的价格要低15%左右，具备了较高的价格优势。同时，山西和陕西地区整体经济实力较弱，客户对产品的价格比较敏感。因此，低价产品成为畅销品。

技术环境的影响

技术开发情况决定了整体的技术环境。技术开发分为应用性开发和原创性研发。其中，应用性开发属于改进型变革，即在原有的技术基础上使产品功能更完善；而原创性研发属于根本性变革，改变了技术的应用环境，甚至直接改变了原有的技术基础。尽管应用性开发和原创性研发对于技术环境的影响程度不同，但是技术的更替对于营销工作的影响是深远的。很多时候，二代产品开发出来后，一代产品的市场需求将大大缩减。

法律环境的影响

在依法治国的大背景下，与工业品相关的各种法律法规逐渐健全。改革开放以来，《招投标法》《直销法》《商标法》等国家法律以及各种地方法规，都在很大程度上促进了工业品营销的规范化。

中观行业洗牌加剧，竞争压力大

随着传统行业成熟度的不断提高，行业的集中度逐步提高，同行业直面竞争的现象频繁出现。行业洗牌成为企业始终要面临的问题。总体来说，行业洗牌加剧源自于四股力量，即行业利润空间逐渐降低、竞争对手实力普遍增强、客户需求日趋理性、市场竞争相对充分。

竞争环境改变，要求企业战略也要进行相应调整。企业战略的变化需要相应的组织能力作为支持。在激烈的市场竞争环境下，企业要在价值和效率之间寻求平衡。这种平衡集中表现在渠道和客户界面上。

渠道运作趋向“一体化运作，立体化覆盖”

客户需求多种多样，任何一家企业都很难完全满足。对于工业品企业来说，有效建立渠道，提升销售效率也是很有必要的。如汇川技术和英威腾均建立以“分销为主，直销为辅”的渠道结构，公司层面直接控制关键大客户，而对于中等客户和小客户的服务和支持，则由渠道中间商来负责。因为中小客户由总部直接对接往往是不经济的。同时，渠道成员对于市场信息和服务的本地化等工作的支持，有效地维护了品牌的地位。

以照明行业为例，欧普照明和雷士照明面临的应用市场有五金渠道、工程渠道、商超渠道、专卖店渠道等多种业态。照明行业正在经历着“产品竞争向渠道竞争转变，未来将会转向价值链竞争”的阵痛。其中，渠道竞争是中间环节，也是过渡环节。高效获取渠道资源是企业走向未来价值链竞争的前提。目前，照明行业可谓“得渠道者得天下”。然而，渠道却是交叉分散的。如何有效规划渠道，使多种渠道统一于共同目标，立体化覆盖各细分市场，成为两家照明行业领军企业面临的共同命题。

客户界面趋向“细分化定位，专业化服务”

渠道运作的多样化使得卓有成效的行业领军企业面对的客户便是关键大客户和各类中间商。针对大客户，企业需要建立起大客户服务体系。大客户体系主要是由职能部门来承担，并形成具体的职能部门。而对于各类中间商，企业需要建立起渠道中间商的管控体系。渠道中间商的管控体系主要由利益分享机制、服务与支持机制以及管理与控制机制等配套机制构成。

另外，由于客户跨行业现象比较普遍，细分市场中有30%左右的客户是不产生利润的，但是30%～50%的营销成本和客服成本被用在获得和保持这些客户上。因此，企业必须针对不同客户进行细分定位，确定不同细分客户的服务方针，明确向客户提供的价值，同时还需要强化专业服务能力，强化企业在产业链条中的地位。

外部环境的竞争压力加大，无形之中会影响企业自身定位以及能力的发育。如果企业运营体系建设不到位，在外力的作用下，体系的运营必然混乱不堪。

微观企业体系落后，核心能力弱

没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。导致工业品营销陷入困境有多重因素，包括宏观的产业层面、中观的竞争层面和微观的企业层面。宏观和中观的层面是困境产生的重要原因，同时也是企业生存的外部环境，企业必须适应环境才能改变环境。因此，工业品营销困境成因将集中在微观的层面展开论述。

工业品营销属于组织间营销，所以必须站在组织的层面才能系统全面地认识。

经营理念落后

德鲁克曾经提到：“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。”

经营理念从本质上来看是企业审视内外部的一种经营观。换句话说，它是我们如何看待客户、市场以及企业自身的价值评判标准。经营理念是企业的价值观。如果经营理念不能跟上时代的步伐，就容易陷入以下困境。

第一种困境，经验主义。

过去的成功带来的自信常会遮住企业审视新形势的双眼。比如，多年的销售老手往往对新理论和新方案不屑一顾，心中只有两样最重要的东西：客户和提成。这种心态也影响了企业的决策层和管理层。他们会形成这样的认知：战略、思路、理念和组织都是可有可无的，只有经验才是最好的导师。

这种经验主义表现出来的经营惯性，使得企业因循守旧，死气沉沉，难以快速准确地响应市场的变化，最终导致企业销售额和利润额逐渐下降，运营成本居高不下，员工流失严重，运行机制僵化。

辉煌的过去

A公司成立于1987年。经过25年的发展之后，这家从某国有煤炭集团独立出来的变频器公司，实现了质的飞跃，从最初的几个人、几张办公桌，变成了年产值在1.3亿元左右的“巨无霸”。从成立的第10年起，它就在相关行业中一直扮演着龙头老大的角色。

