5．管理职责
5.1管理承诺
最高管理者应通过以下活动，对其建立、实施质量管理体系并持续改进其有效性的承诺提供证据：
a) 向组织传达满足顾客要求和法律法规要求的重要性；
b) 制定质量方针；
c) 确保质量目标的制定；
d) 进行管理评审；
e) 确保资源的获得。
本章是各级银行最高管理者必须熟悉的内容。最高管理者是指在最高层指挥和控制银行的一个人或一组人。本章规定了最高管理者应当完成的九项职责：“一个承诺、一个指定和七个确保”。即管理承诺、指定管代、确保顾客要求得到确定并予以满足、质量方针的制订、质量目标的建立、质量管理体系策划符合要求并保持完整性、职责权限明确沟通、内部沟通有效和管理评审进行。
本条款阐述了银行最高管理者应作出的管理承诺，即建立、实施和持续改进银行的质量管理体系。评价一个银行的最高管理者是否在本行质量管理体系的建立、实施和改进方面发挥了领导作用，重点表现在以下五个方面：
（1）银行的最高管理者是否向本行员工传达了满足“两个要求”（法律法规要求和顾客要求）的重要性？证据何在？可以是讲话材料，也可以是会议记录，而且要具体落实。
（2）质量方针是银行在质量方面的宗旨、方向和目的。银行的最高管理者要亲自参与制订本行的质量方针。对本行质量方针的理解和执行提出要求，并亲自签字批准对外发布。
（3）银行的最高管理者要确保本行质量目标的制订，要求其给予关注，提出制订质量目标的具体要求以及对质量目标的考核评价要求，组织有关部门制订并分解到相关的职能部门和岗位。
（4）银行的最高管理者要亲自主持管理评审。要按策划的时间间隔去评审，评审结果要予以明确，评审记录要予以保持。
（5）银行的最高管理者要保证银行服务所需资源给予有效配置。如：人员的配备、设施设备配置、工作环境的改善等等，凡是业务部门必需的资源，最高管理者有责任加以解决。
5.2以顾客为关注焦点
最高管理者应以增强顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足（见7.2.1和8.2.1）。
顾客是银行赖以生存和发展的基础。银行要发展，必须满足顾客的要求，并不断提高顾客的满意程度。顾客的要求有4种：明示的产品要求、隐含的产品要求、法律法规的要求和银行附加的要求。银行应将其获得的顾客要求在银行内部加以确定，如通过“顾客要求的评审”、“设计开发的输入”和“设计开发的输出”规定的活动将其转化为产品、过程的特性或规范，并通过体系的运行满足顾客的要求。顾客满意是指顾客对其要求已满足的感受的程度。顾客要求得到满足并不一定说明顾客很满意。银行要通过沟通了解顾客的满意程度，并给予提高。
5.2条款是ISO9001标准的一大中心思想，ISO9001标准所追求的目标就是增强顾客满意。对银行来说，增强顾客满意不仅仅是一线员工的职责，更是各级银行最高管理者的质量职责。标准“7.2.1与产品有关的要求的确定”和“8.2.1顾客满意”都作了具体规定。围绕顾客满意，标准以“识别—策划—实现—评价—改进”为主线，在整个标准中一一贯穿。这些条款的具体落实，对于银行了解顾客、尊重顾客、争取顾客、有效占领业务阵地，至关重要。识别：5.2、5.3、6.1、7.2.1、7.2.2；P策划：5.2、5.3、5.4、6.1、7.1、8.1；D实施：5.1、5.2、6.2、6.3、6.4、7.3、7.4、7.5；C评价：7.2.3、8.2.1、8.2.3、8.2.4、8.3；A改进：8.4、8.5。
5.3质量方针
最高管理者应确保质量方针：
a) 与组织的宗旨相适应；
b) 包括对满足要求和持续改进质量管理体系有效性的承诺；
c) 提供制定和评审质量目标的框架；
d) 在组织内得到沟通和理解；
e) 在持续适宜性方面得到评审。
质量方针是由银行最高管理者正式发布的、代表本行质量管理总的意图和方向的执行性文件。
在策划制订质量方针时，必须考虑三个方面的信息含量，概括起来，就是：“一个适应”、“两种承诺”和“一个框架”。
“一个适应”：质量方针必须与银行的经营宗旨相适应。可以说，银行的经营宗旨决定了银行的质量方针。
“两种承诺”：质量方针必须包含“对满足顾客要求的承诺”和“对持续改进质量管理体系有效性的承诺”。
