人人都有争强好胜的心理。在这种心理作用下，每个人都希望“比别人站得更高”或“比别人更重要”，管理者在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。从心理学上来说，这种激励通过激发自我优越的欲望，调动人们的潜能，发挥出无限的力量。
前美国国务卿基辛格博士，无论他多么的繁忙，都会把计划书做到最好。当一位助理呈递一份计划书给他的几天之后，该助理问他对其计划的意见。基辛格和善地问道：“这个计划是你所做的最佳计划吗？”
“嗯……我在这份计划书上确实花费了相当大的工夫。”助理的表情有些不快。
“我感觉如果你能够再做些改变的话，肯定会更好。你要知道，别人是无法完成这份计划书的，难道你不希望将这份计划做得完美无缺吗？”基辛格充满期待地对助理说。
此时的助理眉开眼笑地说：“听您这么一说，或许有一两点可以再改进一下……需要再多说明一下……”
接着，这位助理走出了办公室，腋下挟着那份计划书，下定决心要研拟出一份任何人——包括亨利·基辛格必须承认是“完美的”计划。
紧接着，这位助理日夜工作三周，甚至有时候就睡在办公室里，终于完稿了！他很得意地迈着大步走入基辛格的办公室，把报告就交给了基辛格博士。
当他听到那熟悉的问题——“这的确是你能做到的最完美的计划了吗”时，他激奋地说：“是的，国务卿先生。”
“非常好，很感谢你的辛勤劳动。”基辛格说。
要想把竞争机制真正在企业中建立起来，就必须先解决下面两个问题：
1．激起员工的“逞能”欲望
员工都是有一定能力的，其中有些人愿意并且希望能够大展身手，展现自己的才能；而有的员工则由于种种原因，表现出一种“怀才不露”的状态。这就给管理者提出了一个问题：如何诱发员工的“逞能”欲望？为此，通常的做法有两种：
（1）物质诱导，也就是按照物质利益的原则，通过奖励、待遇等杠杆，促使员工努力工作、积极进取。
（2）精神诱导，这其中又分为两种情况：(www.xing528.com)
①事后鼓励，例如在员工完成了一项任务后给予其表彰或表扬。
②事前激励，也就是说在员工完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励，使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。如此一来，他求胜心理必然会被成功的意识所支配，从而能够乐于接受任务并竭尽全力地完成。特别是对于那些好胜心或者进取心比较强的员工来说，事前激励要比事后鼓励更有效果。
一般来说，事前激励有两种做法：一种是正面激励，另一种是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励，向其明确事后的奖励政策；后者就是通常所说的“激将法”。由于这种做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激，所以一般都能取得成功。
2．增强员工的荣辱意识
荣辱意识是使员工勇于竞争的基础条件之一。但是每个人的荣辱意识各不相同。有的人荣辱感非常强烈，而有的人荣辱意识则比较弱，甚至还有的人几乎不知荣辱，因此，企业管理者在启动竞争用人的方法时，必须强化员工的荣辱意识。
增强荣辱意识，首先要激发员工的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，并且与人的荣辱意识有着密切联系。自尊心的丧失容易使人变得妄自菲薄、情绪低落，甚至内心郁郁不满，从而极大地影响员工的劳动积极性。
但是事实上，并不是每个人都具有强烈的自尊心。根据有关分析，员工自尊心的表现程度大致分为三种类型，即自大型、自勉型和自卑型。
对于第一种人来说，他们的荣辱感极强，甚至表现为受“荣”。而不能受“辱”，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩。这就要求管理者对他们加以正确引导，以防止极端情况的发生。
对于第二种人来说，其荣辱意识也比较强，只需要你稍加引导就可以了。
对于第三种人来说，管理者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力和价值。
增强荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”，何为“辱”，员工应当有一个明确的认识。在现实中，荣辱的区分确实存在问题。比如说，有的人把弄虚作假当成一种能力，而有的人则对此嗤之以鼻；有的人把直言直语看做是无能的表现，而有的人则认为这是忠诚老实的反映。所以，企业管理者应当让员工分清正确的荣辱界线，这样才能保证竞争机制的正确方向。
另外，增强荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。应当让员工们看到：进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者荣，邪者辱。这样，员工们的荣辱意识得到增强，其进取之心必然得到增强。
总之，“逞能”的欲望是人类在进化过程中形成的特殊心理。一旦把员工的这种欲望激发出来，就能产生巨大的能量来为公司创造效益。
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