然而，一直以来，长期固化的营销理念，使得A公司在经济危机之后的5年时间内年复合增长率为9%，远低于行业的平均水平35%，低于下游煤炭行业的10.64%。

公司发展缓慢带来了一系列的问题。首先，在研发方面，组织混乱，激励不足。公司人员结构不完善，整体素质偏低，没有形成技术人才梯队，且流失率较高。其次，在人力资源方面，除了每月的固定工资以外，其余的都是用罚款来处罚员工。再次，在销售方面，激励机制缺失，人才流动严重，人员收入水平低，人员素质相对较低。最后，在服务方面，采用标准化时间来管理员工，根据处理的问题规定时间，超出时间规定则采用降低工资核算标准和罚款的方式。

这几方面主要集中于公司内部，是公司老板在经营过程中坚持自己以往的经验造成的。这种经验主义直接导致公司在客户层面难以打开局面，原有的客户市场不断被蚕食，公司渐渐失去活力，进而陷入了经营困境。

第二种困境，机会主义。

机会主义表现出来的投机心理，在企业经营规模不大的时候，可以令企业在某种程度上实现快速增长。然而，随着企业规模的扩大，机会主义往往会导致企业出现内部协同困难、内耗严重、目标模糊、方向不清等一系列问题。

客户的需求

上市公司B是一家主要生产系统集成配件的制造企业。它在产品生产方面讲究细分，仅其旗下的产品品种就多达上千种。成立多年以来，B公司一直保持着快速发展的趋势。仅2012年一年，销售额就达到了8亿元。在企业战略方面，公司成立之初就清晰地定位为为产品提供配件，专注于产品品质。产品的高质量使得B公司在业内建立了一定的品牌效应。然而，随着行业竞争加剧和产品同质化日趋严重，高品质的产品已经不再成为企业的核心竞争力，产业链条中的项目资源逐渐成为商家必争之地。

公司成立初期，市场的总体需求不大，生产出来的产品可以快速地适应市场需要。但是，当公司的销售额超过3亿元以后，源源不断的定制化产品，产品品项从几十种发展到上千种，严重影响着工厂的生产排期，产品交货期越来越长，生产部门疲于应付，产品的成本不断增加。虽然是定制化的产品，但是产品的净利空间却在逐渐降低。为了尽可能满足更多的需求，公司产销协同问题重重。

为了解决这一难题，公司高层决定花数百万购置一套SAP（企业管理解决方案）系统。但是，问题丝毫没有改善的迹象。公司内部上下各层级员工不知道未来到底要去往何处。

战略导向迷茫

营销战略和经营导向是企业经营层面的重点工作，是一切营销工作的指导。其中，营销战略是营销组织实现目标的路径规划，是产品、渠道、品牌、价格等相关要素配套落实的基准。

企业参与市场竞争犹如逆水行舟，不进则退，经营的难度和压力迫使企业不得不加速航行。然而，战略迷茫犹如在大海航行，虽摇旗呐喊，却不知方向。

战略迷茫和导向模糊表现为以下几个方面。

第一，营销战略规划不到位。

企业缺乏宏观规划，属于自然增长，市场表现好坏“随大流”，难以形成快速突破；资源配置无方向，企业发展速度与行业速度相差无几，难以形成明显的竞争优势和核心竞争力。

自然增长，随波逐流

A公司成立于1995年，以研发、生产、销售各种机床为主营业务。经过十余年的发展，形成了在华南市场铣床占有率第一、数控机床等其他品系良性发展的良好态势。企业自产产品有四大系列：立式转塔铣床、精密平面磨床、电火花机床、数控机床（包括升降台数控铣床、立式数控铣床、立式加工中心、数控车床）。

虽然发展态势还算不错，但A公司多年的发展属于自然增长，公司跟着市场感觉走，基本上是被市场推着往前发展的。随着行业市场的急剧发展，A公司遇到了前所未有的难题。这些难题主要包括以下几个方面。

从营销方面来看，公司销售业绩增长减缓，出现了明显滞涨；市场经过5年的快速发展，已逐渐由卖方市场转变为买方市场，营销模式有待升级，营销思想有待调整。传统拳头产品铣床已经饱和，增长趋缓，而数控设备的需求呈上升态势。

从技术研发方面来看，公司自身的技术研发力量非常薄弱，特别是数控机床的研发，比很多同时起步的同行都落后不少，远远不能满足公司营销的要求。(www.xing528.com)

从内部管理方面来看，办事效率下降、责任心下降、服务质量低、进取心低下；压力很大，困难问题愈来愈多,部门之间的矛盾也在增加；公司内部出现小富即安的惰性思潮。

A公司已处于管理及营销体系不适应企业发展的临界状态，管理及营销体系升级迫在眉睫。客户群体体量均偏小，且纵向和横向渠道冲突严重，价格体系混乱且渠道利润微薄，出现渠道信任危机、业务开拓策略初级等一系列问题。通过系统的诊断发现，A公司的困境源自于公司缺乏系统的营销规划。