“一个框架”：质量方针应为质量目标的制订和评审提供一个可操作的组合框架。
标准同时还强调，各级银行最高管理者在质量方针方面必须履行两种职能：一是确保质量方针在银行得到有效沟通和理解；二是要对质量方针进行持续评审，以确保银行的质量方针具有适用性。
ISO9000：2008标准对“质量方针”的定义是：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。
质量方针应达到以下两个方面的目的：一是质量宗旨。比如：对质量和质量管理的基本态度、对顾客（社会）的质量承诺、实现质量承诺和目标的主要方法或措施等；二是质量方向。比如：质量目标、实现质量目标和质量改进所应遵循的途径等。
质量方针的具体作用是：
①充分反映最高管理层的质量意识；
②充分反映员工的质量意识；
③对顾客（社会）的质量要求作出承诺；
④激励全体员工；
⑤指导质量管理；
⑥构成组织总方针的主要组成部分；
⑦具有较强的权威性，切实指导本组织的质量管理工作。
5.4 策划
5.4.1质量目标
最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容（见7.1 a））。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。
“5.4.1质量目标”是“5.4策划”的一个重要内容。本条款要求目标具有“4性”：一是层次性。银行最高管理者必须保证在银行的相关职能和相关层次上建立质量分目标。从这一点我们不难看出，银行除了有一个质量总目标外，还要有相关的质量分目标作支撑，所有的质量分目标都应该为质量总目标服务。二是全面性。银行的质量目标要包含满足产品的赋予特性和固有特性要求所需的所有内容。三是可测性。质量目标可以是定性的，也可以是定量的，但应尽可能量化，要可测量、可考核、可追求。特别要有考核的依据和标准。四是一致性。目标与方针相一致。方针为目标提供框架，目标要体现方针的要求。
必须明白，质量目标决非是经营目标的翻版!它应该是紧紧围绕质量工作这一主题，包括满足银行服务要求所需的内容，比方说顾客对银行服务的满意程度，包括顾客投诉等等。但是质量目标可与经营目标一并下达、一并考核。
5.4.2质量管理体系策划
最高管理者应确保：
a) 对质量管理体系进行策划，以满足质量目标以及4.1的要求。
b) 在对质量管理体系的变更进行策划和实施时，保持质量管理体系的完整性。
5.4.2条款是关于质量管理体系的策划要求，各级银行最高管理者有责任确保本行的质量管理体系符合以下两点要求：
（1）符合4.1条款按过程进行策划的要求，同时满足银行所制订的质量目标要求。
（2）符合标准的完整性要求。银行所建立的质量管理体系如有不适宜之处，或某些部门合并、外部发生重大变化时，必须对它进行更改。但是，在更改时，应注意把好策划关和操作关，务必使更改后的质量管理体系符合标准的具体条款，具有完整性。
5.5职责、权限与沟通
5.5.1职责和权限
最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通。
5.5.1条款是关于职责和权限的要求。“规定”就是进行明确，且形成文件；“沟通”就是要让大家知道，便于联系和汇报工作。“职责”就是“必须这么做”，“权限”则是“可以这么做”，两者是相互对应的，有职必有权，权服务于职。各级银行最高管理者要确保本行各职能部门、各岗位的职责权限得到明确，并加以规定。在确定职责和权限时，要注意各职责之间的连贯性，要形成一个质量管理的闭环，不能出现管理“断层”。同时，要把各职能部门、各岗位的职责权限在本行内部进行沟通，以明确部门之间、岗位之间的职责和分工。银行业的职责和权限的确定，要体现监管部门的明确规定，符合《商业银行授权授信指引》等有关内控制度的要求。
银行组织结构是指银行为了行使其职能按某种方式所建立的职责、权限及其相互关系。在银行全部管理工作中，应设置与质量体系相适应的组织机构，理顺机构的职能，规定机构各部门的隶属关系和协调、联系方法。
质量体系的组织结构是构成体系本身以及经营管理组织结构的重要组成部分，是质量体系各个要素彼此之间协调联系的结构纽带和组织手段。