第二，经营导向模糊。

营销战略规划是否到位与企业的经营导向密切相关。经营导向分为外部导向和内部导向两类。其中，将市场竞争和客户需求视为企业运营核心的经营导向是外部导向，而专注于企业内部事务的则属于内部导向。

企业在创业初期常会选择外部导向。只有外部导向的企业，才能在市场中迅速获得生存的空间。然而，随着企业的发展，需要通过专业化分工来寻求更为高效的发展，形成了包括生产、销售、采购、研究、设计、人力资源、财务、行政等在内的多个专业化的职能部门。

从理论上来讲，上述部门会通过共同工作来传递顾客价值。遗憾的是，很多时候，他们会制定各自的任务、目标、系统以及流程，甚至是各自不同的部门文化。又加之，那些用来确保经理们完成部门目标的评估和激励的管理系统，往往会鼓励一些没有生产力的分化。于是，难以逾越的“部门墙”和企业政治就不可避免地出现了。

通常情况下，各个部门内部职能的运行具有各自的专业特性和规律。销售部门试图增加销售额；生产部门努力降低单位产品的生产成本，尽量减少生产产品品类，以实现规模经济；财务部门则激励降低预算以达到财务目标，比如利润目标。当企业组织采用垂直运营管理时，传递客户价值就不会被重视，客户的需求、竞争对手的行为或者外部环境的变化等情况也不会被准确传达，企业的内部矛盾也会变得日趋激烈。

内部导向是一种典型的本位主义思想。常见的内部导向主要包括以下几类。

第一类，运营导向。

遵循运营导向的公司通常将公司的经营重心放在降低单位成本上。从原则上来看，减少成本是没有错的。毕竟，较低的成本可以导致更多的利润。但是，由于降低成本而降低了顾客价值，进而导致客户不满意，会是一个很严重的问题。

规模化生产是目前国内企业践行“中国制造”的典型特征。只有实现规模化，才能保证较低的运营成本。但是，这背后隐含着产品的低质。追求高品质、高安全度的客户，对于国内品牌表现出很强的防范心理。

如国内某高科技企业生产的无源滤波器，在一次竞标过程中其产品性能虽然得到客户的认可，但是客户在最终采购决策上依然选择施耐德电气这一国际品牌。

第二类，技术导向。

遵循技术导向的公司关注研发产品，而不重视顾客价值。在产品研发上，一味追求高品位，不关注客户的真正需求，产品销售难以发力，没有形成规模可观的吨位；在目标市场上，无法形成强势的品牌，在竞标和客户采购决策中没有足够的地位。市场经济环境是严格遵守“吨位决定地位，地位决定品位”的逻辑展开的。只有准确地关注客户需求，才有可能保障销售的起量，从而获得市场竞争位势，形成具有高号召力的品牌，从而反哺研发，提升产品的品质，实现品位的提升。技术导向恰恰采用相反的思路，往往会导致销售上的失败。

第三类，销售导向。

遵循销售导向的公司往往关注短期的销售量，他们花大力气使客户购买公司能够提供的产品，而非像那些外部导向的公司一样选择客户想要购买的产品。

企业营销组织体系中存在三个关键的职能：销售职能、市场职能和营销职能。销售职能主要是实现销售回款和销售任务，解决企业的现实资金流问题；市场职能主要是根据市场竞争态势制定相关的品牌推广和宣传等相关职能，解决企业在市场上竞争地位的问题，即选择在哪儿竞争以及和谁竞争的问题；营销职能主要是制定企业营销战略和营销规划，立足于企业的长远发展，解决未来问题，即企业走向何处以及如何走的问题。

第四类，财务导向。

遵循财务导向的企业往往过于注重短期利润，趋向于避免可有可无的长期回报的费用，不加选择地减少研发投入、资本投资、营销研究、广告宣传的费用。研究表明，中国私有企业的平均寿命不到8年，其主要原因是这些企业太注重短期利润最大化，而忽视了长期投资。

财务导向在企业的实践中对业务的影响最为严重。财务导向强调财务和费用管理的刚性，有严格的标准和流程，而这些标准和流程往往与市场一线的实际情况不能有效匹配。工业品营销业务强调的灵活性难以有效发挥，直接影响销售业绩的提升和企业整体实力的展示。这种情况广泛存在于国内大多数企业之中。对于存在大量隐性市场运作费用的工业品企业来说，更是尤为严重。这是销售部门和财务部门之间矛盾的焦点，就是财务部门强调财务导向，而销售部门更多强调销售导向。

在德鲁克看来，企业有且只有两个基本功能——营销和创新。他认为，企业生产什么并不是最重要的，特别是对于企业的未来和成功而言，顾客认为他在购买什么，认为什么是有价值的才具有决定意义，因为企业的目的是在制造顾客。

在市场上，销售人员受到上述四种内部导向思维的影响，表现在业务上往往是急功近利地推销所谓有特色的产品，而没有立足于客户需求，结果在与客户的接触中举步维艰，销售工作越做越深越迷茫。

1993年，IBM损失超过80亿美元。临危受命的郭士纳表示：一切从顾客开始。只有建立起外部导向，以营销为龙头，全民营销才能真正落到实处，才有可能引领企业走向“蓝海”。后来，IBM果然从绝境中“起死回生”。

营销模式创新不足

营销模式从本质上来说是策略的结构化。企业要想在竞争中获胜，就必须制定出有差异化且有效的营销模式。模式的制定需要从目标市场、市场需求特点、行业特性、竞争情势、产业链发展情况以及自身的资源与能力状况等角度出发，以关键策略为核心，形成营销策略的结构化、系统化，从而形成核心营销能力。这样才能聚焦资源投入并实现快速突破。

模式创新要立足于为客户创造价值，需要从价值传递模式向价值创造模式转变。这一转变是一项艰巨的任务。为数众多的企业管理者和营销人员，在认识营销模式的创新方面，依然停留在价值传播思维方式上。实际上，它在营销模式创新中只占很少的一部分。

目前，工业品企业营销模式创新不足主要体现在以下几个方面。

第一，单纯交易型渠道模式。

厂家一直在思考渠道要为企业创造价值，实现产品的快速分销，但是很少考虑为客户创造价值。绝大多数厂家常犯的一个错误是，认为渠道是渠道成员自我管理的渠道，并认为该渠道无须投入那些用在直销队伍上的管理时间和注意力。

基于此，企业与渠道之间的关系在目标上和策略上难以形成一体化，结果导致在市场开发、市场维护以及渠道管理等方面，有效的厂商协同难以形成。渠道关系游离成为许多需要建立渠道来承担相应功能的企业面临的一大难题。打造管理型的一体化渠道结构任重道远。

合作不再简单

A公司是系统集成设备的配件生产商，多年来一直立足于向渠道代理商提供优质的产品，其产品的品牌在行业内形成了良好的口碑。但是，随着竞争对手对产品的模仿以及研发费用的有的放矢，配件的同质化问题越来越严重，高品质的产品已经不再具有强大的竞争力，A公司在产品上的竞争优势在逐步减弱，渠道成员也正在被竞争对手通过各种途径“绑架”。

在一次代理商大会上，A公司的一位代理商坦言：“我们更换品牌的成本为零。鉴于目前A公司的产品品质稳定且在业内具有的品牌优势，希望厂家能够在渠道上多一些投入。”A公司一直奉行的营销理念受到了严重的冲击。他们一直认为，只要有好产品，渠道就会跟着厂家走。但是，多年以来，由于产品的高端定位，产品价格较高，主要在一线市场销售，在二三线市场销量较少。

而现在，二三线市场已经被以前不起眼的竞争对手占领。竞争对手通过占领二三线优质渠道资源，成功地实现了“农村包围城市”，直逼A公司的销售大本营，严重动摇了A公司的利基市场。

A公司目前面临着二三线市场难以下沉、一线市场根基不稳的窘境，传统的简单交易型渠道关系遇到了瓶颈。企业如何投入渠道，如何打造新型的营销模式和营销管理体系，成为A公司的主要苦恼，也成为其寻求外脑帮助的根本原因。

第二，营销策略没有结构化。

一招一式的营销策略很难发挥效用，“一招鲜吃遍天”在工业品营销领域已不再适用。因此，只有针对不同的市场状况和企业的发展阶段，将营销策略结构化，并进行有效的实施，营销策略才能发挥出巨大的作用。

陈经理的妙招

陈林是一家注塑机公司的区域经理。深入深圳市场不久，他就发现了一个问题：公司在这一区域很难打开局面。究其原因，是公司的售后服务不到位所致。由于客户所购产品的售后服务只能依靠配件市场，而配件市场提供的配件价格普遍较高，令客户不堪重负，所以客户对公司产生了极大的不满。

如何才能打开市场呢？通过一段时间的调研，陈经理发现：深圳市场是公司华南地区最为重要的市场之一。该市场现存的注塑机存量有十几亿台，其中公司品牌产品占到30%左右。通过一番分析，陈经理认为，深圳市场对于注塑机的需求在未来几年依然很大，所以深圳市场的开拓对于公司而言仍然是重中之重。

然而，由于客户抱怨太多，正面开发必然困难重重，陈经理选择了“曲线政策”，准备通过服务营销来打开局面。于是，他开始带着技术服务人员去拜访客户。客户方面的对接人态度非常冷淡，足足数落了陈经理半个小时。但是，陈经理还是安排技术服务人员对客户的所有设备进行检修，并给出了维修保养建议。

1个月之后，陈经理又带着技术服务人员拜访客户。对接人依然很生气，骂了半小时，但陈经理还是安排技术服务人员进行了认真的检修。又隔了1个月，陈经理带着技术服务人员第三次拜访，客户骂了陈经理10分钟。如此往复。半年后，客户方面的对接人见到陈经理，改变了语气，邀请陈经理喝茶。陈经理的“曲线政策”终于初见成效，通过服务营销使得客户和厂家之间的关系得到了极大的缓和。除此之外，通过为客户提供半年的设备检修，公司还拥有了一支过硬的技术服务队伍。

接下来，陈经理改变策略，由服务营销向技术营销转变，以服务营销作为基础工作，大力打造技术营销，实现技术突围，充分展示公司产品的技术优势，并且提供售前培训、售中指导，结合售后服务形成一整套完整的措施。这套措施的落实可谓立竿见影。仅2012年的前两个月，公司就实现了销售额2000多万元，一举完成了全年销售目标的50%。