组织机构的设置取决于组织的规模和产品（服务）的性质、特点等因素，同时，应考虑质量职能的实施和监督两个方面，建立健全强有力的质量管理和质量检验部门，负责质量活动的计划、组织、协调、指导、检查、监督和考核工作。这是质量体系组织机构中的重要方面，应高度重视，予以组织落实，以使其各自均能独立、有效地行使职权。
为提高质量体系的有效性，在质量体系组织结构的再造调整中，应考虑以下因素：
（1）提高市场调研和产品开发的能力。一个创新的产品和服务将可能把顾客潜在的需求变成现实的市场，开辟一个经营新天地。因此，应使组织结构适应从偏重生产过程的管理方式向以市场营销和产品开发为两大龙头的发展方式转变。在坚持技术进步、增加科技资源投入的同时，应运用组织手段确立新产品开发的重要地位。
（2）将传统的职能型金字塔式的组织结构向过程型扁平式的组织结构转变。因为质量体系是由相关的过程连接而成的，所有的工作都必须通过过程才能实现和完成。因此，改善过程接口是提高体系总体效率的关键。避免层次繁多，机构重叠、臃肿，致使职责权限过于集中，制约了横向协调功能的发挥，因而大大降低体系运行效果的现象。
（3）减少交叉的组织结构。按质量要素和质量职能设置部门，一个要素必须有一个并且只能由一个职能部门主管，若干个其他职能部门配合，而一个职能部门则可以主管一个或几个要素。同时，应将计划和执行的职能分开。职能部门的设置数量，应以精简效能为原则，把管理层次减到最少，但又能将质量职能落实到部门为宜。职能部门设定之后，应理顺各项质量活动的相互关系，明确相互间的接口。应因事设岗，按岗选人，按质量目标值的分解、落实，严格考核。
组织结构的设计和机构的设置应该充分有效地配置组织自身可以掌握的各类资源，降低成本，提高市场竞争力。组织的形式以及管理层次间集权与分权的程度，不是一成不变的，必要时应根据体系环境、组织发展和市场竞争的需要进行创新和再造。当前，银行业的组织结构主要有以下几种形式：
1）单一银行制
所谓单一银行制，即一家银行原则上只有一个营业机构。在单一银行制这种组织制度下，银行都是各自独立的、一般不存在从属关系。
由于单一银行制不允许设立分支机构，所以采用这种外部组织形式的银行在经营范围上也受到严格的地域限制，业务辐射面较窄，带有明显的地方性银行的特征。实行单一银行制度在美国比较典型。(www.xing528.com)
2）分支银行制
分支银行制是同单一银行制相对而言的一种银行制度。所谓分支银行制，即法律允许银行在国内外设立众多的分支机构。银行的总行一般设在各大中心城市，所有分支机构均归总行领导。分支银行制是目前西方国家普遍实行的一种银行制度。
实行分支银行制的国家很多，有英国、意大利、日本、瑞士等，其中最典型的是英国。作为英国最大的四家商业银行的国民西敏士银行、巴克莱银行、米特兰银行、劳埃德银行清算银行，在全国各地拥有的分支机构就达12008多家。这些银行还在国外设立众多的分支机构，把业务触角延伸到国外。仅以国民西敏士银行为例，该行近年来在世界近十个国家设有分支银行，仅在美国就有一百多家分支机构。
3）控股公司制
控股公司制又称集团银行制，就是由一集团成立股权公司，再由该公司控制或收购两家以上的银行。在法律上，这些银行虽然是独立的，但其业务与经营政策统属于同一股权公司所控制。银行控股公司有两种类型：单一银行控股公司和多银行控股公司。前者是由主要业务不在银行方面的大企业，拥有某一银行的主要股份组织起来的；后者是由一个大银行组织一个控股公司，其他小银行从属于这一大银行。这种制度在美国最为流行。
4）连锁银行制
连锁银行制，也叫做联合制。是指由某一个人或某一集团购买若干独立银行的多数股票，若干独立银行在法律上是独立的，也没有股东公司的形式存在，但其所有权掌握在某一个人或某一个集团手中，其业务和经营政策统一由一个人或一个决策集团控制。这种银行机构往往是围绕一个地区或一个州的大银行组织起来的，几个银行的董事会由一批人组成，这种组织机构中的大银行，为连锁银行集团确立银行业务模式，以它为中心，形成集团内部的各种联合。这种银行制度在美国西部比较发达，它与控股公司一样，都是为了弥补单一银行制的不足，回避对设立分支行限制而实行的。但连锁银行与控股公司相比，有它的局限性。因为受个人或某个集团的控制，因而不易获得银行所需要的大量资本，所以许多连锁银行相继转为银行分支机构，或者组织成控股公司。
5）股份制银行的内部组织结构
在现代市场经济条件下，商业银行一般都采用股份公司的组织形式，股份银行制度的产生标志着现代银行制度的建立，也是公司制在金融领域最具代表性的体现。尽管世界各国的股份银行有的是公股的，有的是私股的，还有的是公私合股的，但从反映商业银行的基本组织形式上来讲，基本上是相同的股份公司制。
商业银行内部组织机构的设置遵循三个原则：
①以充分发挥商业银行的职能，开展有效地经营，增强商业银行的竞争力；
②按照股份公司的一般要求，体现公司制的特点；
③商业银行的自身规模，设置纵向管理层次和横向职能部门。
通常来讲，商业银行的内部组织机构由决策机构、执行机构和监督机构所组成。决策机构包括股东大会和董事会。另外有些商业银行董事会下设各种委员会，这也属于决策机构。执行机构包括总经理（或行长），以及总经理领导下的各业务部门。监督机构主要有监事会和执行监督职能的各种检查委员会。
5.5.2管理者代表
最高管理者应在本组织管理层中指定一名成员，无论该成员在其他方面的职责如何，应使其具有以下方面的职责和权限：
a）确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持；
b）向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的需求；
c）确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。
（注：管理者代表的职责可包括与质量管理体系有关事宜的外部方联络）
5.5.2条款是各级银行管理者代表的确定以及管理者代表的职责问题。
各级银行管理者代表是由本级银行最高管理者加以指定的。当然，管理者代表不一定要求专职，但是，作为管理者代表，必须有能力履行以下三个方面的职责：
（1）确保质量管理体系所需的过程（4.1条款所涉及的过程）得到确立、实施和保持；
（2）向本行最高管理者报告质量管理体系的业绩（如顾客满意度和目标实现情况）和一切改进需求；
（3）通过各种方式（如培训、鼓励、交流等）适时向员工传达满足顾客要求的重要性，关注顾客满意度的测算结果。
同时，管理者代表应负责与质量管理体系有关的外部联络事项。例如，体系所涉及的外包过程、体系的咨询、认证活动等。
5.5.3内部沟通
最高管理者应确保在组织内建立适当的沟通过程，并确保对质量管理体系的有效性进行沟通。
5.5.3条款是解决部门之间、岗位之间上下左右的沟通问题。标准要求，银行应建立具体的沟通过程，确定内部沟通的具体方式、时机、内容、部门和方法。针对管理体系的有效性进行沟通，掌握体系运行中的具体情况，便于改进。
沟通的方式有会议、文件、信息简报、网站、公告栏、版报、新闻媒体、电话、广播、口头、短信等；沟通的内容有顾客满意度、顾客要求、方针、目标实现情况、经营决策、文件更改、相关方事宜、行业法规政策、事故案件等。沟通的范围有内部、外部，也有上对下的沟通和下对上的沟通。目前要特别关注下对上的沟通，确保员工和基层的信息及时能反馈到领导和管理层。
加强管理层与员工的有效沟通，可以使管理层更加了解员工的想法和意见，有利于管理层改进工作，满足内部顾客的需要。摩托罗拉（中国）电子有限公司建立多种信息反馈和上下沟通的渠道，设立了“畅所欲言”信箱和总经理座谈会，鼓励员工对公司的各种事务提出意见、建议、评论和投诉，并对提出良好建议的员工进行奖励。通过这些沟通方式，总经理和各部门往往能了解到公司管理的不足之处，及时得到员工对公司各项制度的意见和建议，了解他们最真实的想法和需要，针对具体问题及时加以解决，力求做到“内部顾客满意”。在企业中要实现“内部顾客满意”，其方法、方式、手段多种多样，但万变不离其宗，就是“以人为本，以人为中心”。以员工为企业的中心，尊重关怀员工，倾听他们的呼声，与他们共享利益，改善企业的内部管理，则能达到“内部顾客满意”，从而激发员工的主动性、积极性和创造热情，增强内部凝聚力，使企业获得成功。