团队能力亟待发育

给客户采购的理由必须是能证明你的方案具有为客户创造独特价值的能力。这种能力是建立在充分理解客户业务运营的基础上的。要做到这一点，企业就必须要有一个职业化的营销团队。

工业品营销对销售人员能力的需求是多方面、全方位的。因此，培养一名优秀的工业品销售人员的投资成本和成长周期均要远远超过快消品销售员。人是营销过程中最具主观能动性的主体，人员队伍的优良与否往往是直接决定项目成败的主要因素，也是决定企业销售业绩的核心。

在现实中，尽管企业战略方向正确、业务模式到位，但营销团队的不成熟常会导致企业的战略难以落地，模式难以释放应有的威力。

第一，单兵作战，个人能力决定项目成败，团队运作效率低下。

在很多区域市场上，企业业绩成败往往系于一人之身。区域经理能力强，该区域的销售业绩就会很高；区域经理能力较弱，该区域的销售业绩往往呈现半死不活的状态。然而，随着交易对象集团化、产品结构专业化、渠道信息特殊化、营销方式服务化，工业品营销也逐渐从产品销售向解决方案销售和项目销售转变。随着客户的需求变得多元化，竞争对手采用“海陆空一体化作战”的战略，之前精于商务交际的“大仙”不再灵光了，号称某方面专家的“大侠”也难以独行江湖；即使是一专多能的“大拿”，也难以叱咤风云了。这一系列的变化迫切需要“大家”的出现。而这个“大家”不再是一个人，而是一个团队。只有保持团队能力的有效组合，企业才能更好应对复杂多变的市场竞争和多元化的客户需求界面。

然而，团队在现实中往往又是一个“个人英雄”的松散结合体，团队利益分配无法形成有效的协同保障，团队成员之间矛盾丛生，团队运作效率低下。

一人吃饱，全家不饿

周处长是某国有控股企业营销公司华中地区的老总，负责公司安徽、河南、河北、湖北四个省的销售工作。虽然负责区域不小，但十多年来，周处长旗下却没有什么业务骨干，始终在“单打独斗”，偶尔会有两三个新入职不久的员工帮忙打杂。而那些有经验的业务人员，不是离职，就是被公司安排到其他大区。结果，尽管工作非常辛苦，但周处长所负责的区域的业绩始终难以形成大的突破。

2013年初，由于认识到单兵作战业务模式和管理模式的弊端，公司高层商议后决定采用区域深度营销模式，由大区层面形成区域团队协同作业的管理模式。新模式采用团队协同作战，制定区域账户，由区域老总负责管理；将大区作为单独的策略中心和模拟利润中心，团队成员之间要求信息完全共享，团队成员的薪酬与业绩直接挂钩，并由大区老总负责统筹管理。周处长和其他几个大区的老总纷纷反对这种做法，一度给新模式的实施带来了巨大的压力。最终，新模式由于阻力太大而未能实施。

第二，队伍结构不合理，梯队难以形成。

在工业品企业中，员工成长周期长，能力要求高，业绩压力大。如果企业激励机制再有一些问题，就往往会造成业务人员严重流失。某企业数据显示，10年以来该企业共入职350多人，截至今年留下的不足10人。高中低和老中青的业务梯队一直处于待发育状态，队伍的两极分化现象较为严重，中坚力量常常处于缺省或空白状态。“将军”“谋士”“士兵”与“后勤团队”难以形成，团队难以形成合力。

第三，员工能力不足，服务不到位，进取心不强，办事效率低下。

销售经理是企业与客户之间的桥梁。然而，销售队伍中充斥的“业务油子”却使这道“桥梁”的承载力大大减弱。而销售经理能力不强，会带来一系列问题。这些问题主要表现在以下几个方面。

第一，员工能力提升缺乏长久机制，员工激励、培训机制与业务模式相违背。

第二，薪酬激励不到位，企业文化氛围差，造成员工存在感不强，服务意识不足，责任心下降，效率低下。

第三，员工心态浮躁，团队学习氛围差，历史项目成功经验没有总结和提炼，现场表现难以抓住客户的兴奋点。

销售队伍的职业化转型不到位是目前国内工业品企业的通病。只有成功实现职业化转型，才能打造出一支具备复合型、开拓型和开放型的高执行力营销团队。

运营体系支撑欠佳

工业品营销靠的是体系和团队。没有反应迅速、高效协同的后台职能体系的有力支持，单靠游走在客户面前的一两个“孤魂野鬼”，客情维护必然是低三下四、七哄八骗的。前期好不容易获得的信任，就像建立在沙子上的塔，顷刻间就会土崩瓦解。企业内部各体系间矛盾与冲突重重，以至于“1+1<2”的现象随时可见。

营销不仅仅是一项单独的业务职能，从客户的角度来看，营销更代表着工业品生产企业的整体经营。协同产生效率，整合产生能量。在工业品营销中，内部协同性是竞争战略的放大器。只有实现内部的高效协同，才能保证前线的“炮火”支援。企业只有通过有效整合自身的内外部资源，才能形成核心竞争力，而要整合外部资源，就必须有能力整合企业内部资源。