5.6 管理评审
5.6.1总 则
最高管理者应按策划的时间间隔评审质量管理体系，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。评审应包括评价质量管理体系改进的机会和变更的需要，包括质量方针和质量目标。
应保持管理评审的记录（见4.2.4）。
5.6.1条款是关于管理评审的总要求。
管理评审是最高管理者的职责之一。标准要求，各级银行最高管理者要按计划的时间间隔进行管理评审。时间间隔每年进行一次，但不能超过12个月。评审活动必须由最高管理者亲自主持。评审的对象就是要评审银行所建立的质量管理体系，包括质量方针和质量目标。管理评审的最终目的，就是要确保银行的质量管理体系持续具有适宜性（文件是否适用）、充分性（内容是否充分，有无遗漏或有没有脱离标准的要求）和有效性（按照所建立的质量体系运作所收到的实效）。为什么要进行管理评审？主要原因一是银行所处的内、外环境是不断变化的。从外部看，由于质量管理体系标准不断变化、顾客要求和期望随着社会的进步也在变化、先进技术的更新应用、监管法律法规不断变化、市场情况在不断变化。从内部看，管理人员的变动、组织结构和职责的调整、组织规模的变化、产品种类和型号的变化、组织运行机制的变化、新技术新工艺的应用、新设备新生产线的采用引起的资源等基础设施的变化。二是充分性有待于逐步提高。由于建立体系时对标准理解的局限、过程识别的不一定很充分、过程控制方法和规定不一定很恰当等都有待于在通过一段时间的运行之后进行评审，只有经过评审才能发现各种持续改进的需求。三是体系运行的有效性也有待于通过评审进行一下度量。通过评审可以对比方针、目标和策划结果的实现程度。如顾客的反馈、过程的业绩、产品的符合性、审核的结果等。四是评价体系改进机会和变更需要也要求通过管理评审来进行。
管理评审的一些资料都是质量记录，应该按质量记录的要求加以保存。
5.6.2评审输入
管理评审的输入应包括以下方面的信息：
a）审核结果；
b）顾客反馈；
c）过程的业绩和产品的符合性；
d）预防措施和纠正措施的状况；
e）以往管理评审的跟踪措施；
f）可能影响质量管理体系的变更；
g）改进的建议。
5.6.2条款是对管理评审输入的有关规定。
管理评审的输入就是评审之源，决策之基。包括以下七个方面的内容：
（1）内部质量审核、顾客（第二方）审核、第三方认证审核，包括监督审核的报告资料。
（2）客户有关银行产品功能性能、服务种类、服务态度、时间及效率等的意见反馈资料。
（3）银行（包括分支机构）服务过程的运行业绩（观念上的转变、目标实现情况），以及银行服务的合格情况；具体为全行及分支机构的体系运行情况报告。
（4）银行采取的各种预防和纠正措施的实施情况报告。
（5）上次管理评审的改进决定的跟踪实施情况报告。
（6）影响银行质量管理体系变更的具体因素；如机构、产品等变化。
（7）体系运行中所收集到的对体系需要改进的具体建议。包括文件、记录等修改意见。
5.6.3评审输出
管理评审的输出应包括与以下方面有关的任何决定和措施：
a）质量管理体系有效性及其过程有效性的改进；
b）与顾客要求有关的产品的改进；
c）资源需求。
5.6.3条款是对管理评审输出的一些要求。
评审的输出是管理评审活动的结果，是最高管理者对银行的质量体系乃至经营宗旨作出战略性决策的重要基础。它主要应涉及三个方面的内容，即四个改进：
（1）体系方面的改进决定和措施。通过管理评审活动，提出对体系改进的要求如对质量方针、目标实现方面的改进，对组织结构、职责、权限、文件、记录等方面的改进。
（2）对过程进行的改进决定和措施。由于流程改造、新工艺、新技术采用引起的服务实现过程的改进。
（3）与顾客有关的服务的改进决定和措施。针对顾客的需求反馈，（包括针对顾客规定的明示和未明示的要求，及法律法规要求对本行的服务提供所做的改进决定与实施措施。）
（4）有关资源需求的决定和措施。解决质量管理体系运行的必备资源，如：人、财、物、信息等资源的提供。
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