第一，研产销矛盾。

研发、生产与营销三个体系，既密切相关，又相互独立、相互制约。具体来说，营销体系，是一个开放、动态与竞争的“人间世界”，强调的是“变化”和“快速应对”；研发体系，是一个技术、逻辑与规律的“自然世界”，面对的是图纸、计算机及各类技术规范标准，强调的是“精准”与“规范”；而生产体系，介于自然与人间两者之间，源于计划，但要面对动荡的市场，强调的是“成本”“质量”与“交期”。因此，在信息不对称的情况下，三大体系的冲突将是一种常态。新品研发的超前或滞后，生产的积货、断货与缺货，在给企业造成损失的同时，也令企业丧失了市场机会。

三个部门的“一台戏”

C公司是上海一家从事通信与网络设备专业制造的中日合资企业。成立15年以来，公司一直发展迅速，仅2007年一年的产值就达到了8.6亿元。但是，伴随着业绩的提升、规模的扩大，公司产、研、销三部门之间也爆发了严重的矛盾。

C公司采用的是直线职能制组织方式，每个部门都有自己的绩效目标。销售部为了提升业绩，希望增加产品线的长度以适应多样化需求，应对竞争，而生产部希望减少产品线的长度以节省成本。销售部抱怨“研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，连续错失销售良机”；生产部抱怨“研发部的新品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本与交期的要求”，而研发部门则是“耗子钻风箱——两头受气”。

三部门之间争执冲突不断，使员工的积极性受到了极大的挫伤，人心涣散，士气低落，整体效率低下。结果，公司高速发展的态势终结，业绩连续五年停滞不前。

第二，营销、销售与市场的矛盾。

从营销组织的角度来看，销售解决的是现实问题，市场解决的是竞争问题，营销解决的是未来问题。三者构成了营销体系的“三叉戟”，营销是“总指挥”，市场是“参谋部”，销售是“战斗队伍”。其中，营销处于销售和市场的上层，指导营销组织在竞争环境中解决现实问题。只有三者步调一致，才能保证营销战略的贯彻落实。

在企业实际运行中，营销、销售和市场的矛盾主要表现为以下几个方面。

第一，营销规划不明确。营销规划解决的是资源配置、核心竞争力强化、组织运营等方向性的问题，需要从产业、行业、产品、竞争、品牌及利润等多个维度来论证说明。在具体实践中，许多企业不能在营销规划上指明路径，直接导致了销售模式和市场策略归于无效，以及对资源形成不必要的浪费。

第二，市场职能的错位和缺位现象严重。市场职能解决的是竞争问题。竞争的本质是创造价值，是要以比竞争对手更有优势的方式满足客户需求，获得回报，而不是简单地打击竞争对手。

第三，销售的模式不对路。销售解决的是现实问题，需要通过见利见效的手段获取客户需求，形成相应的解决方案。所有的销售队伍必须认定的唯一事实是：如果想获得成功，他们必须要为客户创造价值。针对不同的客户，要用不同的方法去为他们创造价值。成功的关键在于明白哪一种销售方法更适合客户，更能创造价值。如果不能够准确理解客户的类型和需求特征，所形成的方案将大打折扣或毫无效果，甚至适得其反。

两种途径，两片天空

某控股公司下辖三大业务板块，分别为房地产、化工和无纺布。其中，无纺布为其核心业务，2012年即实现销售额2.2亿元。只是目前公司无纺布业务的产能基本饱和，要想进一步提升比较困难。

就现在的市场竞争形势而言，公司开始将产品定位为高品质产品，生产设备又是完全从德国进口，产品在国内市场属于中高端，应用范围遍布八大领域。另外，公司无纺布的销售采用了B2B的营销模式。客户在采购无纺布作为原材料时有着严格的技术标准，且技术标准是客户的首选目标，价格及配送的及时性都在其次。

针对这一情况，2013年年初，公司拟对无纺布业务进行投资，但是不知道如何投资才能确保投资回报率最大。经过多轮会议磋商后，两条营销规划路径出炉：第一条，投资于目前在国内市场上有比较优势的应用领域，实现产能的迅速放大，通过产能的放大实现价格降低，来提升客户的销售占比，实现新客户的强势开发；第二条，投资于目前在国际市场上出口较大的应用领域，实现产品品质的快速提升，直面国际品牌的竞争。

从理论上看，上述两条路径似乎都能说得通，但是经过咨询专家评审之后，公司发现二者还是有本质上的不同。

第一条路径的思路，是通过投资国内优势应用市场，放大产能从而摊薄固定费用，实现产品单价的降低。在保证既定品质的前提下，通过价格降低来为客户提供比竞争对手更高的价值；实现在保证既定利润率的情况下，销售额的迅速放量，投资回报率大幅提升。该路径的目的，是在保持竞争环境相对稳定的前提下，通过提升产品价值来获取更高的投资回报。

第二条路径的思路，是通过投资国外出口额较大的应用市场，强化产品研发，提升产品的品质，提高产品的附加值，来实现更好的投资回报，但是产品的研发费用增加导致产品成本的提升，而产品研发的投入在短期内难以实现产品品质的快速提升。同时，产品品质在很大程度上受工艺管理水平的影响，单纯强化研发很难产生直接的效果。这样的话，产品的竞争力在国内外市场上不但没有实现提升，反而会由于产品的价值下降导致竞争力削弱，投资回报率难以得到有效保障。

因此，貌似两条路径都可以实施，但是详细分析下来，第一条路径的营销、销售和市场的目标是一致的，而第二条路径的营销、销售和市场的目标难以达成一致。

工业品营销所有问题均表现为成长的问题，并直接体现为经营业绩的好坏。总结起来，包括三个层面的问题。

第一，在战略与经营理念层面，未形成统一的经营基调。在这种情况下，客户价值创造难以在企业内部达成共识，战略的制定没有形成以市场为导向、以客户为中心的规划体系。

第二，在营销策略层面，不具备灵活的策略指定能力。基础工作不到位和创新能力不足是这个层面的关键问题。

第三，在营销执行层面，组织协同、基础管理以及人员梯队的不足，造成执行力难以得到充分保证。

创新是工业品营销突围而出的法宝

改变营销思维

从工业品营销困境及其产生原因的分析结果，可以看出，工业品企业的营销正在发生一系列的转变。这些转变主要表现在以下几个层面。

从增长模式来看，正在从无序不可控的自然增长向突破性的战略增长转变；从销售模式来看，正在从产品导向的推销模式向需求导向的营销模式转变；从开发模式来看，正在从个人智慧结合公司资源向项目型立体化运作转变；从人员推广来看，正在从单枪匹马的个人英雄向团队作战的组织营销转变；从销售管理来看，正在从业务型销售结果管理向项目型销售流程管理转变；从客户质量来看，正在从低端低质低价值客户向高端高质高价值客户转变；从客户服务来看，正在从成本导向的交易营销向价值创造的关系营销转变。

在价值营销时代，时代在变化，竞争对手也在变化。当工业品营销回归到市场营销的本质——创造和传递价值这一核心命题上时，理解时代变化是基础。而要应对这些变化，企业首先要转变营销思维。

从对立导向到合作导向

正如德鲁克所言，未来的竞争不再是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争。企业必须在产业链中清晰定位，明确企业能为客户提供何种价值。这就需要企业从过去的“销售—采购”对立的思维中走出来，换位思考，站在客户经营和发展的角度，同客户合作促进客户的成长，从而在客户的成长过程中获取自身的价值回报。

从价格导向到价值导向

战略的核心命题就是慎重地选择与众不同的行为模式，实现独特的价值取向。价格是价值在策略层面上的演绎。单纯追求价格导向的企业往往是追求在具体的活动上做到最好，追求执行力的挖掘。然而，执行力所带来的边际效益是递减的。况且，客户需求的往往是恰当的，但未必是最好的。因此，能够根据客户需求，提供恰到好处的价值，才是应对客户需求和行业竞争的上策。

从单点导向到整合导向

单靠一拳一脚打天下的时代已经一去不复返了，一个要素已经不能支持整个市场。单纯依靠企业内部系统能力的方式也不再那么可靠了，单靠关系营销不再靠谱，单靠产品技术也会深感“好酒也怕巷子深”。在追求产业价值链一体的互联网时代，工业品企业想要以经济的方式实现客户需求的满足，需要调动一切可以利用的资源，善于整合者才是王者。

从内部导向到市场导向

郭士纳曾经说过：“把我们做的所有事情转移到顾客身上，把IBM变成一个市场驱动的，而非内部聚焦、过程驱动的公司。”正是这样一种思维造就了“跳舞的大象”。因为只有市场驱动的企业，才能看到外部的环境以及环境的变化。而这正是中国企业在成长过程中所缺乏的。

与国外企业相比，国内企业在自我发展和行业竞争中，明显地带有更多的内部导向。因为我们一直关注竞争，并认为只要具备了内部效率和能力，就具备了外部竞争的能力。然而，内部导向导致的各自为政的现象，比如销售想要销量，财务想要管控成本，生产在追求最低成本，这些看似讲究内部效率提升的思维，在没有统一的客户价值作为目标导向的情况下，结果往往是单元效率最优，而系统效能较差。

从单兵导向到团队导向

市场驱动型营销组织，需要具有互补专业知识和技能的人才在同一个团队中共事，持续不断地为组织客户提供更优质的服务，同时不断创新和开发新的策略以进入新的市场。工业品营销需要强大的单兵作战能力，但是这并不意味着我们在市场拓展过程中强调单兵导向。独孤求败式的“大侠”显然不能满足客户多层次需求的能力要求。

如果有，那就得是像神一样的人物：懂得人心人性，像个大仙；懂得经营管理，擅长战略规划，像个咨询师；懂得产品技术，像个专家；懂得市场规则，善于人际交往，像个职业行家；能说会道，八面玲珑，像个演员。即使有这样一种人，那也是凤毛麟角。

工业品营销是一项系统工程，不但要通过单点突破打开局面，还要具备系统能力跟进。因此，我们需要独当一面、一专多能的专业人员组成一个强有力的团队。

适应新营销规则

在高强度近身对抗的超竞争状态下，工业品企业将会对企业提出哪些新的要求，企业所面临的游戏规则又会发生什么变化呢？归纳起来，新营销规则有三点：企业之间的竞争是建立在信息基础上的动态博弈，竞争更强调创新的速度与能力，以及基于系统运作效能的竞争。

信息基础上的动态博弈

“情报比导弹更重要。”商场如战场，作为企业核心竞争力中的重要组成部分，商业信息竞争力的强弱在很大程度上决定着企业未来的生死存亡。信息继人才、资金和技术之后，被美国哈佛商学院列为关系到企业生死存亡的第四种因素。信息是博弈成功的筹码。在工业品营销中，信息往往是不对称的，信息的优劣和多寡决定着企业在竞争中的胜负。

所有的博弈都起源于利益的争夺，利益的争夺是博弈的基础。在与竞争对手的多轮博弈中，一定要有纵观全局的格局，充分获取决策必需的信息，选择有利于全局的策略。

应变创新的速度和能力

创新应是一种可持续的不断改进的行动，它是作为市场领导者或意欲成为市场领导者永恒追求的主题。企业不但要持续创新，更要快速创新；局部创新还远远不够，必须要系统创新。企业不但要进行技术创新，还要进行模式创新和管理机制创新。

结合市场和客户的创新能力，工业品企业需要在满足客户动态化需求的同时，形成有效的竞争壁垒，从而赢得在一段时间内的竞争优势。

系统运作效能

企业必须要将战略、战术和执行进行高效对接，将组织的高、中、基层充分调动起来，将业务的前端渠道、中端营销和后端职能支持有效组合起来。营销策略是牵一发而动全身的，可以直接对整个局势造成重大的影响。企业不能简单追求短期销售收入，应该具备长期赢利的能力。这就需要企业系统组合营销策略，从而形成动态的竞争优势，在见利见效挣钱的同时，获得长期赢利保障。

百年伊顿凭什么历久弥新

伊顿公司执行副总裁L.Jonsson在接受《经理人》记者专访时说：“运用全球化的视野，真正去了解市场，倾听客户的声音，把战略、技术和市场有机地结合起来，具有这样的能力才能最终实现公司的持续性发展。”2011年，伊顿公司销售收入达到160亿美元，在全球拥有员工约7.3万名。在百年发展历程中，伊顿凭什么历久弥新？

有效配置全球研发资源

伊顿公司制造了世界上第一个由齿轮驱动的卡车轴承。这为伊顿公司在运输领域的发展奠定了基础。保持技术的不断创新和领先优势，帮助客户减少能源管理成本，是伊顿公司的不懈追求。那么，伊顿公司是如何确保其技术领先优势的呢？归纳起来，具体有以下几点。

第一，全球研发资源互动，研发团队高效协作。

第二，研发团队与当地客户紧密结合，了解地区性的市场需求。

第三，公司提供了整体研发的解决方案，以对长期、中期和短期研发项目的管理实现动态平衡，紧跟不同市场的变化。

第四，公司通过与中国、印度及欧美各国的大学建立合作关系，来提升新技术研发能力，并同时为研发团队储备和招聘到更好的人才。

围绕动力管理的多元发展

伊顿公司从最初生产卡车轴承等车辆零部件业务逐步扩大到电气和工业领域，现在业务涉及电气、宇航、液压和车辆四个不同领域，并在许多工业领域保持全球领先地位。

近10年，伊顿的整体业务进行了重大转型，从零部件供应商变成解决方案供应商，从传统的机械产品转向电气类、电子类、控制类产品。伊顿公司是如何由单一业务成功转型为多元化业务结构的呢？伊顿公司在中国可以叫作百年老店，但百年老店往往意味着企业发展失去活力。伊顿公司又是如何保持发展活力的呢？归纳起来，主要有以下几点。

第一，将业务分成早周期、中周期和晚周期三类，对长、中、短的业务发展周期进行平衡组合，使多元化业务实现地区平衡、业务平衡和商业周期平衡，据经济周期进行资本投资和业务的多元化配置。这样，整体业务受宏观经济波动的影响较小。

第二，研发出业内最好的技术来保证不落后于竞争对手。

第三，搭建好组织架构，真正了解本地市场需要，使公司的组织架构能够做出适合本地市场的决策，能够抓住本地市场的机会，而不是所有决策都要由总部来做。

第四，多元化业务都是围绕共同的战略和主线（即动力管理）来发展的。一套完整、统一的运营系统，即伊顿业务体系，用来保证公司采取同样的核心战略。

战略收购加快全球化步伐

在业务发展多元化的同时，伊顿公司也在全力推行全球化战略。2010年，在伊顿公司的销售收入中，美国市场之外的收入占到了55%，并且随着业务的拓展，其市场遍及全球150多个国家和地区。

伊顿创始人约瑟夫·伊顿坚信，战略收购是拓展业务最好的方法。20世纪70年代后期，伊顿公司完成了数次大规模并购，形成了电源控制、电力配送、宇航控制、国防电子的业务组合。2003年至2008年，伊顿公司陆续收购了Delta公司、Powerware公司、永华集团控股公司、美国恒维工业公司、森源国际控股有限公司、飞瑞股份有限公司、穆勒集团等。通过收购，伊顿公司加快了在全球的业务布局。

伊顿公司全球化的另一大策略是，以技术换市场，即先与当地企业合资，然后逐渐走向独资。比如，伊顿公司1993年与山东济宁市液压公司建立合资公司，到2002年该公司成为伊顿的独资企业；1996年与苏州电器设备集团公司建立合资公司，到1998年该公司成为伊顿的独资企业。伊顿公司通过合资、并购和独资的形式迅速发展，现在其旗下所有业务都在中国有所发展。